5. ünite:

Stok yönetimi, gereksinimlerin karşılanması için elde bulundurulması gereken maddeler arasında denge kurmak amacıyla yapılan planlama, örgütleme ve kontrol işlemleridir. Stok kontrolünün amacı, işletmenin isteklerine uygun olarak gerekli miktar ve kalitede stogu gerekli zamanda, asgari bir yatırıma neden olacak şekilde bulundurmaktır Stok, en genel anlamıyla işletmelerde kullanılmak üzere bir mal veya kaynagın depolanmış hâlidir.

işletmeleri stok bulundurmaya yönelten nedenleri şu sekilde sıralayabiliriz:

• Talepte yaşanabilecek ani ve mevsimsel degişimlere cevap vermek.
• Tedarikçilerden kaynaklanan problemlere karşı koruma saglamak.
• Üretimi kararlı hâle getirerek istihdamda kararlılık saglamak.
• Sistemde oluşabilecek arızaları ve duruşları tolere etmek.
• Farklı ürünlerin aynı tesiste üretilmesini saglamak.
• Malzemelerin ekonomik büyüklükteki partiler halinde alınarak şyat avantajlarından yararlanmak.
• Grev, şyat güncellemeleri ve enşasyon gibi şyat ve teslimata ilişkin belirsiz-liklere karşı koruma saglamak.
• Stoktan teslim gibi bir imajla güçlü görünme istegi yaratmak.

STOK KONTROL SiSTEMLERi:

stok işlemlerinin miktar ve zamanlamasını kontrol etmek için kullanılan sipariş verme ve izleme yöntemleridir. Stok kontrolundan beklenen amaç malzeme gereksinimlerinin “istenilen zamanda”, “istenilen miktarda”, “istenilen yerde” ve “istenilen kalitede” karşılanmasını saglamaktır. Bu amaca ulaşmak için “hangi malzemelerin stoklanacagının belirlenmesi” ve “ne miktarda stok yapılacagına karar verilmesi” gerekir.

Stok kontrolünün kısa dönemdeki hedeşeri ise şu şekildedir:

• Stok tükenmelerini belli ve kabul edebilir bir düzeyde tutarak müşteri beklentilerini karşılamak ve işletmenin rekabet gücünü artırmak,
• Sipariş ve stok bulundurma maliyetlerini asgariye indirecek şekilde tedarikişlemlerini düzenleyerek işletmenin ekonomik miktarlarda stok bulundurmasını saglamak.

Geleneksel stok kontrol sistemleri sürekli gözden geçirme ve devresel gözden geçirme sistemleri olarak iki gruba ayrılabilmektedir. Günümüzde stok kontrolunun çeşitli üretim kontrol sistemleri ile bütünleşmiş malzeme gereksinim planlaması ve tam zamanında üretim gibi sistemlerin kullanılması oldukça yaygınlaşmıştır.

Sürekli Gözden Geçirme Sistemi:Stok seviyesi önceden belirlenen bir düzeye düşünce sabit bir miktar kadar sipariş verilir. Bu miktar yıllık ortalama talep miktarı, sipariş giderleri, birim şyat göz önünde bulundurularak hesaplanır. Sipariş noktası da emniyet stogu düzeyine, kullanım hızına ve tedarik süresine göre saptanır.

Not:Emniyet stogu, taleplerdeki belirsizliklere karşı tutulan stok miktarıdır.

iki sipariş arasındaki süre, talebin degişimine baglı olarak farklıdır.

Devresel Gözden Geçirme Sistemi:stok düzeyi sabit zaman aralıklarını içeren belirli devrelerin başında ya da sonunda  istek formu tekrar büyük kutunun altına konur, her iki kutu doldurulur ve işlemler bu şekilde devam eder.

Gözle kontrol yöntemi, küçük işletmelerde veya marketlerde yaygın olarak kullanılan basit ve pratik bir yöntemdir. Bu yöntemde stoklar periyodik olarak tecrübeli bir depo görevlisi tarafından gözden geçirilir. Belirli bir düzeyin altına düşen stok kalemleri için hemen sipariş verilir. Sipariş verme düzeyi ve miktarı tamamen görevlinin tecrübesine bırakılmıştır

Malzeme Gereksinim Planlaması:son ürünler için üretim planlarını içeren imalat kararlarını, ham maddelerin ve parçaların stok seviyelerinin kontrolunu, atölye ve montaj biriminin programlarını düzenleyen bir sistemdir. MRP, bagımlı stok kalemleri için “Ne Zaman?” ve “Ne Kadar Sipariş Verilmeli?” sorularına en ekonomik cevabı bulmaya çalışan bir yöntemdir. MRP, ürün agacı, stok mevcutları, satınalma sisteminde bulunan açık siparişler ve ana üretim programındaki üretim hedeflerini dikkate alarak hangi malzemelere ne zaman ve ne kadar gereksinim duyulacagını belirler.

MRP sisteminin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için üç önemli faktör şu şekildedir:

1. Tedarik kaynakları, güvenilir ve dakik olmalıdır.
2. MRP için gerekli olan büyük bir bilgi işlem kapasitesidir.
3. Tüm çalışanların, operatör, analist, satın alma elemanı, planlamacı, kalitekontrolcü, sistemin güncellenmesi konusunda tam olarak egitilmiş olmaları gerekir.

MRP sistemi, etkin bir stok yönetiminin saglanmasına aşagıda belirtilen noktalarda katkı saglar:

• Stok yatırımları enküçük düzeyde tutulur.
• MRP sistemi degişmelere duyarlıdır.
• MRP, stok kalemleri temelinde gelecegi dönük bir bakış açısı oluşturur.
• Sipariş miktarları gereksinimlere göre belirlenir.
• Gereksinimlerin zamanlaması ve eksiksiz karşılanması konusuna odaklıdır.

Tam Zamanında Üretim Sistemi: (Just-in-time, JIT); gerekli mamüllerin gerekli miktarlarda, istenilen kalite düzeyinde, gerekli zamanda üretilmesi olarak tanımlanabilir .sıfır stok, stoksuz üretim, kanban sistemi olarak da tanımlanmaktadır.Ürünün degerine deger katmayan tüm unsurları “israf” olarak nitelendirir.

 Üretimde ara stok seviyelerini minimum seviyeye indirmek, ara stok seviyelerindeki degişimleri en aza indirerek stok konrolünü kolaylaştırmak, üretim içi talep dalgalanmalarını azaltarak üretim akışını düzgün hâle getirmek, basit bir sistem ile etkin kontrol saglamak ve şre oranını azaltmak JIT’in temel amaçlarıdır. JIT, geleneksel sistemlerde oldugu gibi itme esasına göre degil, çekme esasına dayanmaktadır. JIT’te bilgi iletişimi için kullanılan, Japonca da “kart” anlamına gelen Kanban sistemi basit bir üretim planlama teknigidir. Kanbanlar, daima üretim akışına ters yönde ancak fiziksel birimlerle birlikte sondan başa dogru hareket ederek üretim birimlerini birbirine baglar. Kanban sistemi, üretimde gelişmeyi, stok miktarının ve parça üretim sürelerinin azaltılmasını saglar.  JIT, yalın üretim sisteminin önemli bir bileşenidir. Yalın üretim; mal veya hizmet üretiminde, üretilen mal veya sunulan hizmete herhangi bir deger katmayan ve israfa neden olan tüm unsurların ayıklanarak bunların neden oldugu maliyetlerin ortadan kaldırılmasına yönelik bir üretim felsefesidir.

Toyota tarafından maliyetlerin artmasına neden olan yedi israf aşagıdaki gibi belirlenmiştir: 1. ihtiyaç fazlası üretim 2. Malzeme nakli 3. Stoklar 4. Hareket 5. Hatalı ürünler 6. Gereksiz işlemler ve karmaşıklık 7. Beklemeler

STOK MODELLERi :Stok modelleri sayesinde malzemelerin ne zaman ve ne miktarda yenilenecegi, toplam maliyeti eniyileyecek şekilde belirlenebilmektedir.

Stoklarla ilgili Maliyetler:Stokta bulundurma maliyeti: Stok bulundurma nedeniyle ortaya çıkan maliyetlerdir. Bu maliyetin büyük bir kısmını stoga baglanan yatırımın maliyeti oluşturur.

Stokta bulundurmama maliyeti: Stok kalmadıgı ya da stok dışı kalındıgında ortaya çıkan maliyetlerdir. Bu durumda talep karşılanamayacaktır.

Sipariş verme maliyeti (A): Sipariş verme maliyeti, sipariş edilen malzemenin işletme içinde üretilmesi veya satın alınmasına göre degişir.

Ekonomik Sipariş Miktarı Modeli:Ekonomik Sipariş Miktarı (Economic Order Quantity – EOQ) modeli stok kontrolü konusunda ilk geliştirilen modeldir. EOQ modeli, toplam maliyeti (toplam yıllık sipariş ve stok bulundurma maliyeti) minimize ederek sipariş miktarını belirler. Bu miktar, stok bulundurma maliyetinin sipariş verme maliyetine eşit oldugu noktadadır.

EOQ modelinde önemli varsayımlar şu şekildedir: • Ürüne olan talep (D) tüm planlama ufku boyunca sabit ve düzgündür.

• Sipariş miktarı (Q), sabittir. • Ürün şyatı tüm planlama dönemi için sabittir. • Temin süresi sabittir.
• Elde bulundurma maliyeti hesaplanırken ortalama stok düzeyi dikkate alınır.
• Sipariş verme maliyeti sabit ve sipariş verme miktarından bagımsızdır.
• Planlama dönemindeki tüm talep karşılanır. • Tüm sipariş aynı anda teslim edilir.

ABC Analizi:ABC analizi, önemli stok kalemlerini belirleme ve kontrol etmek amacıyla, çok sayıdaki stok kalemini A, B ve C harşeriyle temsil eden üç gruba ayırır.

A sınıfı stok:Bu sınıfta bulunan çok az sayıdaki stok kalemleri parasal olarak stok yatırımının en büyük payını alırlar. Örnegin bu sınıftaki malzemeler toplam malzemelerin sayı olarak % 15’ini oluşturmakla beraber stok yatırımının % 75’ini oluştururlar. A grubundaki stok kalemleri çok sıkı takip edilmelidir (günlük veya haftalık gibi).

B sınıfı stok: Bu sınıfta bulunan stok kalemleri toplam stok kalemlerinin %30%35’ini kapsarlar ve toplam envanter yatırımının yaklaşık %20’sini oluştururlar. Bu katagorideki malzemelerin iki haftada bir ya da aylık olarak kontrol edilmesi yeterlidir.

C sınıfı stok: Bu sınıftaki malzemeler toplam stok kalemlerinin % 50 – % 55’ini oluşturmakla beraber toplam envanter yatırımının yaklaşık % 5’ini oluştururlar. Bu sınıftaki malzemelerin kontroluna gerek olmayabilir, kontrol edilseler de 2-3 ayda bir kontrol edilmeleri yeterlidir.

6 ÜNİTE :

ÜRETiM KAYNAKLARI PLANLAMASI:üretimin verimliligini ve etkinligini artırmak amacıyla, gereksinim duyulan anda, gereksinim duyulan yerde, gereksinim duyulan miktarda kaynagın hazır bulundurulmasını amaçlar. imalat ile ilgili olarak ortak bir veri tabanındaki bilgilerden yararlanarak üst yönetime stratejilere uygun senaryolar arasında daha saglıklı karar vermeyi saglayan araçlardan oluşur. MRP II sistemi, malzeme gereksinim planlaması (Material Requirement Planning – MRP) sistemine pazarlama, finans, kapasite planlaması gibi fonksiyonların eklenmesiyle ortaya çıkmıştır.

MRP II’nin temel özelliklerini konunun öncülerinden olan Wight (1984) şu şekilde belirtmektedir:

• Bir işletmede üretim sistemiyle şnansal sistem özdeştir.
• iyi bir sistem gerçek sistemin benzetimi olmalıdır.
• MRP II, planlama ve kontrolün temel bileşenleri olan satışlar, ürünler, stok-lar, iş merkezleri, üretim çizelgeleri, nakit akışları ve benzeri unsurları bütünleştiren bir sistemdir.

Not: Üretim Kaynakları Planlaması uluslararası literatürde, MRP kavramı ile karıştırılmaması için MRP II kısaltmasıyla anılmaktadır.

MRP II sisteminde yukarıdan aşagıya dogru ilerleyen bir yaklaşım izlenmektedir.

MRP II Kavramları ve Tarihsel Gelişim Süreci:1960 yılında IBM’in ticari işletmelerin sahip olabilecegi ekonomik ilk bilgisayarı piyasaya sürmesi ile iş dünyası MRP kavramı ile de tanışmış oldu.

1970’li yıllarda MRP’nin kapalı çevrim olması bir geri besleme düzeniyle ana üretim programının (Master Production Schedule – MPS) atölyedeki iş durumunu dikkate alarak degiştirilebilmesine olanak saglamaktadır.

Not:Kapalı Çevrim MRP, kapasiteyi kontrol etmekte ve mevcut kullanılabilir kapasite yeterli olmaması durumunda Ana Üretim Programına bir geri besleme göndererek uyarmaktadır. Bu sistemle MRP sadece siparişleri planlayan malzeme yönetim aracı olmaktan çıkarak üretim kontrolüne katkıda bulunmaya başlamıştır.

Ayrıca 1970’li yılların sonlarında satınalma faaliyeti MRP yazılımlarının kapsamına girmiş ve yeni sistemler sadece malzeme gereksinimleri ile stokları degil mevcut satın alınacak siparişleri de izlemeye başlamıştır.

1980’li yıllarda üretim yapan işletmelerin üretim ile dogrudan ilgili tüm faaliyetlerin yönetilmesini kapsayan MRP II sistemleri yaygınlaşmaya başlanmıştır. 1980’lerde MRP II yazılım ürünlerini sunan çok sayıda şrmanın ortaya çıkması bu alanda yeni bir iş alanının dogdugunu göstermiştir. 1990’lı yıllarda yogun rekabet, uluslararası pazarlara açılma gereksinimi degişik cograş bölgelerde merkezi olan işletmeler için uluslararası şrmaların genelinde entegrasyonun saglanması yolunda bilişim teknolojisi için yeni bir gereksinimin dogmasına neden olmuştur.

2000’li yıllarda, tedarikçiden başlayarak tüm üretim sürecini ve müşteriyi de içine alan tedarik zinciri yönetimi (Supply Chain Management – SCM), müşteri ilişkileri yönetimi (Customer Relationship Management – CRM) yeni kavramlar olarak öne çıkmıştır.

2010’lu yıllarda ERP’nin gelecegi olarak nitelendirilen ve Web2.0 teknolojisinin ERP fonksiyonlarına eklenmesi ile iş birligi ve iletişim araçlarını da içinde barındıran Yeni ERP, işletmelere kurumsal yönetimde dışa dönük ve interaktif bir ortam saglamaktadır.

Üretim ve Satış Planlaması: Üretim ve satış planlama, üretim hızını, işgücü büyüklügünü, stokları ve diger kontrol edilebilir kaynakları düzenleyerek, orta-uzun dönemde çıktı miktarını ve zamanlamasını planlama sürecidir.

Ana Üretim Programlama :Ana üretim programlama (MPS), belli bir planlama ufku içinde satılacak veya üretilecek tüm malzemelerin hangi tarihte ve ne miktarda temin edilecegini gösteren bir çizelgenin hazırlanması sürecidir.

Ana üretim programının amacı;

• Müşteri memnuniyetini olabildigince üst seviyede tutmak: Bunun için ürün stok düzeylerini ve müşteriye verilen teslimat tarihlerini dengelemek.
• Malzeme, iş gücü ve üretim araçlarının en iyi şekilde kullanılmasını saglamak,
• Malzemeye yapılan yatırım düzeyini istenen seviyede tutmak
• Satış tahminleri • Müşteri siparişleri

Not: MRP II sisteminde malzeme planlama sistemleri ile birlikte yürütülen kapasite planlaması, çizelgelenen üretimi gerçekleştirmek için gerekli kapasite düzeyinin belirlenmesi, bunun kullanılabilir işletme kapasitesiyle karşılaştırılması ve kapasite düzeylerinde veya üretim çizelgelerinde yapılması gerekli düzenlemelerin planlanması şeklinde tanımlanabilir.

Malzeme Gereksinim Planlaması:Üretim planlama ve kontrol sisteminde ana faaliyet malzeme gereksinimlerinin planlanmasıdır. MRP esas olarak son ürünü temel alır. MRP sisteminde her son ürün için son ürünü oluşturan parçaların veya ham maddelerin miktarları ayrıntılı olarak hesaplanır.

iş Emri (Job Order): Ürünü elde edebilmek için gerçekleştirilmesi gereken işlemlerin her birine verilen emirler iş emri olarak adlandırılır. işçilerin günlük faaliyetlerini ayrıntılı olarak belirleyen iş emirleri, MRP çıktılarından yararlanılarak hazırlanır. Ürünü tanımlayan ve ürünü oluşturan alt-montaj, parça ve bileşenlerin listesini içeren mühendislik dökümanı malzeme listesi olup malzeme listesinin şematik gösterimi ürün agacı olarak adlandırılır. Genel olarak herhangi bir ürünün bileşenlerini ve birim başına ne miktarda (adet, kg, lt vb.) kullanıldıgını gösterir.

MRP Mantıgı MRP işlemlerinde kullanılan temel kavramlar aşagıdaki gibi tanımlanabilir:

• Brüt Gereksinim: • Teslim Alınacak Siparişler: • Eldeki/Kullanılabilir Stok: • Net Gereksinim:
• Teslim Alınması Planlanan Siparişler: • Verilmesi Planlanan Siparişler:

Not:Parti büyüklügü kavramı, satın alınacak malzemeler için satın alma sipariş miktarını, üretilecek malzemeler için ise üretim iş emri miktarlarını ifade etmektedir.

MRP sistemlerinde en çok kullanılan sipariş büyüklügü belirleme yöntemleri aşagıda belirtilmiştir:

• Sabit Sipariş Miktarı: (Fixed Order Quantity-FOQ)
• Sabit Sipariş Dönemi: (Fixed Period Quantity-FPQ)
• Gereksinim Kadar Sipariş Verme: (Lot For Lot-LŞ)
• Ekonomik Sipariş Miktarı (Economic Order Quantity-EOQ)
• Periyodik Sipariş Miktarı (Period Order Quantity-POQ)
• Parça-Dönem Algoritması (Part Period Algorithm-PPA)
• Parça-Dönem Dengesi (Part Period Balancing-PPB)
• En Düşük Birim Maliyet (Least Unit Cost-LUC)
• En Düşük Toplam Maliyet (Least Total Cost-LTC)
• Silver-Meal Algoritması (Silver-Meal S-M) • Wagner-Whitin Yöntemi (Wagner-Whitin W-W)

Kapasite Gereksinim Planlaması:bir işletmenin MPS ile üretim kapasitesi arasındaki uyumu saglamaya yönelik çalışmaları içermektedir. CRP ana üretim programı dogrultusunda hazırlanan MRP planının uygulanabilmesi için gerekli iş gücü ve donanım kaynaklarını kullanımlarını belirleyerek kısa ve orta dönemde darbogaz kaynakların neler oldugunu zaman eksenine göre belirlemektedir.

CRP aşagıda sıralanan konularda yönetime destek saglamaktadır:

• Yeni tesis ve imalat sistemlerinin veya tevzi çalışmalarının tasarımları,
• Mevcut kapasitenin yeni bir işi alabilmek için yeterli olup olmadıgının kontrolu,
• Mevcut ya da planlanan tesislerin yararlanılma düzeylerinin incelenebilmesi,
• Farklı rotaların veya öncelik kurallarının degerlendirilebilmesi,
• Süreç içinde işlem gören parçaların ve atıl kalan tesislerin belirlenmesi. Rota (route), bir üretimin gerçekleşmesi için gerekli operasyonları (fabrika içinde hangi işlemlerden geçecegini) sırasıyla gösteren bir kayıttır. Rota kayıtlarında bu iş merkezlerindeki hazırlık süreleri ve standart işlem sürelerini de içererek kapasite planlamaya da veri saglamaktadır.

Not: Rota, bir ürünün sırasıyla hangi iş merkezlerinden ve hangi operasyonlardan geçtigini gösterir.

KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASI:ERP, Kurumsal Kaynak Planlaması’nın ingilizce karşılıgının “Enterprise Resource Planning” kısaltmasıdır. Aslında genel bir kavramı ifade etmesi gerekirken günümüzde bu alanda kullanılan yazılımların markası hâline gelmiştir.

ERP’nin diger bir özelligi, işletmenin cografi olarak farklı bölgelerde (yurt içi ve dışı) bulunan fabrikalarının, bunların tedarikçi şrmalarının ve dagıtım merkezlerinin (depo) kaynaklarını eşgüdümlü olarak planlamasıdır.

ERP; işletmenin stratejik amaç ve hedeşeri dogrultusunda müşteri taleplerini en uygun şekilde karşılayabilmek için farklı cografi bölgelerde bulunan tedarik, üretim ve dagıtım kaynaklarının en etkin ve verimli bir şekilde planlanması, koordinasyonu ve kontrol edilmesi fonksiyonlarını bulunduran bir yazılım sistemidir.

7 ÜNİTE:

KALiTENiN TANIMI: Kalite, bir ürün veya hizmetin belirlenen ve olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamı şeklinde tanımlanabilmektedir.

kalite, Amerikan Standartları Kalite Konseyi (ASQC) tarafından “bir ürün veya hizmetin belirli bir gereksinimi karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan özelliklerin tümü”, Avrupa Kalite Kontrol Örgütü (EOQC) tarafından “belirli ürün veya hizmetin tüketici isteklerine uygunluk derecesi”, Taguchi tarafından “ürün kalitesinin belirlenen hedef degerinden sapmasının toplumda yarattıgı kayıp” şeklinde tanımlanmaktadır.

Uluslararası Standartlar Örgütü (ISO) tarafından yapılan “bir ürün veya hizmetin belirlenen ve olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamı” tanımına ulaşılmaktadır.

Dikkat: işletmenin temel amaçları ne olursa olsun, karar vericiler, zamanın her anında ve önem dereceleri farklı bir dizi karar vermek durumundadırlar. Verilen bir kararın başarısı, müşteri memnuniyetinin ne ölçüde saglanabildigi ile ilgilidir. Bu baglamda, müşteri istek ve ihtiyaçlarının dogru bir şekilde algılanmasını, yeni degerler yaratılmasını saglayacak ve böylece müşteri memnuniyetini güvence altına alacak kalite sistemine gereksinim vardır.

KALiTENiN BOYUTLARI:iş gücü, malzeme, makine (tezgâh), para gibi girdileri kullanan üretim sürecinin, ürün ve hizmet olmak üzere iki çıktısı vardır.Garvin’e göre, ürün açısından kalitenin boyutları aşagıdaki gibi ifade edilmektedir:

Performans: Özellikler: Güvenirlik: Uygunluk: Dayanıklılık: Servis görebilirlik: Estetik: Güvenlik: Algılanan kalite:

Sürecin çıktısı hizmet oldugunda, dikkate alınan boyutlarda degişiklik olmaktadır. Hizmet için kalitenin boyutları aşagıda verilmiştir:

Dakiklik: Tamlık: Nezaket: Tutarlılık: Erişilebilirlik: Dogruluk: Duyarlılı

KALiTENiN TARiHSEL GELişiMi:Kalite kavramı ile ilgili ilk bulguların MÖ 2000’li yıllara kadar uzandıgı düşünülmektedir. MÖ 2150 yılında, Hammurabi kanunlarında rastlanan “Bir inşaat ustasının inşa ettigi ev, ustasının yetersizligi ve işini gerektigi gibi yapmaması nedeniyle yıkılarak ev sahibinin ölümüne yol açarsa o usta öldürülür.” ifadesi kalitenin tarihsel gelişiminin başlangıcı olarak kabul edilmektedir.

Bir anlamda özen gösterme ve standartlara uygunluk Yusuf Has Hacib tarafından 1070 yılında yazılmış ve islamiyetten sonraki ilk edebi eser olan Kutadgu-Bilig’de de rastlanılmaktadır.

Osmanlı döneminde, iş ahlakı ile ilgili düzenlemelerin loncalarda var olması, sanayi öncesi dönemde kalite olgusunun Osmanlılarda da var oldugunu göstermektedir.Sultan II. Beyazıt Han döneminde (1502), Kanunname-i ihtisab çarşıda satılan ürünlerin kalitesini ve şyatlarını denetlemek amacıyla çıkarılmıştır.

Tüketici ihtiyaçlarına uygun ürün veya hizmet üretimini hedefleyen, günümüz kalite anlayışına uygun ilk bilimsel çalışmaların, 1900’lü yıllarda başladıgı düşünülmektedir.İzleyen dönemde Frederick W. Taylor tarafından “üretimde iş bölümü” kavramı gündeme gelmiştir.

1920’lerde yaşanan gelişmeler kalite anlayışına farklı bir boyut kazandırmıştır.

1950’li yıllarda, üretim sürecine bütünsel anlamda bakılması ve süreçteki degişkenliklerin ortaya çıkarılarak gerekli önlemlerin alınması amacını güden “istatistiksel Kalite Kontrol” anlayışı gündeme gelmiştir. 1960’lı yıllarda, tüketicilerin ihtiyaçlarının en ekonomik düzeyde karşılanmasının gerekliligi, bu amaçla işletme içindeki tüm birimlerin katılımının saglanması üzerine yapılandırılan ve Japonya’da “işletme Genelinde Kalite Kontrol”, Amerika Birleşik Devletleri’nde ise “Toplam Kalite Kontrol” olarak isimlendirilen yeni bir akım ortaya atılmıştır.

Toplam kalite kontrolü, 1970’lerde, üst yönetimin katılım ve desteginde kalitenin ekonomik olarak saglanması bakış açısına ek olarak her düzeyde kalite politika ve hedeflerin belirlenmesi, hedeflere ulaşmak için zaman ve kaynak ayrılması, bilgi gereksiniminin karşılanması, ekip çalışmasını destekleyerek problem belirleme ve çözme becerisinin kazandırılması, istatistiksel tekniklerden yararlanılması gibi ilkeleri içerecek şekilde “Kalite Seferberligi” olarak anılmaya başlanmıştır. 1980’li yıllarda, tüketici beklentilerine uygun ürün üretilmesinin yanı sıra ürünün hep aynı özellikleri içermesinin veya üründe aynılıgın saglanması amacını güden yeni bir akım gündeme gelmiştir. “Kalite Güvence Sistemi” olarak adlandırılan bu akım, tüketiciye uygun kalitede ürünler saglamak amacıyla bir üretim sisteminde kalitenin planlanması, düzenlenmesi (organizasyonu), yönlendirilmesi ve kontrol edilmesini içeren faaliyetler toplulugu olarak tanımlanmaktadır. 1990’lı yıllarda gündeme gelen bu anlayış, sürekli iyileşme odaklı ve sadece son kullanıcı konumundaki tüketiciyi degil, aynı zamanda işletme içinde birbirini takip eden süreçlerin birbirinin müşterisi olarak degerlendirilmesi açılarından diger akımlardan önemli farklılaşmalar içermektedir. 1994 yılında tüm bu gelişmeleri içeren uluslararası standartlar örgütü tarafından bir standart çıkarılmıştır (ISO 9000). Üretim ve/veya tasarım faaliyetlerinde bulunan işletmeler için Kalite Güvence Sistemi olarak anılan bu standart (Türk Standartlar Enstitüsü tarafından Türkçe’ye çevrilerek TS-EN-ISO 9000 adını almıştır), gelişmeler dikkate alınarak 2000 yılında revize edilmiş ve günümüzde kullanılmakta olan en geniş ve güncel ISO 9000:2000 Kalite Yönetim Sistemi standardına dönüştürülmüştür. Kalite Güvence Sistemi’ne yönetim boyutunu katan bu standart, ülkemizde, Türk Standartlar Enstitüsü tarafından TS-EN-ISO 9000:2000 adıyla yayımlanmıştır. olan Kalite Yönetim Sistemi standardının en son sürümü, TS-EN-ISO 9000:2008 olarak uygulanmaktadır.

KALiTE DÜşÜNÜRLERi:Çagdaş kalite kontrol anlayışının kurucusu ve “kontrol graşklerini” geliştiren istatistikçi Walter A. Shewhart, üretim sürecinde yaşanan degişkenligin nedenleri bilinmese de kontrol grafikleri ile kalite düzeyinin kestirilebilecegini savunarak istatistiksel olarak kontrol altına alınan bir süreçte ret ve iade sayıları ile denetim maliyetlerinin azalacagını ve uzun dönemde kalitede istikrarın saglanacagını ifade etmiştir.

Amerikalı istatistikçi William E. Deming, kalite problemlerinin çözümünde kullanılan ve kendi adıyla anılan “Deming Çevrimi” yaklaşımını literatüre kazandırmıştır. Deming çevrimi; Planla (P), Uygula (U), Kontrol et (K) ve Önlem al (Ö) aşamalarından oluşmakta olup PUKÖ çevrimi olarak bilinmektedir.

Joseph M. Juran’ın kalite planlaması, kalite kontrol ve kalite iyileştirme üzerine odaklanmış bir felsefesi vardır.

Üst düzey yöneticilerinin yer aldıgı kalite iyileştirme ekiplerinin kurulmasını öneren Philip Crosby, kalite iyileştirme ile kârın artacagını savunmuştur.

Günümüzde “Toplam Kalite Yönetimi” olarak anılan, “Toplam Kalite Kontrol” şkrini ilk ortaya atan Armand V. Feigenbaum, Amerikalı bir iş adamı ve kalite kontrol uzmanıdır.

1. Dünya Savaşı sonrasında, Japonya’da Toplam Kalite Yönetimi’ne katkıda bulunan liderlerin başında gelen Kaoru Ishikawa, özellikle “kalite çemberleri” olarak bilinen kalite geliştirme ve problem çözme gruplarının bilimsel anlamda oluşturulmasında çok önemli katkılar saglamıştır.

TOPLAM KALiTE YÖNETiMi:Toplam Kalite Kontrolu” (TKK), işletmelerin varlıklarını sürdürebilmeleri, rekabet edebilmeleri için bir çıkış yolu olarak degerlendirilebilir.

TKY; üst yönetimin liderligi, müşteri odaklılık, işletme çalışanlarının egitimi, ekip çalışması ve sürekli iyileştirme/geliştirme sürecinin benimsenerek uygulanması gibi temel ögeler içerir.

Dikkat: Günümüz kalite anlayışı, TKY’nin ötesine geçerek, yeni yaklaşımları gündeme getirmiştir. Tüm süreçlerde degişkenligi azaltarak üretilen ürün veya hizmetlerde aynılıgı saglamak adına altı sigma, üretim sürecindeki gereksiz işlem ve/veya alt süreçleri ortadan kaldırarak sürecin sadeleşmesini saglamak adına yalın üretim ve hem degişkenligi azaltmak hem de süreçte sadeleşmeyi saglamak adına yalın altı sigma yaklaşımları örnek olarak verilebilir. Özellikle sektöründe lider konumunda olan işletmeler bu yaklaşımları kullanmaya başlamışlardır.

KALiTE MALiYETLERi:Kalite Maliyetleri, ürün veya hizmetin belirlenen kalite düzeyine erişmesi adına katlanılan maliyetler (uygunluk maliyetleri) ve düşük kalite düzeyinin yarattıgı maliyetler (uygunsuzluk maliyetleri) olmak üzere iki ana grupta incelenirler.

Uygunluk Maliyetleri Önleme Maliyetleri:Kalite planlaması, ürün/süreç tasarımı, cihaz tasarımı ve geliştirme, diger bölümlerle iş birligi, egitim, veri derleme ve analiz ile pazarlama ve tedarikçi degerlendirme amacıyla yapılan her tür harcama bu başlık altında degerlendirilmektedir.

Ölçme-Degerlendirme MaliyetleriHam maddenin (malzemenin) test ve muayenesi, ürün (hizmet) test ve muayenesi, ölçü aletlerinin kontrolu (kalibrasyonu), test araçlarının bakım ve onarımı, test amaçlı yardımcı malzeme kaybı, test birimi (laboratuarı) kuruluş çalışmaları bu grupta yer alan faaliyetler olarak düşünülebilir.

Uygunsuzluk Maliyetleri :Düşük kalitenin yarattıgı maliyetler olan başarısızlık maliyetleri, iç ve dış başarısızlık iki grupta degerlendirilmektedir. iç Başarısızlık Maliyetleri ürün (hizmet) tüketiciye iletilmeden önce işletme içinde yaşanan uygunsuzluklarla Dış Başarısızlık Maliyetleri ise ürün (hizmet) tüketiciye iletildikten sonra yaşananlarla ilgilidir.

iç Başarısızlık Maliyeti:Yeniden işleme, yeniden test ve muayene, ıskarta, kayıplar ve düşük derecelendirme maliyetlerini içerir.Örnegin gereginden uzun kesilen bir parça, kesme işleminin tekrarlanması ile istenilen boyuta getirilebilir.

Dış Başarısızlık Maliyetleri:şikâyetler, ürün iadesi, yükümlülük (garanti), servis hizmeti ve müşteri satış kaybı gibi maliyetlerden oluşur.

Kalite Maliyetlerinin Analizi: Üretim süreci; ham madde (malzeme), iş gücü, makine (tezgâh) ve ekipman olarak düşünülen farklı girdilerden etkilenmektedir.

işletme kaynaklarının sınırsız olmadıgı, üretimin işletme dışı faktörlerin etkisinde kalabilecegi göz önüne alınırsa kalite maliyetleri için bir dengenin araştırılması, durumun bu denge noktasına göre degerlendirilmesi, izleyen dönemlerde alınabilir önlemlerin planlanması gerekmektedir.

KALiTE GELişTiRME ARAÇLARI:Uygulamada en çok kullanılan kalite geliştirme araçları aşagıda verilmiştir.

• Süreç (Akış) şeması • Histogram • Kayıt Formları • Pareto Diyagramı • Sebep-Sonuç Diyagramı • Serpme Diyagramı • Kontrol Grafikleri

Süreç akış şeması, bir işin tamamlanması için gerekli adımların (işlem, taşıma, kontrol, depolama vb.) çok daha iyi ve dogru anlaşılmasını saglayan, istenmeyen bir durumla karşılaşıldıgında ne yapılması gerektigini konusunda çalışanları yönlendiren (karar verme), standartlaştırılmış sembollerin kullanıldıgı bir şemadır. Akış şeması kullanımının saglayacagı yararlar aşagıda listelenmiştir: • Bir işin aşamaları daha ayrıntılı olarak incelenebilmektedir. • Katma degeri olmayan, gereksiz süreçlerin tespit edilmesini kolaylaştırmakta, sürecin kalitesinin artırılmasına katkı saglamaktadır. • Süreç içinde gerçekleşen hataların bulundugu adımlar daha rahat görülebil-mekte, hataların önlenmesi için gerekli analizler daha saglıklı bir şekilde yapılabilmektedir. • Karışık süreçler herkes tarafından kolayca anlaşılabilmektedir. • “Sürece kim, nasıl katkı saglayabilir?” sorusuna daha hızlı ve net cevap veri-lebilmektedir. • Sürecin geliştirilmesini ve sürecin kontrolünün hangi noktalarda olacagına karar verilmesini kolaylaştırmaktadır.

Histogram:Histogram ile agırlık, boy, çap gibi ölçülebilen bir kalite özelliginin gerçek degerlerinin, belirlenmiş bir hedef deger etrafında ve spesifikasyon degerleri içinde nasıl dagıldıgı gösterilebilir.

2m≥n Kuralı:Bu uygulamada, 2’nin kuvveti şeklinde düşünülen sınıf sayısı, örnek büyüklügünden büyük veya eşit oldugu en küçük deger olarak belirlenir. Örnegin derlenmiş veri sayısının (n) 30 oldugu bir durumda, sınıf sayısı (m) için; 2m≥30 şartını saglayan en küçük sayı olan beş seçilmelidir (25=32≥30).

Kayıt Formları:Karo üretiminde yaşanan sorunların tasnif edilebilmesi amacıyla “kusur kayıt formu” kullanılabilir.  Karmaşıklıga neden olmayan, gereksiz bilgi içermeyen iyi tasarlanmış bir form veri derleme kolaylıgı saglayacaktır. Ölçü kayıt formu da kusur kayıt formunda oldugu gibi, milin boyut spesişkasyonu, ölçen operatör, ölçüm aleti, ölçüm noktası gibi temel bilgileri içerecek şekilde tasarlanır. ölçü kayıt formu, hem ölçüm degerlerinin düzenli bir şekilde kaydedilmesini hem de bir problemin fark edilmesini saglayacaktır.

Pareto Diyagramı:italyan ekonomist ve sosyolog Vilfredo Pareto tarafından geliştirilmiştir. Toplumdaki milli gelir dagılımını inceleyen Pareto, toplumda az sayıda kişinin (yaklaşık nüfusun %20’si) refahın büyük bir kısmını sahiplendigini (yaklaşık %80) ortaya koymuş, gelir dagılımındaki eşitsizlige dikkat çekmiştir.

Pareto diyagramı, gerek üretim sürecinde önceden belirlenmiş noktalarda yapılan kontrollerden ve gerekse müşteri şikâyetlerinden elde edilen verilerden hareketle problem ve görülme sıklıgı bazında çizilen bir tür histogramdır.

Dikkat: Üretim sürecinde yaşanan uygunsuzlukların kaldırılması amacıyla alınan önlemlerin etkinligi, süreçten alınacak yeni verilerle oluşturulacak Pareto diyagramı ile degerlendirilir. Önlemlerin etkinligi, kusurların büyüklük sıralamasında bir degişiklik yaşanması ve toplam kusur sayısının azalması ile olurludur.

Sebep-Sonuç Diyagramı:Sebep-sonuç diyagramı, şekil benzerligi nedeniyle balık kılçıgı diyagramı (şshbone diagram) veya geliştiren kişi olan Kauro Ishikawa’nın adıyla Ishikawa diyagramı olarak da bilinir. Sebep-sonuç diyagramında, bir olayın (problemin) ortaya çıkmasına neden olan durumlar “sebepler” ve ilgilenilen olay (problem) “sonuç” olarak gösterilir. Sebep-sonuç diyagramında, olaya (probleme) etki eden sebepler, bir anlamda ürün veya hizmetin elde edildigi üretim sürecinin temel girdileri olarak bilinen insan, makine, malzeme, metot, ölçüm ve çevre olarak ifade edilir.Sonuç (problem),yatay olarak çizilen kalın bir okun ucuna yazılır. Ana (birincil) neden olarak tanımlanan sebepler oklarla sonuca, ikincil, üçüncül sebepler ise ilgili oldugu ana sebebin altında uygun bir hiyerarşide daha ince çizgilerle baglanır.

Serpme Diyagramı: . Bir veya daha fazla sebebin ürünün kalite özelligini nasıl etkileyeceginin araştırılması amacıyla serpme diyagramı kullanılır. Bir sebebin etkisini araştırmak amacıyla oluşturulan serpme diyagramının, yatay ekseninde dikkate alınan sebep, dikey ekseninde ise kalite problemi olarak seçilen ürünün özelligi yer almakta ve derlenen veri çiftleri eksenleri belirlenmiş bir grafige aktarılmaktadır.

Kontrol Grafikleri:Walter A. Shewhart tarafından tasarlanan kontrol grafikleri, veri türünün yapısına (niceliksel ve niteliksel veri) baglı olarak iki grupta incelenirler. Kontrol grafigi, en genel hâliyle, dikey eksende yer alan ürün özelliginin yatay eksendeki örnek numarasına ya da zamana göre grafik üzerinde gösterimidir. Kontrol graşginde en az bir gözlem degerinin kontrol sınırları dışında yer alması durumunda, sürecin istatistiksel olarak kontrol altında olmadıgı ve seçilen kalite özelliginin saglanamadıgı yorumu yapılır. Gözlem degerlerinin sürekli artış veya azalış göstermesi, grafik üzerine işaretlenen verilerin OÇ’nin üstünde veya altında kümelenmiş olması, verilerin ÜKS veya AKS sınırlarına yakın bulunması gibi özel durumlarda da sürecin kontrol altında olmadıgı söylenir.

8 ÜNİTE:

Tedarik Zinciri Yönetimi:Son 15-20 yılda işletme içi ve çevresi koşullarının hızlı degişimi, tedarik zinciri faaliyetlerinin işletme faaliyetleri içindeki payını artırmaktadır. işletmelerin, pazarda rekabet avantajı yaratmada önemli silahlarından biri de etkin ve verimli tedarik zinciri faaliyetleridir.

TEDARiK ZiNCiRi YÖNETiMiNDE LOJiSTiK:Lojistik, malzemelerin tedarikçilerden işletmeye ulaştırılmasına, işletme içi süreçlerden geçişinden ve müşteriye ulaştırılmasından sorumlu işlevdir. Malzemelerin dış tedarikçiden işletmeye ulaştırılmasına iç lojistik, dış müşteriye ulaştırılmasına ise dış lojistik denilmektedir. Malzemelerin işletme içi hareketine de malzeme yönetimi denilmektedir.Lojistik, tedarik zinciri yönetiminde malzemelerin hareketi, depolanması ve elleçlenmesinden sorumlu önemli bir faaliyet olur.

Dikkat: Lojistik fonksiyonu, farklı oranlarda, tedarik yeri bulma, tedarik etme, üretim planlama ve çizelgeleme, paketleme, montaj ve müşteri hizmetini de kapsamaktadır.

TEDARiK ZiNCiRi VE AşAMALARI:Tedarik zinciri, malzemeleri tedarik ederek bu malzemeleri ara ve tamamlanmış ürünlere dönüştüren ve tamamlanmış ürünlerin müşterilere dagıtımı fonksiyonlarını yerine getiren araç ve dagıtım seçeneklerinin bir çeşit şebekesidir. Tedarik zinciri genelde aşagıdaki aşamaları içermektedir:

• Müşteriler • Perakendeciler • Toptancılar • Üreticiler • Malzeme tedarikçileri

TEDARiK ZiNCiRiNiN YAPISI:Tedarik zincirinin yapısında işletmeye gelen ve işletmeden giden akış zinciri görülmektedir. işletmeye gelen akışta birbirini izleyen tedarikçiler bulunmaktayken, işletmeden giden akışta da birbirini izleyen müşteriler bulunmaktadır.

Örnegin, teslimat hızının önemli oldugu bir işletme ile maliyetin önemli oldugu bir işletme için tedarik zinciri yapıları farklı olabilmektedir. Tedarik zincirinin yapısını etkileyen diger önemli faktörler:

• müşteri talebinin çeşidi, • ekonomik koşullar, • lojistik hizmetleri olanagı, • kültür, • yenilik ya da buluş oranı, rekabet, • pazar ve finansal düzenlemelerdir

Dikkat: ölçülerinden söz edebilmek için işletmenin lojistik üzerinde istedigi kontrol miktarı, hizmetin kalitesi ve maliyeti konuları açıklıga kavuşturulması gerekmektedir.

Tedarik zinciri yapısı iyi tasarlandıgı zaman, işletmeye çok büyük faydalar saglamaktadır. Bu faydalara örnek olarak aşagıdakiler verilebilmektedir:

• Üreticiler, müşterilerin yerleşim bölgelerini gözönüne almadan işlemlerini en iyi yapabilecekleri bölgede üretim yapmayı tercih edebilirler.
• Üreticiler üretimi kapasitesinin çok altında olan tesiste büyük miktarlardaüretim yaparak tasarruf saglayabilirler.
• Müşteriye yakın aşamalarda bitmiş ürün stoku tutularak üreticinin elindefazla stok tutması engellenebilir.
• Toptancılar degişik tedarikçi ürünlerini ellerinde stok tutarak perakendeci-lere seçenek sunabilirler.
• Toptancılar perakendecilere yakın yerlerde bulunarak tedarik zamanını azaltabilirler.
• Perakendeciler bazı işlemleri kendileri yaparak müşterilere kısa sürede hiz-met verebilirler.
• Ulaşım daha basit ve ucuz yapılabilir. • işletmeler bazı özel işlemlerde uzmanlaşabilirler

Tedarik zinciri, aynı zamanda etkin bir satın alma ve dagıtım sistemi, ticari ortaklar arasında uzun dönem ilişkilere odaklanma ve ticari örgütün işlemsel bütünleşikligidir. TZ’nin karşılaştıgı problemler şöyle sıralanabilir:

• Malzemelerin ve parçaların artan stogu, • Sınırlı malzemelerin ve kaynakların hızlı dagıtımının artan maliyetleri,
• Gereksiz malzemelerin ve parçaların geri dönüşünün veya stoklanmasının artan maliyeti,
• Stoktaki kullanılmayan parçaların ve malzemelerin artan maliyeti

TEDARiK ZiNCiRi YÖNETiMi KAVRAMI:Tedarik zinciri yönetimi müşteriye, dogru ürünün, dogru zamanda, dogru yerde, dogru şyata tüm tedarik zinciri için mümkün olan en düşük maliyetle ulaşmasını saglayan malzeme, bilgi ve para akışının entegre yönetimidir.Tedarik zinciri yönetimi, tedarikçiler, üreticiler, dagıtıcılar, toptancılar, perakendeciler ve müşterilerden oluşan şebekede bilgi, malzeme ve şnanssal akışın yönetimidir.

Tedarik zinciri yönetimi kavramı, 1980’lerde Chrysler şirketinin satın alınan malzemenin rolünü degiştirerek ham maddeden bitmiş ürüne kadar uzanan malzeme akışı yönetimine dönüştürmesi ile ortaya çıkmıştır.  Tedarik zinciri yönetimini karmaşık yapan tedarik zincirinin her aşamasındaki belirsizlik ve risklerdir.  Etkin bir tedarik zinciri yönetiminde, tedarikçiler ile müşterilerin iletişim kurarak ellerindeki bilgiyi paylaşmaları ve koordineli hareket etmeleri önemli olmaktadır.

TEDARiK ZiNCiRi YÖNETiMi KARARLARI:Tedarik zinciri yönetiminin amacı tedarik zincirindeki belirsizligi ve riski ortadan kaldırmak ya da en alt düzeye düşürmek olduguna göre, faaliyetlerin planlanması ve yürütülmesi ile ilgili kararlarda çok dikkatli davranılmalıdır.Alınması gereken bu kararlar üç başlık altında toplanabilmektedir.

Tedarik zinciri stratejisi ya da tasarımı: işletme tedarik zincirinin tasarımı, yapısı ve her aşamadaki süreçlerin ne olacagı konusunda kararlar vermek durumundadır. Verilen bu kararlara aynı zamanda stratejik tedarik zinciri kararları

Tedarik zinciri planlaması:işletmeler bu başlık altında verdikleri kararlar ile kısa dönemli işlemleri ile ilgili politikaları belirlemeye çalışmaktadır. Planlama, hangi pazarlara nereden tedarik saglanacagı, stokların planlanması, üretimin taşeron işletme ile yapılması, izlenecek stok politikaları, talebi karşılayamama durumunda izlenecek politikalar ve pazar promosyonun ölçüsü ve zamanlaması, kararlarını kapsar.

Tedarik zinciri işlemleri: işletmelerin kararlarındaki zaman dilimi haftalık ya da günlüktür. işletmeler bu aşamada bireysel müşteri siparişleriyle ilgili kararlar verirler. tedarik zinciri kararları yanında uygulamada dört temel alanda karar verilmektedir • Yap ya da satın al kararları, • Üretim kararları, • Dagıtım kararları, • Lojistik kararları.

TEDARiK ZiNCiRi YÖNETiMiNDE KRiTiK BAğLANTILAR:Tedarik zincirinin başarısında tedarik zincirini pazara baglayan kritik baglantılar önem kazanmaktadır. Bu önemli baglantılar tedarik ile üretim ve üretim ile dagıtım arasında olanlardır. Bu baglantılar üç faaliyeti ön plana çıkarmaktadırlar.

Tedarik:Üretim:Dagıtım:

TEDARiK ZiNCiRi YÖNETiMiNiN ORTAYA ÇIKIş NEDENi:yirminci yüzyılın ilk yarısında ortaya çıkan ve yeni ufuklar açan dört temel etken en önemlileri olarak kabul edilmektedir: Kusursuz kitle üretim tekniklerinin kullanılması, ürün farklılaşmasının sunulması, bilimsel bir dal olarak yönetim tekniklerinin geliştirilmesi ve ikinci Dünya Savaşından sonra Japonya’nın küresel sahneye çıkması.

Kitle Üretimi:Kitle üretiminde birbirine benzer ya da ayrı sayılan ürünlerin ya da ürün parçalarının aynı anda büyük partiler hâlinde üretilmesi söz konusudur. Faaliyetler ve kullanılan teçhizat arasındaki ilişkiler az çok belirli ve tekrarlanan cinstendir. Ford, kitle üretimini kullandıgı zaman, talep tahmini çok az yapılmış, biten ürünler dogrudan satıcılara gönderilmiş ve müşteri isteklerine önem verilmemiştir. Bu durum ise tedarik zincirinin her noktasında çok fazla stoga neden olmuştur. Tedarik zincirinin tüm katılımcıları fazla stoktan dogal olarak çok etkilenmiştir. Tedarik zinciri görüş açısından bakıldıgı zaman, israf birçok şekilde olmaktadır. Bunlardan bazıları hurda ürünler, yeniden işleme koymalar, tamirler, ilave personel ve uzayan bekleme zamanlarıdır.

Ürün Farklılaşması: Ford kitle üretimi ile tek tipte ve renkte otomobil üreterek çok sayıda kişiyi otomobil sahibi yapmıştır. diger üreticilerin(GM) pazara girmesi ile birlikte pazar bölümlemesi dolayısıyla ürün farklılaşması ortaya çıkmıştır. Pazarda rekabetin artmasına baglı olarak ürün farklılaşması da giderek artmıştır. Ancak ürün farklılaşması işletmeleri kitle üretiminden vazgeçirmemiş, tersine daha çok modelin üretilmesine neden olmuştur. Yeni donanımların geliştirilmesi, hazırlık sürelerinin azaltılması, ortak parçaların kullanılması ve degişik modeller için büyük miktarlarda stok bu dönemde başlamıştır.

Japonya’nın Pazara Girişi:Japon otomobil işletmeleri sadece tesislerini kendi pazarlarına uyumlu duruma getirmemiş, aynı zamanda tüm tedarik zincirini kapsayan modeller yaratmışlardır. Bunun sonucu olarak yalın üretim ortaya çıkmıştır. Yalın üretimin temel ilkeleri aşagıdaki gibidir

• Ürün kavramından müşteriye teslim edilinceye kadar tedarik zincirine bütünsel bakış,
• Birden fazla yetenegi olan iş gücü ve çalışan girdisi ile kurulan takım yakla-şımı,
• Tüm süreçlerde sürekli iyileştirme kararı, • Tedarik zincirindeki gereksiz işlemlerin ortadan kaldırılması.

Batı modelleri, üretimi işleyişlerinin kalbi olarak görürken yalın üretim yanlıları üretim fonksiyonunu tüm tedarik zinciri kapsamı içinde görmektedir. Yalın üretimde çalışanların birden fazla beceriye sahip olmasına baglı olarak, çalışanlardan sürekli kaliteyi artırmaya yönelik çalışma yapmaları istenmektedir.

TEDARiK ZiNCiRi YÖNETiMiNDE TEDARiKÇi SEÇiMi: Tedarik zinciri yönetiminde tedarikçi ile alıcı işletme arasında ortaklık, stratejik ve uzun dönemli iş birligi ile saglanmalıdır. Tedarik sürecinde amaç, tedarikçi ile alıcı işletmenin süreçlerini uyumlu duruma getirerek tedarik zincirinde kaynak kaybını engellemektir.

Tedarikçi seçiminin amacı, işletmenin gereksinimlerini kabul edilebilir bir maliyet ile sürekli karşılayan yüksek potansiyelli tedarikçilerin tanımlanmasıdır.

Satın alma kararlarında göze çarpan iki görüş bulunmaktadır:

• Birinci görüşe göre, mükemmel ürün kalitesi ve müşteri memnuniyeti saglanırken ürün maliyetini düşürmek için en önemli satın alma süreci az sayıda, güvenilir ve yüksek kaliteli tedarikçileri seçmek ve yakın ilişki içinde bulunmaktır.
• ikinci görüşe göre ise satın alma kararlarının verilmesinde, özellikle uyguntedarikçilerin tanımlanması ve onlar arasında sipariş verme alanlarında sistematik bir yaklaşıma çok fazla gereksinim bulunmaktadır.

Dikkat: Tedarikçi seçimi, işletmeyi üretim maliyetinden üretimin kalitesine, pazara yeni ürünlerin sunulmasından müşterilerin tatminine kadar hemen hemen her alan ve faaliyette etkilemektedir. Bu durumda, tedarikçi seçiminin ne kadar önemli ve zor bir karar oldugunun bir göstergesidir.

TEDARiK ZiNCiRi YÖNETiMiNiN GELECEği VE KÜRESELLEşME:Esnek bilgisayar sistemleri tedarik zincirindeki işletmelerin sorunlarını benzetim yolu ile çözmelerine yardımcı olurken etkileşimli ve gerçek zamanlı bilgisayar sistemleri, lojistik işleri ile ilgili degişik stok düzeyleri, depolama yerleri ve diger problemlerin çözümünde yardımcı olabilmektedir. Tedarik zincirinde çalışan yöneticilerin degişen iç ve dış çevre şartlarına göre işletmelerinde alacakları önlemlerle ilgili egitimden geçmeleri bir gerekliliktir. Yöneticiler, tedarik zinciriyle ilgili sorunları çözebilmek için hem teorik hem de uygulamalı olarak iş ortamında egitim almalıdırlar.

Tedarik zinciri dinamiklerini degiştiren diger bir yönlendirme ise ticari anlaşmalardır. . Küreselleşmenin neden oldugu pazar paylaşımı, dagıtım yolları, marka gücü, patentler, pazarlama zamanı ve önemli tedarikçi/müşteri tabanlarına erişim konuları, pazardaki işletmeleri birleşmeye zorlamakta ve sayısını azaltmaktadır. Pazarda işletme sayısı azalmasına ragmen, yeni yapılanma tedarik zinciri açısından ciddi sorunlar yaratmaktadır.

İlgili Kategoriler

Anadolu AÖF AÖF Ders Notları