AÖF İnsan kaynakları yönetimi ve örgütlenmesi özet

[ahmet gnc]

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE ÖRGÜTLENMESİ

A) İNSAN VE YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİMİ
• Bir işletmede çalışanlar için önceleri işgücü, insan gücü daha sonraları da personel sözcükleri kullanılmıştır.
• Bundan böyle İK yönetiminin yerini yetenek yönetiminin alacağını iddia edenler vardır.

1)İnsan Gücü Yönetimi:
İŞ GÜCÜ: genel olarak bilfiil üretim faaliyetlerine katılan, çalışanları tanımlayan bir kavramdır.
REFAH SEKRETERLİĞİ: Bir örgüt yapısı içinde insan kaynakları bölümünün ilk örneği 1800’lü yılların ikinci yarısında kurulan ‘refah sekreterliği’dir.
• Refah Sekreterliği; sosyal ya da işçi sağlığı ve iş güvenliği sekreterliği , personel yönetimi anlayışının başlangıcı sayılır. Bu dönemden itibaren işletmelerde refah sekreterliğine ilave çeşitli türde personel uzmanı istihdam edilmeye başlandı.
2)Personel Yönetimi
- Üretimde makinelerin kullanılmaya başlanmasıyla birlikte işverenlerin ilgi odağı değişmiş, üretimden pazarlamaya ve finansmana doğru kaymıştır.
- Bu dönemde işletmelerde çalışanlar yine üretim araçlarından biri ve önemli bir maliyet unsuru olarak görülmeye devam etmiş ancak personel olarak adlandırılmıştır.
- Personel kavramı bir işletmede çalışmakta olan herkesi kapsar.
- Bir işi yapmak üzere işletmede istihdam edilen herkes personel kavramı içinde yer alır.
- İşçiler üretim faaliyetlerine katılma bakımından iki gruba ayrılırlar:
a) doğrudan üretimde çalışanlar
b) üretime dayalı (bakım-onarım, temizlik, güvenlik gibi işleri yaparak) katılanlarç
- İşçiler bir başka biçimde;
a) nitelikli (kalifiye)
b) yarı nitelikli ve
c) niteliksiz olarak gruplandırılabilirler.
- Personel kavramının içinde işçilerin yanı sıra teknik, büro ve yönetici personel grupları bulunur.
a) Teknik Personel: teknik işlerde çalışan usta başları, teknisyenler ve mühendislerden meydana gelen ara elemanlardır. Bir fakülte ya da yüksel okul mezunu , en az bir yabancı dil bilen bu grup yöentici statüsünde değildir.
b) Büro Personeli: büro hizmetlerinde çalışan personeldir. Bunlar da yönetici gruba dahil değillerdir.
c) Beyaz yakalı grupta yer alan yönetici personel de alt,orta ve üst düzey yöneticilerdir.
- Personelin işletmeye giriş ve ayrılışları, öz geçmişleri, aldıkları ücretler, örgüt içinde çalıştıkları işler, izinli raporlu ya da devamsız oldukları günler, verilen disiplin cezaları gibi sicillerine ilişkin bilgileri içermekteydi.
- Ücret bordrolarını hazırlamak amacıyla çalışma süresine ve üretim miktarına ilişkin kayıtları da tutmakla görevliydi.



3) İnsan Kaynakları Yönetimi:
• İnsanın bir işletme örgütü için önemini vurgulamak üzere personelden daha geniş anlam ifade eden İK kavramı kullanılmaya başlandı.
• Dünyadaki gelişmelerin de etkisiyle özellikle 1990’lı yıllardan itibaren Türkiye’de de İK yönetiminde değişimler oldu. İnsan kaynakları yönetiminin profesyonel birikim gerektiren bir uzmanlık alanı olduğu bilinci yaygınlaştıkça, pek çok işletmemizde etkili İK yönetimi uygulamaları gerçekleştirilmeye başlandı.
• İnsan Kaynakları Yönetimi: insan kaynaklarının diğer kaynaklarla birlikte nasıl sağlanacağına, nasıl istihdam edileceğine ve nasıl yönlendirileceğine ilişkin kavramsal bir çerçeve sunar.
• Bu çerçeve içinde yer alan faaliyetlerin tümü, işletmenin kısa, orta ve uzun vadeli amaçlarını gerçekleştirmesini, çalışanların ihtiyaçlarını yerine getirmesini sağlayacak şekilde planlanmalı, örgütlenmeli, yönlendirilmeli, koordine ve kontrol edilmelidir.
• İK yönetimi çerçevesinde örgütte insan odaklı bir kültür geliştirilmelidir.
• İK yöneticileri, bir yandan kendi işlevlerini yerine getirirlerken öte yandan örgütün diğer bölümlerine danışmanlık yapmalı ve tüm yöneticilerin aynı zamanda İK yönetimi anlayışını geliştirmelerini sağlama görevlerini de üstlenmelidirler.
• Personel yönetimi ile İK yönetimi arasındakit3emel farkları şu şekilde özetlemek mümkündür.
1. personel yönetimi çalışanlara “maliyet” unsuru olarak bakar. Buna karşılık İK yönetimi insan odaklıdır; insanları “geliştirilmesi gereken kaynak” olarak görür.
2. Personel yönetimi faaliyetleri işletmenin işleyişinden bağımsız olma ve bağımsız bir süreç olarak yürütebilme eğilimindedir.
3. Geleneksel personel yönetimine bir uzmanlık fonksiyonu olarak bakılır. İK yönetimi tüm yöneticilerin sorumluluğudur.
4. Geleneksel personel yöneticileri çok az güce ve prestije sahiptirler. Fakay İK yönetimi çoğu üst yönetici için stratejik bir ilgi alanıdır.
5. personel yönetimi operasyoneldir: personel bulma ve seçme, eğitme, ücret idaresi, endüstriyel ilişkiler ve belgeleme üzerinde odaklanmıştır. İnsan kaynakları yönetimi yaklaşımı geniş, kapsamlı ve organize bir şekilde iş stratejilerine ulaşmayı sağlayacak tüm personel meseleleriyle ilgilidir.
6. personel yönetimi günlük rutin işlerle uğraşırken İK yönetimi yüksek düzeyde bağlılığı olan, nitelikli bir iş gücünün geliştirilmesi yoluyla bir örgütün rekabetçi avantaj elde edilmesini hedefler.
7. İnsan kaynakları yönetimi stratejik planlama, rekabet geliştirme programlarlı ve kıyaslama (benchmarking) gibi daha yüksek düzey örgütsel meselelerle ilgili bir yaklaşım içindeki fonksiyonalrı ve teknikleri kapsar.
• İK yönetiminin personel yönetiminden farklı olarak;
a) insanların kazanılması, motive edilmesi ve yönetilmesi için stratejik, tutarlı ve geniş kapsamlı planlama yeteneği bulunan bir çatı sağladığı ve
b) örgütün tüm yönetim süreçlerine katıldığı (dahil olduğu) söylenebilir.


4) Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi:
- İşletmeler gelecekte karşılaşacakları kritik çevresel faktörleri dikkate almak zorundadırlar.
- Küreselleşme, kültürel farklılıklar, bilgi teknolojisindeki hızlı gelişmeler vb. çevresel faktörler iş dünyasını etkilemeye devam edecektir.
- Sürekli değişen, küresel ve teknolojik talepleri olan dünyada küresel ticareti yönlendirmek için uygun becerileri, bakış açıları ve deneyimleri olan insanların cezbedilmesi, geliştirilmesi ve elde tutulması geleceğin rekabet alanında önemli bir yetenektir.
- Stratejik insan kaynakları yönetimi; personelin yetkinliklerini ve davranışlarını üreten İK sistemlerinin, politikalarının ve uygulamalarının formüle edilmesini ve yönetilmesini ifade eder.

5) Entelektüel Sermaye Yönetimi:
• Entelektüel Sermaye; Bir işletmede var olan insani, yapısal ve ilişkisel varlıkları içerir.
• Entelektüel sermaye; genel olarak bir işletmenin defter değeri ile o işletmeye piyasada ödemeye hazır değer arasındaki farktır.
• İnsan Sermayesi; Bir işletmede görev yapan çalışanların bilgi, deneyim, yetenek ve davranışlarından oluşmaktadır.
• İnsan sermayesi; entelektüel sermayenin sadece bir bölümünü değil aynı zamanda onun deposu, kapasite kaynağı ve sınırlayıcı faktörüdür.
• Yapısal sermaye, entelektüel mülkiyetler ve altyapı sermayesinden oluşur.
• İlişkisel Sermaye: müşterileri hitap edilen pazar, rakipler, hissedarlar ve tedarikçiler gibi işletme dışındaki diğer kişi ve kuruluşlarla olan ilişkiler nedeniyle oluşan bilgi birikimidir. Müşteri sermayesi olarak da adlandırılan ilişkisel sermaye, işletmenin çevresiyle ilişkilerini düzenleyen ve yöneten tüm varlıkları içerir.

6) Yetenek Yönetimi:
• İşletmeler sadece belli niteliklere sahip adayları işe alarak onları duygusal kariyer modeli içinde geliştirmek yerine, üstün nitelikli adayları işe alıp onlardan farklı şekillerde faydalanabilmeyi tercih etmeye başladılar.
• Bu, üstün yetenekler için diğer işletmelerle rekabet etmeyi ve ciddi bir yetenek yönetimini gerektirmektedir.
• Yetenek yönetimi için üstün yetenekleri cezp edecek bir örgüt yapısının ve kültürünün yaratılması, yeteneklerin cezbedilmesi, geliştirilmesi ve elde tutulması önemlidir.
• Günümüz işletme yönetimlerinin öncelikli hedeflerinden biri yetenek havuzunu geliştirecek ve besleyecek bireylerin etkili seçimidir. Ancak sadece yetenekli insanları işletme örgütüne katmakla yetenek yönetilmiş olmamaktadır.
• Yetenekler, işe alındıktan sonra kendilerini gerçekleştirebilecekleri ve yeteneklerini geliştirebilecekleri uygun örgütsel ortamla karşılaşmadıkları taktirde, örgüte katkıda bulunamazlar ve kısa sürede ayrılırlar.
• Yetenekli insanlar;
o Kapasitelerini kullanabilecekleri görevler, zorlayıcı ve kendilerini geliştirici sorumluluklar üstlenmeye,
o Kariyerlerini geliştirme fırsatlarına,
o Bir başkasının kılavuzluk etmesine ve koçluğuna,
o İş ve özel yaşam dengesinin kurulmasına,
o Esnek ve yaratıcılığı teşvik eden çalışma ortamlarına,
o Stratejik olarak yönelendirici liderliğe,
o Sağlık olanaklarına ve
o Harici eşitliği hedef alan tatmin edici bir ücrete ihtiyaç duyarlar. Yetenek yönetimi onların bu ihtiyaçlarını karşılamaya yönelmelidir.

B) İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ÖNEMİ

Bir işletme de karşılaşılabilecek bazı sorunlar;
• Yanlış kişilerin işe alınması
• Personel devir hızının istenmeyen bir şekilde yükselmesi,
• Personelin verimsiz ve düşük performansla çalışması.
• Yararsız tartışmalarla zaman kaybedilmesi,
• Bazı kişilerin işten çıkarılması nedeniyle maliyeti yüksek ve zaman alıcı davalarla uğraşılır.
• İşletmede yeterli ve doğru eğitim sağlanamamasından dolayı genel performans düşer.
• Bu işletmenin çok zeki ve çalışkan yöneticileri bulunabilir, bu yöneticiler çok güzel planlar hazırlayabilirler, etkili bir organizasyon şeması çizebilirler, üretim sistemleri kurabilirler ya da karmaşık muhasebe teknikleri kullanabilirler.
• Fakat yöneticiler yanlış insanları işe alıyorlarsa ya da bu insanları yüksel performans gösterecek şekilde yönlendiremiyorlarsa, başarısızlık kaçınılmazdır.
• Bir işletmedeki İK yönetimi uygulamaları insan sermayesinin oluşmasını ve örgütsel performansın artmasını sağlayan önemli bir etkendir.
• İK yönetimi, işletme için kaldıraç görevi görebilir.
• Çalışanların etkili bir biçimde yönlendirilmesi ve desteklenmesiyle işletmenin stratejik hedefleriyle uyumlu bir rekabet avantajı elde edilmesi ve bu avantajın korunması sağlanabilir.
• Stratejik hedefler doğrultusunda iş yapış şekilleri geliştirilerek ve uygulanarak işletmenin değişen koşullara kısa sürede uyması mümkün olabilir.
• İK yönetimi ile işletmenin ihtiyaçları karşılanırken çalışanların memnuniyetleri ve yaşam kaliteleri yükseltilebilir.

C) İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN
TEMEL FAALİYET ALANLARI

Bu işlevleri dört temel faaliyet alanı içinde gruplandırmak mümkündür.

1. Örgüt, İşler ve İnsanlar için Planlama Yapılması
• Yönetimin temel işlevleri planlama, örgütleme, yöneltme, koordine ve kontrol etmedir.
• Planlama; her yönetim faaliyetinin ilk işlevidir.
• İK yönetiminin öncelikli temel faaliyet alanı örgüt, işler ve insanlar için planlama yapmaktır.
• Bu alanda yerine getirilmesi gereken işlevler şunlardır:
- İnsan Kaynakları Planlaması: İstenen yer ve zamanda, istenen sayı ve nitelikte, insan kaynağının hazır bulundurulması ve var olan insan kaynağından en etkili biçimde yararlanılması sağlanır. İnsan kaynakları planları kısa, orta ve uzun vade için yapılabilir.
- İş Analizi: Örgütte yapılmakta olan işleri ayrıntılı olarak incelemek, tanımlamak, bu işleri yapacak kişilerde bulunması gereken nitelikleri, saptamak, yeniden tasarlamak, vb. amaçlarla işler hakkında ayrıntılı bilgi toplanır.
- İş tasarımı: verimliliğin ve kalitenin arttırılmasını, maliyetlerin azaltılmasını, çalışanlar açısından iş tatmininin arttırılması, daha sağlıklı ve güvenli çalışma ortamının yaratılmasını sağlayacak şekilde işler yeniden düzenlenir.


2. İnsan Kaynaklarının Elde Edilmesi
o İşletme yöneticileri kendileri için en uygun niteliklere sahip insanları elde etmek ve onlarla birlikte çalışmak isterler.
o Doğru insanları bulup istihdam edebilmek için İK yönetiminin bazı işlevleri yerine getirmesi gerekir.
o İK yönetimi öncelikle işletmenin uzun, orta ve kısa vadeli planları doğrultusunda nerede, ne zaman, kaç tane ve hangi niteliklerde insan kaynağına ihtiyaç duyulduğunu tahmin eder.
o Daha sonra boş pozisyonları belirler, bunları analiz ederek tanımlar ve bu işi yapacak kişide bulunması gereken nitelikleri saptar (iş analizi).
o Yapılan bu ön çalışmalar doğrultusunda insan kaynaklarının elde edilmesi için personel bulma, seçme ve işe yerleştirme işlevleri yerine getirilir.
- Personel Bulma; İstenen niteliklere sahip adayların hangi kaynaklardan (iç ya da dış) bulunabileceği araştırılır. Bu adaylara ulaşılır ve işletmeye başvurmaları sağlanarak bir aday havuzu oluşturulur.
- Personel Seçme; Oluşturulan aday havuzundan çeşitli yöntemler kullanılarak işe ve örgüte en uygun olan aday seçilir.
- İşe Yerleştirme ve Alıştırma (oryantasyon); Seçilen adaya iş teklifi yapılır, gerekli belgeler tamamlanır, sözleşmeler yapılır, işe yerleştirilir, işe ve iş ortamına alıştırılır.


Örgüt, İşler ve İnsanlar İçin Planlama Yapılması:
İnsan kaynakları planlaması,
İş analizi,
İş tasarımı
Stratejik ortaklık
İnsan Kaynaklarının Elde Edilmesi
Personel bulma,
Personel seçme,
İşe yerleştirme,
İşe alıştırma ve sosyalizasyon
İnsan Kaynakların Elde Tutulması
Ücretlendirme,
Örgütsel bağlılığı arttırma
İş sağlığını ve güvenliğini sağlama
Çalışma ilişkilerini sürdürme
Kültürel ve sosyal etkinlikler yapma
Bireysel ve Örgütsel Performansın Artırılması
Performans değerleme
Ödüllendirme
Eğitim ve geliştirme
Kariyer planlama ve geliştirme
Disipline etme
İnsan kaynakları yönetiminin sonuçlarını değerleme

3. İnsan Kaynaklarının Elde Tutulması
o Nitelikli insan kaynaklarının elde edilmesi yeterli değildir.
o Önemli olan emek, zaman ve para harcanarak elde edilen bu kaynağın işletmede kalmasının, çalışma hevesinin sürmesinin ve işletmeye bağlılığın artmasının sağlanması, bu nitelikli insanların rakip işletmelere gitmelerinin önlenmesidir.
o Bunu sağlamak için de aşağıdaki işlevlerin yerine getirilmesi gerekir:
- Ücretlendirme: Bir kişinin çalışmakta olduğu işletmeden memnun olması için öncelikle adil ücret aldığını düşünmesi gerekir. Sahip olunan niteliklere, yapılan işin değerine, gösterilen performansa ve piyasa ücret oranlarına göre ücret alınması durumunda adil bir ücret sisteminin varlığından söz edilebilir.
- Örgütsel Bağlılığı Arttırma: Örgütsel bağlılık, örgütün üyesi olarak kalma ve örgüt için çaba harcama isteği duyma ile örgütün amaç ve değerlerine inanma unsurlarından oluşan bir bütündür.
- İş Sağlığı ve Güvenliğini Sağlama: Çalışanların bedensel, ruhsal ve sosyal iyilik durumlarının en üst düzeye çıkartılması ve bu düzeyin korunması; kötü ortam koşulları nedeniyle çalışanların sağlık durumlarının bozulmasının önlenmesi; çalıştıkları sırada sağlıklarını bozacak ve yaşamlarını tehdit edecek tehlikelerden korunması; fizyolojik ve psikolojik durumlarına en uygun mesleksel ortamlara yerleştirilmesi ve bu durumlarının sürdürülmesi gerekir.
- Endüstriyel İlişkileri Sürdürme: Tüm sektörlerde ücretli olarak çalışanların istihdam ilişkilerinden doğan her türlü “bireysel” ve “kollektif” ilişkileri ve bu ilişki çerçevesinde oluşan çalışma koşullarının incelenmesini içerir.
- Kültürel ve Sosyal Etkinlikler Yapma: İlave olarak çalışanlarla ve çevreyle kurulacak sosyal ilişkiler ve işletmenin içinde bulunduğu kampüsün yönetimi de genellikle İK bölümünün sorumluluk alanında yer almaktadır.

4. Bireysel ve Örgütsel Performansın Arttırılması
İnsan kaynaklarının bireysel olarak ya da ekipler halinde yönlendirilmeleri, motive edilmeleri ve desteklenmeleri sonucunda performansları artar ve bu da örgütün toplam performansını arttırır.
- Performans değerleme; öncelikle, örgütsel performans ile bireysel ya da grup performansı arasında sağlam bir bağlantı kuran performans değerleme sistemi kurulmalı ve işletilmelidir.
- Ödüllendirme; Arzulanan davranışları ve çalışma sonuçlarını pekiştirmek (güçlendirmek) için performansı yüksek olanlar ödüllendirilmelidir. Bu amaçla bir strateji belirlenmeli, politikalar oluşturulmalı ve ödüllendirme sistemi kurulmalıdır.
- Eğitim ve Geliştirme; Nitelikli insanları elde tutmayı ve performanslarını arttırmayı amaçlayacak sekilde yerine getirilmelidir.
- Kariyer planlama ve Geliştirme; bireyler i,çin tek tek kariyer planlaması yapılmalı ve geliştirmek için her türlü destek verilmelidir.
- Disipline Etme; her şeye rağmen performansları sürekli düşük olanlar ve işletmedeki kurallara uymayanlar için disiplin prosedürleri işletilmelidir.
- İnsan Kaynaklarının Sonuçlarını Değerleme; İK yönetiminin tüm işlevleriyle ilgili yaptığı çalışmaların maliyeti ve sağladığı yararlar açısından işletmenin performansına yaptığı katkının derecesi değerlendirilmelidir.


D.) İNSAN KAYNAKLARI VE KOMUTA YÖNETİCİLERİNİN
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDEN DOĞAN SORUMLULUKLARI

Komuta Yöneticiler: örgütün temel amacıyla doğrudan ilgili faaliyetlerin yönetilmesinden sorumlu olan ve emir verme hakkı bulunanlardır.
Kurmay Yöneticiler: İşletmenin temel amacıyla dolaylı ilişkisi bulunan faaliyetlerin yönetilmesinden sorumlu olan ve emir verme hakkı bulunmayan yöneticilerdir.
Yetki: Karar verme, diğerlerini çalışmaya yönlendirme ve onlara emir verme hakkıdır.
Komuta Yetki: İşletmenin asıl amacıyla doğrudan ilgili faaliyetleri kapsar ve en temel yetki tipidir. Genellikle “doğrudan yetki” olarak ifade edilir.
Kurmay Yetki: İşletmenin amaçlarıyla dolaylı olarak bağlantılı olan, örneğin, İK, araştırma ve geliştirme, reklam, halkla ilişkiler, muhasebe gibi faaliyetleri kapsar.

1) Komuta Yöneticilerinin Sorumlukları
- Doğru insanları seçmek ve doğru işlere yerleştirmek
- yeni personeli işe alıştırmak
- Personeli yeni yapacağı işi için eğitmek,
- Her personelin iş performansını iyileştirmek ve geliştirmek,
- İş birliği içinde çalışmayı sağlayacak doğru çalışma ortamını ve ilişkilerini geliştirmek,
- İşletmenin politikalarını ve prosedürlerini belirlemek ve açıklamak,
- İşçilik maliyetini kontrol etmek,
- Her bireyin yeteneklerini geliştirmek,
- Sorumlu olduğu personel grubunun moralini yükseltmek ve sürdürmek,
- Personelin sağlığını korumak ve çalışma koşullarını iyileştirmek.

2) İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Sorumlulukları
- Kendi bölümlerinde ve kendi hizmet alanındaki insanların faaliyetlerini yöneldirmek
- İşletmenin stratejik planlarının ve uygulanması süreçlerine katılmak,
- İnsan kaynakları fonksiyonel alanına giren faaliyetleri yapmak
- İşletmenin tümünde İK faaliyetlerini koordine etmek
- Komuta yöneticilerine servis vermek ve danışmanlık yapmak (kurmay danışmanlık olarak)
- Personeli korumak ve onları savunmak (personelin savunucusu olarak)

3) Komuta Yöneticileri ile İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Ortak Sorumlulukları
- Komuta yöneticileri ile İK yöneticileri İK yönetimiyle İlgili faaliyetleri yerine getirirlerken iş birliği yapmalıdırlar.
- Personel bulma ve seçme alanında komuta yöneticisinin öncelikli sorumluluğu, boş pozisyonlar için işe alınacak insanların sahip olmaları gereken nitelikleri belirlemek ve İK yöneticisine bildirmektir.
- İK yöneticisi bu adayların hangi kaynaklardan bulunabileceğini araştırır , işletmeye başvurmalarını sağlar.
- Ön eleme görüşmesini yapar ve bir aday havuzu oluşturur.
- Bunların arasından seçim yapması için adayları komuta yöneticisine yönlendirir ve komuta yöneticisi bu adaylarla görüşme yapar.
İK yöneticileri arasında zaman zaman çatışmalar çıkabilir. Bu çatışmalar daha çok şu sebeplerden ortaya çıkmaktadır:
- yüklendikleri görevlerin farklı olmasından,
- farklı teknik dil kullanmalarından,
- eğitim durumu ve yetişme farklılıklarından,
- İK yöneticilerinin devamlı olarak varlıklarını haklı gösterme çabası içinde olmalarından,
- İK yöneticilerinin yetkilerini genişletme, komuta yöneticilerinin de yetkileri koruma eğilimlerinden,
- Komuta yöneticilerinin İK yöneticilerinin uzmanlık bilgisinden yeterince yararlanmamalarından,
- İK yöneticilerinin terfilerinin (etki ve güce sahip olan) komuta yöneticilerinin onayıyla gerçekleşmesi nedeniyle kendilerini emir-komutanın baskısı altında hissetmelerinden,
- İK yöneticilerinin üst yönetime yakın olmalarından,
- İK yöneticilerinin önerilerinin sonuçlarından sorumlu olmamalarından vb. …
Söz konusu çatışma nedenlerini ortadan kaldırmak amacıyla bazı öneriler yapılabilinir:
- Komuta ve İK yöneticilerinin birbirlerini anlamalarını sağlamak için eğitilmemeleri,
- Aralarında iyi bir haberleşme sisteminin kurulması,
- Rotasyon yapılması,
- İK yöneticilerinin önerilerinin sonuçları konusunda komuta yöneticisiyle ortak sorumluluk üstlenmeleri,
- Fonksiyonel yetkinin alt hiyerarşik kademelere kadar indirilmemesidir.

E) İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE BAŞARILI OLMAK
İÇİN ODAKLANILMASI GEREKEN ALANLAR

a.) İnsan Kaynakları Yönetimini Etkileyen
İç ve Dış Çevresel Unsurların İzlenmesi:

Küreselleşme: dünyanın politik, ekonomik, sosyolojik, ve kültürel yapısında önemli değişiklikler yaratan bir olgudur.
Küreselleşme olgusu şirketlere yurt dışındaki yeni pazarlara satışlarını ya da üretimlerini yayma ve her yerde iş yapma olanağı sağlamaktadır.
Üretimin yayılmasının pek çok diğer nedenlerinin yanı sıra bir nedeni başka ülkelerdeki pazarlara daha yakın olmak, ucuz iş gücünü yerinde kullanmak, beceri ihtiyacını karşılamak ve dünyanın dört bir yanındaki profesyonellerden yararlanmaktır.
Küreselleşme bu yönüyle rekabeti önemli ölçüde etkilemektedir.

b.) Uzun Vadeli ve Stratejik Bir Yaklaşımın Benimsenmesi
- İşletmelerin birlikte çalışacak insanları seçerken bugünün yanı sıra 5 yada 10 yıl sonraki ihtiyaçlarını dikkate almaları;
- eğitim programlarını tasarlarken ve uygularken günü kurtarmak ya da eğitim veriyor gibi gözükmek yerine gerçekten işletmelerin ihtiyaçları üzerinde odaklanmaları,
- Ücret ve teşvik programlarını hazırlarken işletme için değer taşıyan nitelikli insanları cezbetmeyi ve elde tutmayı amaçlamaları gerekir.
- İnsan kaynaklarına yapılan yatırımın sonuçları kısa sürede elde edilmez, uzun süre gerektirir.
Stratejik bir yaklaşım benimseyen bir İK yönetiminin işaretleri olarak
o İşletmeiçin önemli bir bölüm olduğunun bilincindedir. Bu bilinçle işletmenin temel sorunlarıyla ilgili kararlara katılır.
o İç müşterileri için en iyi hizmeti ve İK bölümü personeli için en yüksek motivasyonu sağlayacak şekilde örgütlenmiştir.
o Örgütün stratejik ihtiyaçlarına odaklanmış bir İK vizyonuna ve örgütünkilerle uyumlu bir felsefeye, misyona ve değerlere sahiptir.
o Örgütsel stratejilerle bütünleştirilmiş İK stratejilerine, İK politikalarına sahiptir ve uygulamaların tümünü bu doğrultuda yapar.

c.) Ahlaki Politikaların ve Davranışların Sürdürülmesi

Ahlak; İnsanların toplum içinde uymaları gereken kuralları ve ilkeleri belirler.
İş Ahlakı; Uygulamalı bir ahlak bilgisidir ve iş hayatında karşılaşılan tüm ahlaki sorunları inceler. Bu sorunlar çalışanların aralarında, çalışanlar ile yöneticiler arasında, işletme ile diğer işletmeler arasında ve işletme ile alış-verişte bulunanlar ya da diğer çevresel unsurlar arasında olabilir.

Bazı ahlak teorileri, insanların genelde varlıklarını borçlu oldukları diğer insanlara karşı görevlerini sıralamaktadır. Bu görevleri örgütsel terminolojiye göre dönüştürmek ve İK yönetiminin ahlaki politikaları ve davranışları olarak şu şekilde sıralamak mümkündür:
• sağlık ve güvenlikle ilgili tüm önlemleri dikkatli bir şekilde almak, potansiyel olarak tehlike yaratan çalışma koşulları hakkında personeli bilgilendirmek, stresle ilgili hastalıklar konusunda sorumluluk almak,
• işe alma sırasında doğru ve samimi davranmak
• geçerli ve güvenilir olmayan ve ayırım yaratan seçme, değerlendirme ve terfi ettirme sistemlerini kullanmaktan kaçınmak,
• adil ücret sağlamak,
• personel için seslerine duyabilecekleri prosedürleri kurmak ve haklarını elde etmeleri için bir sendika çatısı altında yasal olarak örgütlenmelerini sağlamak ve
• disiplin ya da iş gücünü azaltma durumundaki işten çıkarmalarda ve diğer bazı durumlarda adil politikalar izlemek.


d.) İnsan Kaynakları Yönetiminin Sonuçlarının Değerlendirilmesi

İK işlevinin performansını ölçebilmek için şu temel soruların sorulması gerektiği söylenebilir:
• İK uygulamalarının müşterileri durumunda olanlar ya da İK uygulamalarından çıkarı bulunanlar bu İK uygulamalarının performansıyla ilgili be düşünmektedirler?
• İK uygulamaları örgütsel performansa beklenen katkıyı sağlamakta mıdır?
• İK uygulamaları sonucunda elde edilen parasal fayda ne kadardır?
• İK uygulamaları diğer örgütlerin İK uygulamalarıyla karşılaştırıldığında nasıl gözükmektedir?

Kıyaslama; tipik olarak bir örgütün, kendi performansını aynı sektördeki farklı örgütlerden seçilmiş performans göstergeleriyle ya da sınıfının en iyisi olduğu düşünülen karşılaştırılabilir nitelikteki örgütlerle karşılaştırma yapması olarak tanımlanır.
Kıyaslamadan sağlanabilecek yararlar şunlardır;
- Bir örgütün diğerlerinin başarılarından ve hatalarından ders almasını sağlar.
- Bir örgütün, İK uygulamalarını diğer örgütlere ya da aynı örgütteki diğer birimlere göreceli olarak nasıl sunduğunu anlamaya yardım eder.
- Bir örgütteki değişimi motive edici bir araç olarak hizmet eder. Değişimin yönünü ve önceliklerini belirlemeye yardımcı olur.
- Örgütsel körlük probleminin üstesinden gelmeye yardım eder.

F) İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNÜN ÖRGÜT YAPISI

a) İşletmenin Genel Örgüt Yapısı İçinde İnsan Kaynakları Bölümünün Yeri:
- üst yönetimin insana bakışı
- örgüt kültürü
- örgütün büyüklüğü
- coğrafik yerleşim
- faaliyetlerin yapısı
- çalışanların niteliği
- sendikalaşma oranı

b) İnsan Kaynakları Bölümünün İç Örgütlenmesi
- İK üst düzey yönetimi
- İK yöneticisi
- İK uzmanları
- İK destek personeli

- İK üst düzey yönetimi: bir işletme örgüt yapısı içinde İK bölümünün yeri belirlenirken İK yönetiminden birinci derecede kimin sorumlu olacağının saptanması gerekir. İK direktörü, İK koordinatörü, genel müdür yardımcısı, İK yöneticisi ya da müdürü olabilir. Şirket politikalarını ve stratejilerinin bağlantılarını kurmakla sorumludur.
- İK yöneticisi: Çeşitli fonksiyonel alanlara yayılmış olan programları planlayan, başlatan, yürüten, koordine eden ve denetleyen genel bir uzmandır. İk yöneticisi, İK müdürü, personel müdürü, personel ve idari işler müdürü ya da şefi gibi unvanlar alırlar. İK yöneticisinin genellikle İK yönetiminin tüm alanları hakkında bilgili olması beklenir. İK yöneticisinin bir diğer rolü, bağımsız bir bölüm olan İK bölümünün başında olmak ve bu bölümü yönetmektir. İK yöneticisi deneyimli bir profesyoneldir. Bu kişi genellikle aynı örgütün değişik bölümlerinde ya da başka örgütlerde çeşitli uzmanlık pozisyonlarında hizmet vererek, bilgi, beceri ve deneyim kazanmıştır.
- İK uzmanı: İK yönetimi kariyeri için giriş düzeyinde pozisyonlardır. Sistem uzmanı, görüşmeci, ücret analisti, iş analisti ve eğitimci gibi unvanlarla anılırlar. İK bölümüne yeni girmiş bir kişi görüşmeci olarak işe başlayabilir.
- İK destek personeli: memur, sekreter, bilgisayar operatörü, bilgisayar programcısı, hizmet personeli, vb. sayılabilir. Bu kişiler bölümdeki işleri kolaylaştırırlar ve destek sağlarlar.

NOT- İşletmenin çalışan sayısı arttıkça İK bölümü de büyüyecektir. Genel kabul gören
oran 1:100’dür. Yani 100 personele 1 İK uzmanı istihdam edilmelidir.
Bu sayılar işletmenin faaliyette bulunduğu sektöre, bölümün stratejik niteliğine, İK alanında dış kaynaktan yararlanılmasına, elektronik İK sistemlerinin kullanılmasına ve uluslar arası alanda faaliyet gösterilmesine göre değişecektir.