Kamu performans yönetimi ders notları

Kamu Performans Yönetimi

KAMU PERFORMANS YÖNETİMİ KAVRAMI

son yirmi yıl içinde ekonomik kaygılarla söz konusu ülke yönetimlerinin, kamu sektörünü personel açısından küçültme politikası izlediği ve bu politikayı da şu iki farklı yöntemle uygulamaya geçirdikleri görülmektedir Birinci yöntemle bazı ülkelerde belli bir program dâhilinde, kamu hizmetlerindeki bazı iş ve görevler kaldırılmıştır. Örneğin Almanya’da 1993 yılından bu yana yıllık % 1 ila 1,5 oranındaki toplam 17.000 kadro/pozisyon iptal edilmiştir. Kore hükûmeti bu yöntemle 2001 yılı sonuna kadar, polis ve öğretmenler dışındaki kamu personeli kadrolarından toplam 26.000 adedi iptal etmiştir. İkinci yöntemle OECD üyesi ülkelerdeki bazı kamu kurum ve kuruluşlarının statüsünün değiştirildiği veya özelleştirilmeye gidildiği görülmüştür. Örneğin Finlandiya’daki altı temel kamu kuruluşunun statüsü değiştirilerek, 1989-1990 arasında %10’luk bir kamu personeli kadrosu iptal edilmiştir.Finlandiya’daki söz konusu

6 kamu kuruluşu: Posta ve Telekomünikasyon Kurumu, Devlet Demiryolları, Ulusal Matbaa Kurumu, Ulusal Coğrafya Enstitüsü, Kamu Yemek Hizmeti Kurumu, Ulusal Veri İşleme Merkezidir.

Performans

Oxford İngilizce Sözlüğü’nde performans belli bir çaba sonucu başarmak, dikkatle hazırlanmış planı uygulamak, planlanan ve organize edilen bir işi yapmak, bir işi nasıl ve ne şekilde yapılacağını önceden belirlemek ve düzenlemek karşılığı bir deyim olarak da kullanıldığı ve bir işin başarıyla sonuçlandırılması

anlamına geldiği belirtilmektedir. Performansın, Türk Dil Kurumunca belirlenen karşılığı ise “başarım”dır. Aynı sözlükte başarım, elde edilen başarı ve yapılabilecek en iyi derece olarak, ifade edilmektedir. performans yönetimi yerine “Başarım Yönetimi” ya da “Başarı Yönetimi” demek, yanlış olmayacaktır.  Performans,

önceden belirlenen bir amaca ulaşılan seviyedir. Sarfedilen zihinsel ve maddi çaba sonucu elde edilen çıktı değerlerdir

Performans Yönetimi

Motivasyon araçlarının etkisiyle ortaya çıkan, iş başarımına Performans denir. Performans yönetimi, temel olarak kuruluşun insan kaynaklarının bireysel ve takım hâlindeki kapasitelerinin geliştirilmesi ve performanslarının artırılması sonucunda örgütsel başarıya ulaşmayı sağlayıcı yönde, stratejik ve bütünleştirilmiş bir

yaklaşım olarak tanımlanmaktadır.  Bu tanım ışığında performans yönetimi, şu girişimlerin daha etkili hâle getirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir

  • Kuruluştaki bölüm, takım ve bireysel amaçların uyumu, • Performans değerleme sistemi, • Ödüllendirme stratejisi ve çerçevesi, • Hizmet içi eğitim, • Gelişme stratejisi ve planları, • İletişim, • Yönlendirme ve yol gösterme, • Geri bildirim, • Bireysel kariyer planlama.

Bu süreçteki girişimlerin neler olduğuna bakıldığında, aslında performans yönetiminin, basit bir personel değerlendirmesi olmadığını anlamak mümkündür. Bu nedenle, performans yönetimini “bireysel performans değerlemesidir” boyutuna indirgememek gerekir Bireysel kariyer planlama, insan kaynaklarının işe ilişkin eğitim, deneyim, bilgi ve becerileri ile başarılı çalışmalarını gelecek hedeflerine göre yönlendirmesidir. Performans yönetimi, performansın üretim yönetimi, planlama, satınalma, pazarlama, araştırma-geliştirme, maliye, bakım-onarım, personel yönetimi ve denetim gibi birçok yönetim işlevinde ele alınabilecek temel bir yaklaşımdır.

Kamu Performans Yönetimi

Kamu Performans Yönetimini, kamu kurum ve kuruluşlarındaki kamusal kaynaklarla,kamusal mal üretimi ve kamu hizmetleri sunumu temel amacına uygun olarak, kurum ve kuruluş ölçeğinde belirlenen iş ve hizmet hedeflerine yüksek oranda ulaşmayı amaçlayan girişimlerin yönetimi olarak tanımlanabilir. Kamusal kaynaklar 

kullanılan ve tüketilen kaynaklar olmak üzere iki gruptur. Kullanılan ama tüketilmeyen kamusal kaynaklar girişim, yerleşke (bina vb.), teknoloji (makine-araç-gereç), kurumsal hafıza (arşiv) ve insan kaynakları- personeldir. İnsan Kaynakları Performans

Yönetimi için en uygun yeniliği Personelin kendi performansını yönetme sorumluluğu getirmektir.  örneğin, bir kamu kuruluşu için hedeflenen kamu hizmeti miktarı, halkın beklentilerinin % 100’üne ulaşmaksa, performansı,

% 60 ve üstü değerlerdeki kamu hizmetlerinin başarılı sunumu olarak algılamak gerekir. Bu oranın altındaki değerleri ise, başarı anlamında performans olarak görmek mümkün değildir. Bu değerler sadece sonuç olup, hedeflenen başarı sayılmamalıdır. (özeti hazırlayan özlem can)  Kamusal mal ve hizmetlerin üretim ve sunumunda performans yönetimi çok önemlidir. Hatta, kamu sektöründe performans, diğer sektörlere göre göreceli olarak daha önemlidir. Çünkü, özel sektörde performans hedeflerinin tutturulamaması sadece o firmanın kârını olumsuz etkilerken; kamu sektöründeki benzer bir durumda bütün ülkede kamu hizmetlerinin olumsuz etkilenmesi, belki de günlük hayatın aksaması söz konusudur. Bu konuya demokrasi rejimi açısından baktığımızda ise halkın oylarıyla iktidara gelen hükûmetin, politikası gereği mal ve hizmet üreten kamu kurum ve kuruluşlarına emanet edilen “kamu kudreti ve kamu bütçesi” nin kamusal mal ve hizmetlere en uygun biçimde yansıtılmalıdır. Kamu hizmetlerinde kamu yararı için fayda maliyet analizleri yapmak veya doğrudan verimlilik ölçümüne gitmek, ne kadar radikal bir politik tercihi gerektirse de performans yönetimi anlayışı açısından baktığımızda aşağıdaki sorulara yanıt aramamız gerekmektedir

  • Kamu kuruluşu amacına yönelik olarak işini yapıyor mu?
  • Kamu kuruluşu istenmeyen etki yaratıyor mu?
  • Kamu kuruluşu halka karşı kendini sorumlu hissediyor mu?
  • Kamu kuruluşu yetkili olduğu alan dışına çıkıyor mu?
  • Kamu kuruluşu herkese mi yoksa belli gruplara mı hizmet ediyor?
  • Kamu kuruluşları verimli çalışıyor mu?

Bu sorulara yanıt arayan bir kamu yöneticisi veya siyasal karar verici ise kuruluşun performansını geliştirmek için ya da performans yönetimi için en azından şu sekiz farklı noktada istekli olmalıdır

  • Örgütünü devamlı geliştirmeli veya gelişme stratejileri izlemelidir;
  • Örgütün kaynaklarını yeniden gözden geçirmelidir;
  • Örgüt için gereken ya da gerektiği tahmin edilen yeni kaynakların arayışına gitmelidir;
  • Performansı artırıcı ölçülebilir hedefler koymalıdır;
  • İş yükünün çok fazla veya çok az olmamasına dikkat etmelidir;
  • Performans hedeflerine ilişkin sonuçları sürekli ölçmelidir;
  • Performans yönetimi için örgüt kapasitesini bilinçli biçimde artırmalıdır;
  • Performans yönetimi için insan kaynakları yönetimi anlayışına önem vermelidir.

Başbakanlık Strateji Birimince hazırlanan ve herkes için daha iyi kamu hizmetini hedefleyen bu son reformla, “Yukarıdan Aşağı Kamu Performans Yönetim Modeli” getirilmiştir Model, Dünya ölçeğinde bir kamu hizmeti, mükemmellik ve adil yönetimi amaçlamakta ve şu aşamaları içermektedir

  • Sonuç odaklılık ve iddialı sonuç hedeflerin belirlenmesi,
  • Ölçütlerin ve buna uygun göstergelerin belirlenmesi,
  • Çok boyutlu performans değerlendirmesi,
  • Doğrudan müdahalede bulunulması,
  • Piyasa teşviklerinin oluşturulması,
  • Hizmetleri, halkın biçimlendirmesi,
  • Yeterlilik ve kapasite gelişiminin sağlanması.

 bu kamu performans yönetim modelinin uygulanmasına bakıldığında şu açılardan kolaylıkları ve olumlu yanları olduğu görülmüştür

. • Başarı odaklı modelin, doğrudan sonuçlara yönelik katkı sağlaması,

  • Modelde, hedef ve ölçütlerin iyi belirlenmesi ve ölçümün devamlılığı,
  • Modelin, bütüncül ve ilkeli olması,
  • Modelin, yararına inanıldığı için hükûmetlerce desteklenmesi,
  • Modelin, özel sektör tekniklerini içermesi ve ödüle dayanması,
  • Modelin, yönetişime uygun olması,
  • Modelin, piyasa ekonomisine ve rekabet açık olması,
  • Modelde, İKY’nin esnek ve dışa açık istihdam olması,
  • Modelin, saydam ve hesap verilebilir olması.

Kamuda söz konusu performans artırıcı önlemler şunlardır.

  • Kamusal kaynakların etkin kullanımı,
  • Bütçe açıklarının ve kamu kökenli borçlanmanın azaltılması,
  • Kamu hizmetlerinde kalitenin artırılması,
  • Kamu yönetimi üzerindeki yasama ve yürütme güçlerinin sorumluluklarının artırılması,
  • Karar ve uygulamalarda saydamlığın ve hesap verebilirliğin artırılması.

Performans yönetimi anlayışına göre insan kaynakları yönetimini gerçekleştirdiğimizde ise, bu anlayışın örgütlerin insan kaynaklarına sağlayacağı katkıları aşağıdaki gibi belirlemek mümkündür

  • Çalışanların kendi performanslarını yönetme sorumluluğunu hissettirir;
  • Performans planlarını tasarlar ve yönetirler;
  • Plan doğrultusundaki ilerlemelerini izlerler;
  • Sürekli iyileştirmenin işlerinin önemli bir parçası olduğunu bilirler;
  • Sonuçların ve yetkinliklerin birlikte önemli olduğunu bilirler;
  • Böylece, ne yapılacağına odaklandıkları kadar, nasıl yapacakları becerisi de geliştirirler;
  • Performans değerlendirme görüşmelerini yöneticileriyle birlikte yönlendirirler.

Performans yönetimi anlayışının Türk Kamu Personel Yönetiminde uygulanmasına yönelik reform çalışmalarına Türkiye’de, OECD’nin 1997 yıllık raporundaki tavsiyelere uygun olarak (OECD, 1998), beş yıl önce başlanmıştır. (özeti hazırlayan özlem can)  Kayırmacılığın, yolsuzluğun ve rüşvetin önlenmesi; eşitlik ve tarafsızlığa, liyakata, kariyere ve verimliliğe önem verilmesi amaçlanmıştır. Bu çalışmalardaki ilk alan, yeni girenler içindir. Kamu personeli olmak için giriş sınavı, 1999 yılında merkezileştirilmiştir. Bu sınav, özerk ve uzman bir merkez tarafından yılda bir kez yapılmaktadır. İkinci reform alanı ise mevcut kamu personeline ilişkindir. Buna göre, 1999/12647 sayılı “Görevde Yükselme ve Unvan Değişikliği Yönetmeliği” çıkarılarak, kamu personelinin yükselmesi için 75 saat eğitim alması ve sınavda başarılı olması (%70) şartı getirilmiştir. Üçüncü olarak, 2000 yılında çıkarılan Bakanlar Kurulu Kararıyla (2000/1658), ülkedeki merkezî, özerk, KİT ve yerel yönetim birimi olmak üzere bütün kamu kurum ve kuruluşlarının performans yönetimine göre, örgütlerini yeniden yapılandırıp, en uygun insan kaynağı standart kadrolarını oluşturmaları istenmiştir. Son olarak, 2011 yılında çıkarılan ve mevcut pek çok kanunda önemli değişiklikler getiren 6111 sayılı Kanun’la, memurların değerlendirilmesinde yıllardır kullanılan sicil sisteminin kaldırılmasını görmekteyiz. Yerine, bireysel performansın ölçümüne dayalı bir performans değerleme ve ödülleme sistemi getirilmiş ve kurumların genel ve kuruma özgü performans ölçütleri geliştirmeleri istenmiştir.

KAMU PERFORMANS YÖNETİMİ AMACI VE İLKELERİ

Kamu Performans Yönetimi Amacı

Kamu Performans Yönetiminin amacı, aslında kamu yönetimi temel amacıyla örtüşmektedir. Hedef kitle olan halka en uygun hizmeti sunmak, kamusal mal ve hizmet sunan bütün kamu kurum ve kuruluşlarının kurulma amacıdır. Bu temel amaca ulaşmak için sayılabilir ve süreli hedefler ile sayılabilir ölçüt ve göstergeler belirlemek ise Kamu Performans Yönetiminin amacıdır. Ancak Kamu Performans Yönetiminin kapsamı, seçeneksiz ve karşılıksız kamu yararına yapılması gereken ve devleti devlet yapan asli kamu hizmetleri “adalet, iç işleri, dış işleri, savunma, içgüvenlik ve maliye” ile modern devlet hizmetleri içinde sayılan ve sosyal devlet hizmetleri olarak bilinen karşılıksız yardım ve çevre sorunlarına yönelik hizmetlerin dışında kalan diğer kamu

hizmetlerinin yönetiminden oluşmaktadır. Kamu Performans Yönetiminin temel amacı, kamu kurum ve kuruluşların hedeflerine ulaşmalarını sağlamaktır. Zira Kamu Performans Yönetimi amaçlarını, ayrıntısına indiğimizde aşağıdaki gibi sıralayabiliriz (

  • Örgütsel hedefleri, açık ve tanımlanmış bireysel hedeflere dönüştürmek;
  • Hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerekli olan performans ölçütlerini belirlemek;
  • Belirlenen performans ölçütlerini, çalışanlara zamanında ve adaletle uygulamak;
  • Çalışanlardan beklenen performans sonuçlarıyla gerçekleşen başarıyı karşılaştırmak ve değerlendirmek;
  • Yönetici ile çalışanlar arasında etkin bir iletişim ve anlayış ortamı yaratmak;
  • Performansın geliştirilmesi için yönetici ve çalışanlarla ortak çaba harcamak;
  • Çalışanların başarılarını tanımlamak ve ödüllendirmek;
  • Örgütün ve çalışanların güçlü ve zayıf yönlerini tanımlamak;
  • Geri bildirimle çalışanları desteklemek ve motivasyonlarını artırmak;
  • Eğitim-geliştirme ve kariyer planlaması için yönetime gerekli bilgiyi sağlamak.

Kamu Performans Yönetimi İlkeleri

beklentinin gerçekleşmesi için ise Kamu Performans Yönetiminin ilke ve özelliklerinin, aslında iki açıdan ele alınması gerekmektedir. Bunların birincisi, performans yönetimi dendiğinde akla gelen ya da bilimsel olarak ileri sürülen ilke ve özelliklerin, kamu yönetimi için de geçerli olması gerektiği; ikinci olarak da kamu

yönetimi dediğimiz kamu kurum ve kuruluşların yasal, yönetsel ve uygulama açısından var olan yapı ile geleneksel anlayış ve işleyişin demokrasi sürecinin etkinliği adına değişmesi gerektiğidir. Kamu Performans Yönetimi ilkelerini ekonomiklik, verimlilik ve etkililik olarak sıralamak mümkün olmakla birlikte, kalite, etkenlik, müşteri memnuniyeti veya kamu yararı, stratejik yönetim ve yenileşim, gibi özellikleri de, performans özellikleri olarak sayabiliriz. (özeti hazırlayan özlem can)

Ekonomiklik (Economic) İlkesi: Performansı sağlayan kavramların başında ekonomiklik gelmektedir. Tutumluluk olarak da kullanılan bu kavram, kamusal kaynakları israf etmemek anlamına gelmektedir. En uygun hizmet alım ihalesi yapmak, kariyer ve liyakata göre personeli seçmek ekonomikliktir.

Verimlilik (Productivity) İlkesi: Eğer en ekonomik kaynak ve malzeme sağlanmışsa bunların girdi olarak üretime katılması sonucu en uygun çıktı mal ve hizmetlerin üretilmesi, verimliliktir. Üretim girdilerinin, üretilen

mal ve hizmetlerin kamuya yararına oranı verimliliktir

Etkililik (Efficiency) İlkesi: Performansın kamu yönetimi ve kamu hizmeti bakımından en çok öne çıkan kavramı ise, etkililiktir. Hizmet edilen halktan şikayet ve eleştiri yerine, istek ve destek alan kamu idaresi etkin/etkili olmuş

demektir.

Açıklık İlkesi: Açıklık ilkesi, kamu yönetimi anlayışına has bir Kamu Performans ilkesidir. Bu ilkeye göre, bazı kısıtlar dışında hiçbir kamusal karar ve eylem, yetkililer dışındakilere kapalı kalamaz. Açıklık ilkesinin

uygulamaya etkin yansıması, Bilgi Edinme Hakkı Yasasının çıkmasıyla olmuştur. Çağdaş kamu yönetiminin getirdiği yeniliklerin başında açıklık ilkesi gelmektedir. Bu ilke, aynı zamanda Kamu Performans Yönetiminde kamuya uygun bir performans ölçütüdür. Şeffaflık veya saydamlık diye de ifade elden açıklık ölçütü, temel olarak kamu kurum ve kuruluşlarınca gerçekleştirilen yönetsel her türlü karar ve eylemlerin, hedef kitle halk tarafından da bilinmesi, görülmesi, duyurulması, saklanmaması, gizli tutulmaması anlamına gelmektedir. kamuda açıklık ölçütü, bir diğer kamusal performans ölçütü olan hesap verebilirliğin temelini oluşturmaktadır. Bilgi Edinme Hakkı Yasası gereği, kamu kurumlarından istenmesine kısıtlama getirilen konular şunlardır: Devlet güvenliğine ilişkin bilgi veya belgeler, ülkenin ekonomik çıkarlarına ilişkin bilgi veya belgeler, istihbarata ilişkin bilgi veya belgeler, idari soruşturmaya ilişkin bilgi veya belgeler, adli soruşturma ve kovuşturmaya ilişkin bilgi veya belgeler, özel hayatın gizliliğine ilişkin bilgi veya belgeler, haberleşmenin gizliliği esasını ihlâl edecek bilgi veya belgeler, kanunlarda ticari sır olarak nitelenen bilgi veya belgeler, fikir ve sanat eserlerine ilişkin bilgi veya belgeler.

Hukukilik İlkesi: Hukukilik ilkesi adından da anlaşılacağı üzere, Kamu Performans Yönetiminde tüm kamusal karar ve eylemlerin hukuka uygun olması demektir. Kanunsuz Emir, amirlerin emir verme ve takdir yetkisinin görev ve yapılan işle sınırlandırılmasıdır

Hesap Verebilirlik İlkesi: Kamu performans yönetiminin hesap verebilirlik ölçütü, kamuda performans yönetimi anlayışının önemsenmesi gerektiğini ortaya çıkaran, en ciddi ölçüt olmuştur Kamu yönetiminin emanet yetki ve bütçeyle ne kadarlık bir performansa ulaştığının hesabını soran ve bir kamu performans ölçütü olan hesap verebilirlik, aşağıdaki ilke ve esasları içermektedir

  • Kamu yönetiminde tutulan kayıtların doğru tutulması ve bunların doğrulanması;
  • Hedef kitlenin istediği bilgilerin verilmesinin kısıtlı istisnalar dışında zorunlu tutulması;
  • Hizmetten sorumlu kişi ya da kişilerin resmen belirlenmesi;
  • Sorumluların sorumluluklarını, yaptıklarını ve yapmadıklarının nedenlerini ve gerekçelerini açıklamak zorunda olmaları;
  • Hizmet performansına ilişkin olumsuzluklar olduğunda, gerekenin yapılması konusunda sorumluluk üstlenilmesi;
  • Yapıcı ve olumlu eleştirilerin dışında eleştirilerin de gelebileceğinin kabul edilmesi;
  • Başarılar için ödüllendirilmenin, olumsuz durumlarda cezalandırılmanın kabul edilmesi;
  • Hesap vermenin gerekirse görevi kaybetmeyi de içerdiğinin bilinmesi.

Hesap verebilirliğin aynı zamanda aşağıda sayılan yararları olmaktadır.

  • Hesap verebilirlikle kamu yönetiminde yetkilerin kötüye kullanılması ve yetersiz hizmet verilmesi önlenir;
  • Kamusal mal ve hizmetlerin üretimi için gerekli girdilerin, kamu performans yönetimi anlayışına uygun kullanılmasına etki eder;
  • Kamu yönetimince alınan karar ve eylemlerin hukuki olmasına büyük etkisi olur;
  • Kamu kurum ve kuruluşlarınca gerçekleştirilen hizmetlerde, halkın istek ve beklentilerine de yanıt verecek nitelikte olmasını sağlar;
  • Yeni kamu yönetimi anlayışının bir parçası sayılan yönetişim türü girişimlere, örneğin sivil toplum örgütlenmelerinin oluşumuna katkı sağlar.

Hesap verebilirliğin söz konusu iki önemli engeli bulunmaktadır

  • Kamu kurum ve kuruluşlarında çalışan memurların kamunun menfaati yerine, kendi menfaatlerini öne çıkarması hatta yolsuzluk yapmaları;
  • Kamu yönetici ve insan kaynağının halkın istek ve şikayetlerini duymazlıktan gelmesi.

KAMU PERFORMANS YÖNETİMİ ÇEŞİTLERİ

Kamu kurum ve kuruluşlarınca yönetilmesi gereken performans, şu üç noktada odaklanmaktadır:

  • Kurumsal performans,
  • Takım performansı,
  • Bireysel performans.

Kurumsal Performans Yönetimi

Performans yönetimi denince akla öncelikle, insan kaynakları yönetim sisteminin bir alt sistemi olan bireysel performans değerlendirme süreci gelse de kurumsal performans yönetimi, kamu olsun özel sektör olsun öncelikle akla gelen performans olmaktadır Kurumun stratejik bir planlama yaparak, önceliklerini belirlemesi ve bu öncelikleri üst yönetimden alt birimlere ve insan kaynağına kadar yayması ve istenen sonuçlara ulaşılması sürecidir Kurumsal performans yönetimi, bir taraftan hesap verebilirliğin ve saydamlığın sağlanması için, diğer taraftan da kurumun verimlilik ilkelerine göre yönetilmeleri için en uygun araçtır. Kamu sektöründe politika ve programların performansından çok daha önemli görünen kurumsal performans, mali sistemle ve hesap verilebilirlikle ilgili olmaktadır Kuruluşun şimdiki görevi anlamında misyonu ve gelecekteki durumuna ilişkin vizyonu oluşturulmalıdır. Geleceğe ilişkin bir strateji geliştirilmelidir. Performans gelişimi ile ilgili girişimler tasarlanmalı, geliştirilmeli ve uygulamaya konulmalıdır. (özeti hazırlayan özlem can) Hedeflenen yöne gidilip gidilmediğini, nasıl gidileceğini gösterecek bir ölçüm ve değerlendirme sistemi tasarlanmalı, geliştirilip uygulanmalıdır. Performans düzeyini sürekli geliştirmeyi sağlayacak ödüllendirme ve özendirme sistemleri kurulmalıdır. Bütün bu amaçlara ulaşmak için performans yönetimi yaklaşımının, özellikle kuruluş amaçlarının belirlenmesine, üretim için gerekli kaynakların sağlanmasına ve kuruluşun insan kaynağının işe özendirilmesine adeta enerji sağlaması söz konusudur Performans yönetiminde, söz konusu içerik ve amaçlara ulaşmak için öncelikle, kuruluşun amacına daha etkin bir biçimde ulaşabilmesinde gerekli stratejik plan ve kararlar ile geleceğe yönelik hedeflerin belirlenmesi gerekmektedir. İkinci aşamada ise kuruluşun var olan performans düzeyi ölçülmeli, değerlendirilmelidir. Kurumsal kamu performans yönetimi, kurumun sahip olduğu kaynakların, kurum amaç ve hedefleri doğrultusunda ekonomik seçilmesi ve israf edilmeden kullanılması, verimli biçimde mal ve hizmet üretimine katılması ve hedef kitlenin memnuniyetini sağlamak üzere etkili olunması sürecidir.

Takım Performans Yönetimi

Takım performans yönetimi ise takımın, ulaştığı iş miktarına göre yönetilmesidir. Takımı, ekip, grup, küme ve hatta bazen “team” gibi kullanımları olan, belli bir amaca yönelik olarak farklı bakış, bilgi, beceri, yetenek ve deneyime sahip insan kaynaklarının, önderle bir arada oluşu biçiminde tanımlayabiliriz. Takım performansı, takımın, kendisini oluşturan bireylerden farklı olarak etkileşimle ortaya çıkan sinerjik performansıdır. Sinerjik performans, takımın sonuç performansının, takım üyelerinin belli bir amaç için iş birliği ve özellikle etkileşimde bulunmaları sonucu, üyelerin ayrı ayrı bireysel performansları toplamından daha fazla çıkabilmesidir. Takımın performansının belirlenmesinde ise performansı doğrudan ortaya koyan şu üç faktöre bakmak gerekir

  • Takım kurulmasını gerektiren proje hedeflerin öngördüğü performansınvarlığı;
  • Söz konusu projenin öngörülen sürede bitirilip, bitirilmediği;
  • Projenin baştan belirlenmiş olan bütçe ile tamamlanıp, tamamlanmadığı.

Takımın performansını olumlu yönde etkileyen faktörler ise şunlardır

  • Takımın, üyelerce güven verici, ilginç ve çekici görülmesi;
  • Deneyimli ve uzman insan kaynakları ile bütünleşme isteği;
  • Takımın başında, hataları azaltan ve performansı artıran, üyelerin mümkün olduğunca çabuk ve verimli biçimde takım çalışmasını öğreneceği uygun bir teknik yönetici ve önderin olması
  • Takım hâlinde başarılı olunabileceği özendiriciliği ve çabası;
  • Takım üyeliğinin mesleki gelişmeye katkısının olacağının düşünülmesi;
  • Takım içi iletişim, etkileşim, eş güdüm;
  • Manevi ve donatım olarak kurumsal destek verilmesi.

Etkin bir takım oluşturulmasını ve takım performansını düşüren hatta bazen engelleyen başlıca

faktörler şunlardır

  • Takımın kurulmasını gerektiren proje hedeflerinin açık ve net belirlenmemiş olması;
  • Takım üyelerinin, nitelik ve karakterlerinin, takım olarak çalışmaya uygun olmaması;
  • Takım içinde üyelerin çatışmaları ve iletişim sorunlarının olması;
  • Takım yöneticisinin önderlik yerine, rolleri yanlış dağıtmasıyla, yetki-görev çatışması;
  • Üyelerin takım içindeki görevsel sorumluluklarını tam olarak yerine getirmemeleri;
  • Takım dışındaki üst yönetimin ilgisiz kalması, destek vermemesi veya diğer birimlerintakım başarısına engel tutum takınmalarıdır.

Tüm bu engellere karşın iyi bir önder ve seçilmiş üyeleriyle takım çalışma yöntemi, performansı artıran önemli bir yöntemdir.

Bireysel Performans Yönetimi

Bireysel performans, kamu performans yönetimine yönelik ele alınması gereken bir başka performans çeşididir. Ancak, performans değerlendirmesi ile karıştırıldığından, kamu performans yönetiminde planlanması, yöneltilmesi, denetlenmesi ve geliştirilmesi gereken en önemli parçasıdır. Çünkü, objektif bir bireysel performans yönetimi, gerek kamu kurum ve kuruluşlarının yönetiminin performans hedeflerini ve standartlarını belirleme ve yönetsel başarısı açısından, gerekse insan kaynağının motivasyonuna ilişkin alınması gereken yönetsel karar ve önlemler açısından büyük bir öneme sahiptir. Bireysel performans yönetimi kurumun çalışma şartları, yapılan iş ve kullanılan iş teknolojisi gibi sabit değişkenlerden çok, yönetici ve çalışan etkileşiminin performansa olumlu katkısını sağlama sürecidir. Bu sürecin geçmişten gelerek oluşan “kurum kültürü” ile bu kültürün etkisi altında ortaya çıkan “kurum iklimi”den büyük ölçüde etkilenmesi söz konusudur. Kurum kültürü, kurumun kurulduğu tarihten bu güne oluşan tüm değerler, gelenekler ve davranış kalıpları olurken; kurum iklimi, bu kültürün belli bir zaman dilimindeki hâlidir. Kurum vatandaşlığı ise kurum insan kaynaklarının kurumlarını dışarıda savunmaları ile içeride kurumsal amaç ve kurallara sahip çıkmaları demektir. (özeti hazırlayan özlem can) Dolayısıyla kurumsal iklimin olumlu manada “kurum vatandaşlığı” ve kurumsal bağlılık yönünde olmasını sağlamakta, görev ve rol belirsizliği nedeniyle ortaya çıkabilecek çatışmayı engelleyerek çalışanların işe ilgisini artırmak ve iş doyumunu sağlamakta bireysel performans yönetiminin amaçları arasındadır. Ancak unutulmaması gereken konu bireysel performans yönetiminde özendirmenin (motivasyonun), performansı artırma aracı olarak kullanılmasıdır. Diğer bir deyişle bireysel performans yönetiminde, elde edilen performans amaç ve sonuç olurken, özendirme bu amaca ulaşma ve sağlama aracıdır. Özellikle temel kamu hizmetleri sayılan adalet, savunma, güvenlik, iç işleri, diplomasi ve maliye hizmetlerinde ekonomik, verimli ve etkili olmak adına, hizmetin ilke ve amaçlarına ters düşmemek gerekmektedir. Sonuç olarak bireysel kamu performans yönetimi, kamu çalışanlarının kamu yönetimi

anlayış, ilke ve kuralları çerçevesinde performanslarına göre yönetilmesi anlamına gelmekte ancak bireysel performansın kolayca belirlenebilmesi veya değerlendirilebilmesi için bireysel performans ölçütlerinin ölçülebilir olması; personelin kişisel özelliklerinden daha fazla oranda iş bilgisi, beceri ve iş miktarına ilişkin performans ölçütlerinin belirlenmesi gerekmektedir. Aksi hâlde, duygu ve menfaat içeren kişisel görüş ve düşüncelerin performans ölçümüne olumsuz etkisi olabilecektir. Diğer bir deyişle personelin başarıyla gerçekleştirmiş olduğu iş, işlem, formalite ve etkinlikler anlamındaki ölçülebilir iş miktarına bakılarak yapılacak bir bireysel performans değerlemesi, gerçekçi ve adil bir ücretleme, ödülleme ve yükselmenin

anlamlı bir gerekçesi olacaktır. Bireysel kamu performans yönetiminde, performansın düşmesi ve yükselmesi süreçleri, ne yazık ki izlenmesi ve fark edilmesi genellikle göz ardı edilen süreçlerdir. Oysa, her iki halde de yönetim olarak yapılması gerekenler bulunmaktadır. Özellikle performansın düşmesi süreci, erken anlaşılmalı ve önlem alınmalıdır. Yükselmesi hâlinde ise bunun mal ve hizmet üretim ve sunumuna olumsuz yansımadığından emin olmak gerekmektedir.

Bireysel Performansın Yükselme Süreci

Bireysel performansın yükselme süreci, genellikle olumlu gidişat nedeniyle fazla göze batmayan bir süreçtir. Performansın yüksek olduğunu ya da yükselmekte olduğunu gösteren performans göstergeleri şunlardır:

  • Personelin görev tanımındaki işleri düzenli olarak yerine getirmesi;
  • Görev tanımına uygun ama değişen durumlar nedeniyle verilen yeni işlerin, zamanında ve eksiksiz yapılması;
  • İşlerin, belirlenen yöntem ve iş akımına uygun yapılması;
  • İşlerin yerine getirilmesinde, teknolojinin verimli kullanılması;
  • İşleri yaparken tüketilen malzemenin, israf edilmemesi;
  • Personel arasında çatışma yerine, kendi işlerini daha iyi ve çok yapmak adına rekabet olması;
  • Personelin yönetsel karar ve uyarılara uygun davranması;
  • Personelin kurumsal disiplini sağlayan kurallara uyması;
  • Hizmet edilen hedef kitlenin, üretilen mal ve hizmetlerden sayısal olarak, kalite olarak ve çeşitlilik olarak memnun olması; şikayetçi olmaması ve destekleyici önerilerde bulunması.

Bireysel Performansın Düşüş Süreci

PKurum insan kaynaklarının performansı, aslında sadece kendi çalışma miktarının bireysel gücü ve enerjisi oranında azalıp artmamakta bunu etkileyen pek çok başka kurumsal etken bulunmaktadır. Bunları, çalışma ortamının fiziksel olarak yetersizliği ve eksik ya da ergonomik olmayan araç gereç ile malzemenin yetersiz veya uygun olmamasından başlayıp diğer özendirme araçlarının varlığına ilişkin olarak sıralamak mümkündür. Zira, insan kaynağının çalışması ve işe özendirilmesi için gerekli ortamın varlığı ve en uygunluğu, performansı

en çok sağlayan ve artıran etki yapmaktadır. Bu nedenle performansı düşüş sürecine sokan etkenleri çalışma ortamının fiziksel olarak giderek yetersizleşmesi; artan veya değişen işlerin periyodik görev tanımlarının giderek yetersiz kalması; başta uyum olmak üzere gelişme, teknolojik yenilik, yükselme ve diğer konularda insan kaynaklarına düzenli olarak verilmesi gereken eğitim hizmetlerinde yetersizlik; memura çalışması sırasında sağlanan sağlık hizmetlerinin eksikliği; mevkide ve görevde kalma güvencesi ile iş sonrası gelecek güvencesi anlamındaki sosyal güvenlikten yoksunluk; gerçek performansa dayalı ücretleme, yükselme ve ödüllemede yetersiz kalınması; yönetim olarak liderlik dışı davranışlar sergilenerek, kurum insan kaynaklarına adil davranılmayıp, İKY başarı ilkelerine uyulmaması, özendirici olunmaması ve yönetim katılım ortamının eksikliği ya da yetersizliği; son olarak da kurum insan kaynaklarının tüm bu sayılanlara bağlı kalarak veya bireysel çıkarları ile kurumsal çıkarların örtüşmemesi sonrasında performansın düşüş süreci giderek hızlanacaktır. Kurum insan kaynaklarının performans düşüş süreci, aslında kendini çeşitli biçimlerde kurumsal ortamda göstermektedir. Yönetim açısından adım adım ilerleyen bu olumsuzlukların, performansın düşüş

sürecine girildiğinin açık birer göstergesi olarak görülmesi gerekmektedir.

Yöneticinin Performans Sorumluluğu (Koçluk ve Liderlik)

Yöneticinin performans sorumluluğu, kurum insan kaynakları arasında birbirlerini cesaretlendirme, özendirme ve bilgilendirme yoluyla bulundukları kurumsal konumdan, daha iyi bir konuma gelmelerine rehberlik etmektir. İşe yeni başlayan birinin izleyici olduğu, deneyimli ve bilgili bir yöneticinin ise, kendisine liderlik edip biçimsel olmayan bir eğitimle onun yetişmesine destek verdiği bir personel geliştirme sürecidir. Böylece izleyici konumundaki yeni personelin, işini en iyi biçimde yapması için çaba gösterip performansını artırması için ona cesaret veren, yol gösteren, bilgi ve deneyimini aktaran koçun performans liderliği’nde bir rehberlik söz konusudur. Koça danışanın beklentisi, koçluk yapacak kişiden iyi bir iletişim kurması, empatik davranması, sorun çözme ve karar alma sürecinde cesaret vermesi, kariyerini planlaması özendirmesi beklenirken; suçlayıcı, küçümseyici, disiplin cezalarıyla korkutucu olmaması, tek yönlü iletişim kurmaması, kayıtsız davranmaması, açık ve dürüst olması, geri bildirimi görmesi beklenir. Rehberlikten yararlanacak izleyicinin ise, öncelikle bu iletişimi sürdürmesi, rehberini örnek alması, görüş ve önerilerini dikkate alması, koçun bilgi ve birikimine saygılı olması gerekmektedir. Her iki tarafında üzerine düşeni yapması oranında başarıya ulaşabilecek olan koçluk etkileşimiyle, performans rehberliği performansı sağlayıcı ve artırıcı yönde etkin bir rol oynayabilmektedir. (özeti hazırlayan özlem can) Günlük hayatımızda yaşam koçluğu ve aile koçluğu örneklerine rastladığımız koçluğun, çalışma hayatı uygulamasında üst yöneticilere liderlik için “üst yönetim koçluğu”, işe ilgi ve verimlilik artışı için “performans koçluğu”, işe yeni başlayanlar için “kariyer koçluğu” yapılabileceği gibi, iş heyecanını yitirmiş, bıkkın ve kararsız kişiler için “girişimci koçluğu” söz konusudur Türk Kamu Yönetiminde müfettişlerin, müfettiş yardımcılarıyla olan iş ilişkileri; uzmanların, uzman yardımcılarıyla olan iş ilişkileri; kaymakamların, kaymakam yardımcılarıyla olan iş ilişkileri koçluğun çok belirgin örnekleri olmaktadır. Aday

memurlukta ise beraber çalıştığı deneyimli diğer memur veya amirlerinin koçluk rolü olduğu söylenebilir. Yöneticinin performans koçluğuyla artırılabilecek olan performansın yönetilmesinde, personelin şu yedi adımda performans olgunlaşmasınıgerçekleştirebilmek mümkündür:

  1. Adım: Personel aktif hale getirilmeli,
  2. Adım: İşine ilgisi artırılmalı,
  3. Adım: İşine çok yönlü bakması sağlanmalı,
  4. Adım: Bilgi ve yeteneklerini kullanması sağlanmalı,
  5. Adım: Kendine güvenini artırılmalı,
  6. Adım: Bağımsız düşünmesi sağlanmalı,
  7. Adım: Yenilikçi ve katılımcı olması desteklenmelidir.

Personelin Performans Sorumluluğu (Sadık Personel)

Personelin performans sorumluluğunu, öncelikle onun temel görevi olan kurumsal amaç ve hedeşfler doğrultusunda çalışma ve kendisine verilen görevleri yapma sorumluluğu olarak anlamak gerekir. Sadık personel, çalıştığı sürece kurum yararına düşünen ve kurum başarısı için çaba sarfeden personel olarak tanımlanabilir. Kurumun varlığı, ilerlemesi ve başarısı için kendini hep sorumlu hisseder. Kurum için en gerekli insan kaynağıdır. Kriz dönemlerinde “kritik durumlarda performans değerlemesi” en yüksek çıkan personeldir. Sürdürülebilir performans yönetiminde, kurum kaynaklarını israf etmeyip ekonomik davranan, verimli ve etkili çalışan personeldir. Takdir edildiği sürece, ücret ve çalışma şartları özendirildiği sürece, eşitliğe, yeterliğe ve kariyere önem verildiği sürece performansı yüksek olan personeldir. Aranılan şartları tuttuğu sürece yükseltilmesi, diğer personele örnek olup danışmanlık yapması, kendisiyle iletişim kurulması ve yönetici takım üyeliği açısından en uygun personeldir.

Kendisinden performansın sorumluluk beklenen personelin ise aşağıdan yukarıya diyebileceğimiz şu sıralamada sorumlulukları bulunmaktadır:

  • Personelin bireysel olarak sadık personel olma sorumluluğu,
  • Personelin birim ya da takım üyesi olarak takım performansı sorumluluğu,
  • Personelin kurum çalışanı olarak kurumsal performansa ilişkin sorumluluğu,
  • Personelin performans danışmanlığı sorumluluğu,
  • Personelin performans kıyaslama sorumluluğu,
  • Personelin yenileşimci olma sorumluluğu.

Sıralamaya dikkat edilecek olursa personel performansını artıran yegane öz, personelin sadık personel özellikleri taşımasıdır. Düşüncelerini olumsuz etkileyen bu söylemlerin başlıcaları şunlardır:

  • “Bu benim işim değil” demek,
  • “Bu benim sorunum değil” demek,
  • “Bu benim hatam değil” demek,
  • “Sadece iki elim var” demek,
  • “Ben bu işe fazlayım” demek,
  • “Bu iş kolay herkes yapabilir” demek,
  • “Bu iş asla yapılamaz” demek.

Personelin Performans Rehberliği (Mentorluk)

Performans rehberliğindeki lider ve izleyici etkileşiminin bir benzeri olan performans danışmanlığı mentorlukta, koçluk yapan liderin rehberliğindeki izleyicilik yerine, personelin karşılıklı bilgi, deneyim ve düşüncelerin paylaşımı anlamında bir danışmanlık söz konusudur. Mentorun, diğer bir deyişle daha deneyimli ve daha bilgili olan personelin iş ortamında iletişimi geliştirmesi ve karşılıklı güven duygusunu güçlendirmesi sonucu performansı artırması açısından, yararlı bir akıl hocalığı rolü bulunmaktadır Ancak danışmanlık sürecinin her iki tarafa da faydalı olabilmesi için karşılıklı olarak akıl hocalığına istekli olunması, zaman ayrılması, deneyimlerin karşılıklı olarak paylaşılması gerekmektedir. Karşılıklılık esastır. (özeti hazırlayan özlem can)

KAMU PERFORMANS YÖNETMİ SÜRECİ

*Araştırma-Planlama Aşaması

 Kuruluşun gerçek durumuna göre ancak ileriye yönelik olarak stratejik kararlar alma süreciolan performans planlaması yapılmalıdır. Kamu Performans Yönetimi planlamasında amaç sırasıyla şunlardır. Kurumsal, birimsel, takım, bireysel amaçlar. Kurumsal, birimsel, takım, bireysel amaçlar Sayılabilir performans hedeflerinin olması, performansın daha belirginolarak ortaya çıkmasını sağlamaktadır. Aksi hâlde, belli bir zamandaki çalışmaların kurumamacına yönelik katkısını

anlamak zorlaşacaktır.

*Uygulama Aşaması

Performans uygulaması, Kamu Performans Yönetiminin ikinci aşamasıdır. Performans uygulamasından kasıt, bir önceki aşama olan planlama aşamasında öngörülen, kuruluşa özgü performans ilke ve kararların uygulamaya geçirilmesidir.

*İzleme-Değerleme Aşaması

Kamu Performans Yönetim sürecinin üçüncü aşaması, planlanan ve uygulaması yapılan performans ölçütlerinin değerlendirilmesi aşamasıdır. Bu aşama aslında, performans yönetiminin denetimi aşamasıdır. Bu açıdan, performans değerleme aşamasında, söz konusu girdi ve kaynakların performans anlayış ve ilkelerine göre,

kullanılıp kullanılmadığının belirlenmesi söz konusudur. Diğer bir deyişle planlaması yapılan ve uygulanan performans değer ve ölçütlerine göre iş ve görevlerin gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğine bakılmalıdır. Performans değerleme aşamasında, çağdaş denetim anlayışı olan şu üç açıdan denetim yapılmalıdır:

  • Performans sonuçlarının olumsuz çıkmasını önleyici denetim;
  • Olumlu performans sonuçlarına ulaşmayı özendiren denetim;
  • Olumsuz performans sonuçlarını düzeltici, rehber denetim.

Geliştirme Aşaması

Kamu Performans Yönetiminin son aşaması, performans geliştirme aşamasıdır. Bu aşama, performans yönetimine en bilimsel açıdan bakılabilecek bir aşamadır. Zira, araştırma ve geliştirme, bilimsel tekniklere ve araçlara göre yapılmalıdır. Konuyla ilgili bilimsel gelişmelerden haberdar olunmalıdır. Bilim etiği olan uzman personel ile çalışılmalıdır. Ancak, tüm bunların olması için, başta yöneticiler olmak üzere bütün kuruluş personelinin, kamu performans yönetiminin bilimsel yollarla oluşturulabileceğine, sürdürülebileceğine ve başarıya ulaştırılabileceğine inanması ve uygun ortamın sağlanması gerekmektedir. Veri hâline dönüştürülen performans değerleme sonuçlarının işlenmesinde ise, bilinen iki yöntemin uygulanması söz konusudur. Bunlardan birincisi, bu verileri sayısal olarak işleyip, yorumlamaktır. Diğeri ise yine bu verileri niteliklerine göre sınıflandırdıktan sonra yorumlamaktır. Her iki yöntemle de yapılması gereken, performans değerleme (denetim) sonuçlarını çeşitli açılardan yorumlamak ve öneriler hazırlamaktır. Performans geliştirme aşamasında, performans sonuçlarının yorumlanması demek, aslında Kamu Performans Yönetimini bir sonraki dönem için yönlendirmek ve daha iyiye ulaştırmak demektir. Kamu Performans Yönetiminin uygulanmasında, çözümlenmesi gereken sorun alanlarının başlıcaları, şunlar olabilir: (özeti hazırlayan özlem can)

  • Kamu Performans Yönetimi anlayışı kuruluşa yerleşmemiştir;
  • Kamu Performans Yönetimi ilkelerine uyulmamıştır;
  • Kamu Performans Yönetimi ölçütleri yanlış belirlenmiştir;
  • Kamu Performans Yönetimi ölçütlerine uyulmamıştır;
  • Kamu Performans Yönetimi ölçütlerinin nasıl uygulanacağı bilinmediğinden, eksik veya yanlış uygulanmıştır;
  • Kamu Performans Yönetimi ücretleme ile desteklenmemiştir;
  • Kamu Performans Yönetimi adına disiplin yönetimi yanlıştır;
  • Kamu Performans Yönetimi ödüllendirme ile desteklenmemiştir;
  • Kamu Performans Yönetimi başarısı için yöneticiler ilgisizdir;
  • Kamu Performans Yönetimi adına özendiriciler yetersizdir;
  • Kamu Performans Yönetimi süreli hedefleri ulaşılabilir olmaktan uzaktır;
  • Kamu Performans Yönetimi planlama aşamasında başarısız olunmuştur;
  • Kamu Performans Yönetimi uygulama aşamasında izleme ve yönlendirmede yetersiz kalınmıştır;
  • Kamu Performans Yönetimi bir önceki değerleme aşaması sonuçlarının, yeni döneme etkisi olmamıştır;
  • Kamu Performans Yönetimi geliştirme aşamasında gerçekleştirilen veri analizi ve yorumlarında yetersiz olunmuştur.

KAMU PERFORMANS YÖNETİMİ FAYDALARI VE

GÜÇLÜKLERİ

Kamu Performans Yönetiminin, yöneltilen çeşitli eleştirilere karşın, performans yönetimi anlayışının getirdiği olumlu özelliklerinin analiz edilmesi, izlenmesi ve etkili bir biçimde uygulanabilmesi durumunda yönetime aşağıdaki faydaları sağlayacağı söylenebilir

  • Bireysel performansı geliştirir;
  • Bireylerin gizil güç performansını ortaya çıkarır;
  • Gelecekteki insan kaynağı ihtiyacını planlar;
  • Kuruluş amaçlarını gerçekleştirir;
  • Kuruluştaki manevi gücü artırır;
  • İç ve dış müşteri tatmini sağlar;
  • Performans – ücret dengesini sağlar;
  • Rekabet üstünlüğü yaratır;
  • Gözlem kalitesini artırır.

Kamu Performans Yönetiminin en önemli faydası, bireysel performans değerlendirmesinde ortaya çıkmaktadır. Kamu Performans Yönetimi ile ulaşılmak istenen bu amaçların gerçekleştirilmesi durumunda ise, etkili bir performans yönetim sisteminin kamu kurum ve kuruluşlarına sağlayacağı genel faydaları şu şekilde sıralayabiliriz

  • Yönetimin iş ve sonuçları üzerindeki denetimini artırır;
  • Yönetimin sorunları erken belirleme ve önlem alma yeteneğini artırır;
  • Çalışanların hedefleri ile örgütsel hedefler arasında bağlantılar kurar, katkıda bulunmuş olma motivasyonu yaratır;
  • Yönetimin sonuçlarla ilgili beklentilerinin açıklıkla anlaşılmasını sağlayarak iletişimi geliştirir;
  • Performans standartlara uygun davranmamayı objektif ve ölçülebilir şekilde tanımlayarak, iyileştirici ya da disiplin sağlayıcı eylemleri destekler;
  • Geribildirimin çalışanlara yönetimin sübjektif kriterlerine göre değil, daha objektif verilebilmesini sağlayan bir sistem yaratır;
  • Yönetimin ücretlerle ve yükseltmelerle ilgili kararlarını alırken kullanacağı objektif kriterler sağlar;
  • Her çalışan için performans kayıtlarının merkezcil bir şekilde ve genellikle insan kaynakları yönetim biriminde tutulmasını sağlar.

Kamu Performans Yönetiminin sorunlarını şu biçimde sıralayabiliriz:

  • Kamu Performans Yönetimi, kamu yönetimi kültürüne henüz girmemiş ya da kamu yönetiminde yeterince anlaşılamamıştır;
  • Kamu Performans Yönetimine ilişkin ilkeler, ölçütler ve uygulama aşamalarına ilişkin olarak henüz mevzuat düzenlemesi yapılmamıştır;
  • Mevzuatın hazır olmaması, Kamu Performans Yönetimine uygun bir örgütsel yapının da kurulamamasına neden olmuştur;
  • Kamu Performans Yönetiminde getirilen ölçütlerin adı çeşitli ortamlarda geçmekle birlikte, henüz bu ölçütlerin, özellikle kamuya has yeni ölçütlerin kullanımına ilişkin olarak, geleneksel kamu yönetimi anlayışına sahip kamu personelinin direnç gösterdiği görülebilmektedir;
  • Kamu Performans Yönetiminde önemli bir yere sahip olan kurumsal, takımsal ve bireysel performans değerlendirmeleri açısından da, kamu kurum ve kuruluşlarının alıştıkları geleneksel yapıdan uzaklaşmak istemedikleri bilinmektedir.
  • Son olarak, Kamu Performans Yönetiminin sadece performans değerlendirme anlayışı getireceği yanılgısı söz konusudur.

Performans yönetimi için yönetimin şu üç temel görevi yerine getirmesi gerekir

  • Kuruluşun ortak amacını ve görevini, kuruluşu oluşturan en alt sistemlere kadar bu sistemlerin özel amaçlarını da içerecek biçimde tüm örgüte benimsetmek;
  • Kuruluş birimleri ve insan kaynakları arasında yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya doğru, karşılıklı bilgi akışını süratli ve etkin bir biçimde sağlayacak bir iletişim sistemi oluşturmak;
  • Kuruluş birimlerinin ve çalışanlarının performansını sürekli geliştirmek için gerekli önlemleri almak.

Performans yönetimine ve dolayısıyla Kamu Performans Yönetimine getirilen eleştirilerin başında, performans yönetiminin insan kaynaklarının insani özelliklerini hiçe sayan bir anlayışa sahip olduğu gelmektedir. Bu nedenle insanilik ilkesiyle hedeflerin ve ölçütlerin ölçülebilir nitelikte olması sonucu, insan kaynaklarının nesnel değerlendirmeye tabi tutulması ile bu hedef ve ölçütlerin makul ölçülerde ulaşılabilir olması gerekmektedir. Yöneticilerin bu konuda, kuruluştaki insan kaynaklarının farklı kişilik özelliklerine göre yönetim stratejileri geliştirmeleri gerekmektedir.

İlgili Kategoriler

Kamu Yönetimi Ders Notları Maliye Ders Notları


Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.