AÖF İnsan Kaynakları Yönetimi Ders Notu

[ahmet gnc]

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
ÜNİTE 5
Performans, en basit tanımla, bir çalışanın kendisinden istenen zaman içerisinde verilen görevleri yerine getirme ölçüsüdür.
Performans yönetimi: Örgütün uzun vadeli amaçları ve planları doğrultusunda performans amaçlarının ve hedeflerinin belirlenmesini, yönetimin beklentilerini personele iletmesini, performansın izlenmesini, ölçülmesini ve değerlenmesini, personelin bilgisinin ve becerilerinin geliştirilmesini, ücret yönetimini, kariyer yönetimini, motivasyon ve disiplinle ilgili teknikleri içeren geniş kapsamlı bir süreci ifade etmektedir.
Performans değerleme: Birey yeteneklerinin işin nitelik ve gereklerine ne ölçüde uyup uymadığını araştıran ya da işteki başarısını saptamaya çalışan objektif analizler ve sentezler olarak tanımlanabilir. Daha kısa bir deyişle, personelin işinde sağladığı başarı ve gelişme yeteneğinin sistematik değerlemesidir
Performans değerlemenin temel amacı çalışan performansına dayalı sistematik bilgi sağlamaktır
PERFORMANS DEĞERLEMENİN AMAÇLARI:
•İnsangücü planlaması için personel envanteri hazırlamak,
•Personelin eğitim gereksinimini saptamak,
•Terfi ve yer değiştirmelerde nesnel ölçülere göre seçim yapmak,
•Yeterliliği baz alan ücret artışları konusunda yönetici kararlarına yardımcı olmak,
•Ödül ve ceza sisteminde kullanılmak üzere girdi temin etmek,
•Çalışan-yönetim ilişkilerini geliştirmek,
•Çalışanlara yetersiz olan yönleri hakkında bilgi vererek kendilerini geliştirmelerini sağlamak ve onları bu yönde motive etmek,
•İşte başarısız olduğu belirlenen çalışanları işten uzaklaştırmak.
Performans kriteri, performansın en önemli unsuru nedir, sorusuna yanıt vermektedir. Bu unsurlar: •Kişilik Özelliklerine Dayalı Kriterler: Personelin istenen performans düzeyini belirlemeye yardımcı olacak kişilik özellikleri üzerinde durmaktadır. Bunlar doğruluk, dürüstlük, güvenirlik, nezaket, zekâ, hız, dayanıklılık, dış görünüm vb. özellikleri kapsar.
•Davranışlara Dayalı Kriterler: İyi ya da kötü olarak görülen kritik insan davranışlarını içerir. Bu kriterler, inisiyatif sahibi olma, ortak çalışma, takım ruhunu hissetme, iş birliği yapma vb. unsurlarla ilgilidir.
•Yetkinliklere Dayalı Kriterler: Personelin bilgisini, becerisini ve davranışlarını içeren sergilenebilir özelliklerini tanımlar. Performans değerleme sisteminde kullanılan liderlik, inisiyatif alma, ekip çalışması, karar verme ve sorun çözme, esneklik gibi yetkinlikler, bir örgütte mükemmelliği yaratacak şeyin ne olduğuna bağlı olarak tanımlanır.
•Çıktılara Dayalı Kriterler: Gerçekleşen etkinliklerin genellikle miktarı ya da ne kadar az girdiyle ne kadar çok çıktı üretildiği üzerinde durur. Örneğin; hizmet edilen müşteri sayısı, yapılan satışın miktarı ya da parasal tutarı, üretilen ürün sayısı gibi kriterler çıktı miktarına bağlıdır

Performans standartları tıpkı hedeflerde olduğu gibi SMART özelliklere sahip olmalıdır. Bu özellikler: •S-Specific: Hedefler yapılan işle ilgili olmalı, önceden uzlaşılmalı, "belirli (somut)" olmalı ve çalışanlar kendilerinden ne beklendiğini bilmelidir.
•M-Measurable: Standartlar objektif ve "ölçülebilir" olmalıdır. Hedefin başarısının nasıl ölçüleceği belirlenmelidir. Standartlar nicel ise ölçüm daha kolaydır, ancak nitel olduğunda biraz daha dikkat etmek gerekir.
•A-Achievable: Standartlar zorlayıcı olmakla birlikte "ulaşılabilir" olmalıdır. Hedefler çalışanın ne asla başaramayacağı zorlukta ne de çok kolay başarılabilecek düzeyde olmamalıdır.
•R-Reasonable: Hedefler "gerçekleşebilir" (uygun, makul) olmalıdır.
•T-Time-Bound: Hedeflerin gerçekleştirilmesi "zaman sınırlı"(altı aylık veya yıllık) olmalıdır
Performans standartları; belirli, ölçülebilir, ulaşılabilir, gerçekleşebilir ve zaman sınırlı olmalıdır.
360 derece geri bildirim yaklaşımı: Performans değerlemeye birçok kişinin katılımıyla gerçekleştirilen güncel bir yaklaşımdır.

Performans değerlemede kullanılan yöntemleri: Kişiler arası karşılaştırmalara dayalı yöntemler, ortak performans kriterlerine ve standartlarına dayalı yöntemler, bireysel performans kriterlerine ve standartlarına dayalı yöntemler ve personelin potansiyelini belirlemeye dayalı yöntemler olmak üzere dört temel başlıkta toplamak mümkündür.
PERFORMANS DEĞERLEME HATALARI:
• Halo Etkisi: Değerleyicinin değerlenen personelin üstün bir niteliğine bakarak diğer niteliklerinin de mükemmel olduğunu düşünerek yaptığı yanlış değerlemelerdir.
• Merkezi Eğilim Hatası: Bazı değerlemeciler, çalışanların performansını değerlendirirken, "çok iyi" veya "çok kötü" şeklinde iki aşırı uçta değerleme yapmaktan kaçınır ve bunun yerine değerlemesi yapılan tüm personele ortalama bir puan vermeyi tercih ederler.
• Müsamaha ve Katılık: Bazı değerlendiriciler sürekli olarak kişilere gerçek performanslarının üstünde ya da altında puan verme ya da değerlendirme yapma eğilimindedirler
•Kontrast Hataları: Ortalama performans gösteren bir personelin, kötü performans gösteren bir personelden sonra olduğundan yüksek performans göstermiş gibi ya da mükemmel bir performans gösteren personelden sonra olduğundan daha düşük performans göstermiş gibi değerlendirildiği bir hata türüdür.
• Yakın Geçmişteki Olaylardan Etkilenme: Örgütlerde çoğunlukla değerlendirme dönemi bir yılı kapsadığından, bu bir yıllık süre içinde yöneticinin zihninde taze olan bilgi ve olaylar, genellikle son birkaç ay zarfında yaşananlardır.
• Peşin Hükümlülük: Peşin hükümlü değerlemeciler değerleme yaparken objektif davranamazlar. Peşin hükümlülük cinsiyete, dine, siyasi düşünceye, ırka, yabancı kökenli personele vb. karşı olabilir.



Performans Değerleme Süreci Aşamaları:
• Performans kriterlerinin ve değerleme sıklığının belirlenmesi,
• Performans standartlarının belirlenmesi,
• Değerlemeyi yapacak kişi ya da kişilerin belirlenmesi,
• Değerleyicilerin eğitilmesi, değerlendirme yönteminin belirlenmesi,
• Değerleme sonuçlarının personele iletilmesi
Kariyer: bireyin yaşamı boyunca öğrenmesi, ilerlemesi ve gelişmesi olarak ifade edilmektedir.
• Kariyer Hareketliliği: Kariyer hareketliliği, bilgi ekonomisi olgusuna bağlı olarak çalışanların farklı işletmelerde ve işlerde kariyer gelişimini sürdürmeleri ve buna bağlı olarak da kariyer yaşamlarında iş ve iş yeri değiştirmeleri eğilimi olarak karşımıza çıkmaktadır.
• Kariyer Yolu: Kariyer yolu, kişinin kariyerini oluşturan işlerin sıralanışı olarak tanımlanmaktadır.
• Kariyer Düzleşmesi (Platosu): Bireyin daha fazla yükselme olasılığı bulunmayan ya da çok az olan bir kariyer basamağında bulunmasını ifade eder.
• Kariyer (Dengeleri) Çapaları: Bireyin kişisel değer ve tutumlarından oluşan, onun yaşamını dengeleyen, kendi algıladığı özellik ve yetenekleri, güdü, değer, tutum ve davranışları ile bunları dengeleyen ve yönlendiren unsurlardır.
• Kariyer Kalıpları: Kişilerin çalışma yaşamları boyunca iş ve kariyerleri ile ilgili davranışlarını ifade eder.
• Kariyer Değerleri: Kariyer değerleri, çalışanın kendi kariyeri için olmazsa olmaz gördüğü hususlardır. Bu hususlar, çalışanın başarılı bir kariyer için nelerin gerektiği yolundaki temel düşünceleridir.
KARİYER AŞAMALARI:
•Keşfetme (Arama): Bu aşama, genelde 20'li yaşların ortasında sona eren okuldan ilk işe başlayıncaya kadar geçen süredir. Kişi bu süreçte hangi işte daha fazla başarılı olabileceğini araştırır. Bu dönem kendini ispatlama ve alternatifleri değerlendirme dönemidir.
•Kurma Aşaması:. Bu aşamada belirsizlik ve bunalım başlar, kişi mevki bulma ve kendini kanıtlama gibi iki önemli sorunla baş etmek durumunda kalır.
•Kariyer Ortası:. Kariyer ortası, fiziksel ve zihinsel kapasitenin azalması ile istek ve kariyer motivasyonunun kaybedilmesi süreci olarak değerlendirilmektedir.
•Kariyer Sonu: Bireyin kariyerinin en uzun aşaması olan bu dönemde; öğrenmede yavaşlama
•Azalma (Emeklilik): Emeklilik yaklaştıkça bireyin gücü, sorumlulukları ve kariyeri azalır.


Kariyer planlama, örgütteki kariyer yollarını belirleyerek örgütün gereksinimini sağlayacak personeli elde etmek amacıyla personeli uygun işlere yerleştirmek olarak tanımlanmaktadır. (DS 2013)
Bireysel kariyer planlaması: Kişinin kendi gelecek hedeflerinin, işlerinin ve görevlerinin kendi beklentileri ve istekleri açısından planlanması sürecidir.
Örgütsel kariyer planlaması: Çalışanın sahip olduğu bilgi, beceri ve yetkinliklerin geliştirilmesiyle çalıştığı örgüt içindeki ilerleyişinin planlanmasıdır. Bu kapsamda, gelecekteki pozisyonuna uygun yetkinliklere sahip olabilmesi için personele gerekli yeterlilikleri kazanması yer almaktadır
Kariyer haritaları: Bir örgüt içinde bir işten diğerine ilerleyebilmenin yollarını belirlemek üzere kullanılan bir teknikken kariyer yolları, bireyin kişisel amaçlarına ulaşmak için geçtiği yollardır
Kariyer geliştirme: Çalışanın kariyer yaşamındaki amaçlarına ulaşabilmesi için gerçekleştirilen tüm faaliyetlerdir. Kariyer geliştirme, örgüt ve işte gerekli olan ilerlemeyi yapacak olan personelin motivasyon, ilgi ve bağlılığını içermektedir
Kariyer yönetimi: Kişilerin iş yaşamına yönelik planlar yapmaları olarak tanımlanmaktadır
Çalışanların kendileri için seçebileceği dört farklı kariyer yolu:
• Geleneksel Kariyer Yolu: Kariyer gelişiminde herhangi bir işten diğer bir işe dikey olarak geçilmesidir. Bir anlamda bireyin bir üst makama terfi etmesidir.
• Ağ Kariyer Yolu: Kariyer gelişimi sırasında dikey ve yatay fırsatlardan yararlanılması anlamına gelmektedir.
• Yatay Kariyer Yolu: Kariyer gelişiminde sadece yatay fırsatların olduğunu açıklamaktadır. Bunun da çalışanlara yeni sorumluluklar ve ek görevler verilmesiyle sağlandığı belirtilmektedir. Fakat bu ek sorumluluk ve görevlerden dolayı herhangi bir maaş veya terfi yapılmamaktadır.
• İkili Kariyer Yolu: Bu yöntemde ise genelde, teknik uzmanlar ve profesyonellere, yönetici olmamalarına rağmen işletmeye katkı yapmaları için sorumluluk ve yetki verilmesi olarak açıklanmaktadır.
ÜNİTE 6
İŞ DEĞERLEMESİ İLKELERİ
• Personelin değil işin değerlenmesi •Eşit işe eşit ücret verilmesi
•Doğruluğun ve dürüstlüğün esas alınması •Gizliliğin olmaması
•Çalışmaların ilgili taraflarca benimsenmesi
•İş değerlemesi sonucunda elde edilen verilerin ücretlendirmeyle ilgili kararlarda kullanılması
•İş değerleme verilerinin güncelleştirilmesi
Sayısal olmayan iş değerleme yöntemleri: Sayısal olmayan iş değerleme yöntemleri sıralama ve sınıflama yöntemleridir. Sıralama yöntemi, en eski ve en basit iş değerleme yöntemidir. Bu yöntemde işler bir bütün olarak birbiriyle karşılaştırılır
Anahtar işler: Genel olarak değerlenecek tüm işlerin faktörler bakımından dengeli dağılımını temsil edecek nitelikte olmalıdır.
Ücret: Düşünsel ve-veya fiziksel emeğini katan iş gücünün yerine getirdiği iş karşılığında aldığı ayni ve/veya nakdî değerdir.
Brüt ücret, personele tahakkuk ettirilen toplam ücrettir.
Net ücret ise brüt ücretten gelir ve damga vergileri, sosyal güvenlik kesintileri, varsa borç taksitleri, sendika aidatı vb. kesintiler yapıldıktan sonra kalan ve personelin eline geçen ücret miktarıdır.
Ana-kök ücret: Bir üretim birimi başına ya da bir zaman birimi başına ödenmesi gereken ya da kararlaştırılan ücret miktarıdır
Giydirilmiş ücret: Ana-kök ücrete sözleşmeden ya da kanunlardan kaynaklanan ek olanakların ilave edilmiş hâlidir.
Ücret düzeyi: Ücret karşılaştırması yapmak üzere kullanılan ücret ortalamalarıdır
Ücret yapısı: İşletme içinde bir işe diğerlerine göreceli olarak ne kadar ücret ödeneceğini ortaya koyar ve ücret farklılıklarının tümünü içerir
Ücretin Bileşenleri:
Anakök ücret+ek olanak+sosyal yrdım+performans ücreti=ücret
Performansa dayalı ücret sistemleri, ücretin personelin performans düzeyine göre ödenmesini sağlar.
Bilgiye-beceriye dayalı ücret sistemlerinde personele hâlen yapmakta oldukları işler için değil, kullanabildikleri bilginin ve becerinin miktarına, tipine ve derinliğine göre ücret ödenir.
Yetkinlik: Bir bireyin performansını sağlayan bilgisini, becerisini ve davranışlarını içeren sergilenebilir özellikleridir.
Ücret yönetimi: Hem işletme yönetiminin hem de personelin beklentilerini karşılayan bir ücret sisteminin kurulmasını ve yürütülmesini içeren en önemli insan kaynakları yönetimi işlevlerindenbiridir.

Adil bir ücret yapısının kurulmasını etkileyen temel unsurlar iş analizi bilgileri, iş tanımları, iş değerlemesi ve performans değerlemesidir
Asgari ücret: Emekleriyle geçinenlere değişik bölge ve kesimlerde eş değer satın alma gücü sağlayacak bir politika aracıdır.
Ücret stratejisi: Bazı koşullar altında örgütsel performansın artırılması ve iş gücünün etkili kullanılması üzerinde yönetimin bir yaptırıma sahip olmasını mümkün kılan ödeme seçeneklerinin bileşiminden oluşur.
Ücret politikası: Ücret yönetimi sistemini kurmakta ve işletmekte yol gösteren temel bir yol haritasıdır.
Ücret sistemi kurulurken izlenmesi gereken temel aşamalar:
•Ücret politikalarının ve stratejilerinin belirlenmesi
•Sisteme dahil edilecek işlerin analiz edilmesi ve tanımlanması •İş değerlemesinin yapılması
•Piyasa ücret verisinin elde edilmesi •Ücret yapısının oluşturulması
•Personelin bilgilendirilmesi •Sistemin uygulanmas
Ücretle ilgili taraflar; çalışanlar, işverenler, devlet ve sendikalardır
Ücret yönetimi, stratejik bir bakış açısıyla tasarlanması ve yürütülmesi gereken temel bir insan kaynakları işlevidir. Çünkü
1) Bir işletmenin ücretlendirmede izlediği yaklaşım personelin işe alınması, kariyerinin planlanması ve geliştirilmesi, tatmin edilmesi ve motive edilmesi üzerinde derin bir etkiye sahiptir.
2) Ücretler iş-veren için önemli bir maliyet unsuru olarak kabul edildiği için dikkatle planlanmalıdır.
3) Ücret yönetimi sistematik ve bütüncül bir yaklaşım gerektirir.
ÜCRET YÖNETİMİNİN AMAÇLARI:
• Nitelikli insanları cezbetmek ve ellerinde tutmak için diğer işletmelerle rekabet etmek,
• Personelin güvenlik ve kendine saygı arzularını da kapsayan ihtiyaçlarını karşılamak,
• Morali/iş tatmini artırmak ve sürdürmek,
• Personeli istenen performans düzeyine ulaşması için teşvik etmek,
• Üst düzey performansı ödüllendirmek ve teşvik etmek,
• Adil ve dengeli bir ücret sistemi kurmak ve örgütün her yerinde sürekli bir şekilde uygulamak,
• Personel devir hızını düşürmek ve işletmeye bağlılığını artırmak,
• Ücret giderlerinin ödemeyi zorlaştırmayacak düzeyde olmasını sağlamak,
• Personelin bilgisini, becerilerini, yetkinliklerini ya da kıdemini ödüllendirmek,
• Ücretlerle ilgili şikâyetleri azaltmak,
• Örgüt kültürünü ve örgütsel değişimi desteklemek,
• Sendikalarla uyumlu çalışmak,
• Ücret yönetimiyle ilgili yasal düzenlemelere uymak
ÜNİTE 7
Bireysel açıdan disiplin, bireyin amaçlarına ulaşabilmek için öz denetimini gerçekleştirme çabasıdır. Örgütsel açıdan disiplin, istenmeyen davranışlardan uzak durmayı ve doğru davranmayı sağlamaya yönelik ilke, kural ve uygulamalar bütünüdür.
Disipline etmek; eğitmek, düzene sokmak veya denetim altına almak olarak nitelendirilebilir
PERSONELİN KURALLARA UYMAMA NEDENLERİ:
•Kurallardan habersiz olma •Kuralları yanlış anlama •Dikkatsizlik
•Sorumsuzluk •Kasıtlı davranış •İş doyumsuzluğu •Motivasyon eksikliği •Stres
işletmelerde disiplin sisteminin kurulması, tanıtılması ve uygulamada tekdüzeliğin sağlanmasından insan kaynakları bölümü sorumludu
Önleyici disiplin: Çalışanlarda öz denetim sağlama çabasıdır. Çalışanlarda ceza korkusuyla değil de yararına inandığı için kurallara uyma bilinci oluşturmayı hedefler. Kural dışına çıkılmaması için çalışanların önceden kural ve düzenlemelerle yönlendirilmesi çabalarıdır
Düzeltici disiplin: Kural dışı davranışlar cezalandırılır. Düzeltici disiplinde kural ihlalleri cezayla karşılık görür. Amaç, ceza yoluyla istenmeyen davranışı düzeltmek ve gelecekte aynı davranışın tekrarlanmasını engellemek için çalışanlara gözdağı vermektir
Yapıcı disiplin: Kural dışı davranışlarda ceza yerine rehberlik öngörülür. Yapıcı disiplin yaklaşımında kural dışı davranışın nedenleri sorgulanır
Uygulamada gözlenen başlıca ceza türleri:
• Uyarma • Kınama • Ücret kesme • Geçici işten uzaklaştırma • İşten çıkarma
Uyarma: Çalışanların, iş sözleşmesine aykırı davranışları, fiziki ve mesleki yetersizliği, iş yerinin normal işleyişini ve yürüyüşünü bozan hareketleri, iş görme borcunun gerektiği şekilde yerine getirilmesini engelleyen ve iş yerindeki uyumu olumsuz yönde etkileyen davranışları karşısında yazılı olarak uyarılması ve savunmasının alınmasıdır.
Kınama: Çalışanların, işlerine gereken özeni göstermemesi, sorumluluklarını yeterince yerine getirememesi, iş yerinin ahengini bozacak davranışlarda bulunması, çalıştığı kuruma sadakat göstermemesi vb. durumlarda yazılı olarak kınanması ve savunmasının alınmasıdır
Ücret kesme: Çalışanların genelde işletmeyi maddi zarara uğratıcı ve güvenlik riski yaratıcı hâl ve hareketlerine öngörülen bir ceza türüdür.
Geçici işten uzaklaştırma: İşçinin kusurlu davranışı sonunda hizmet akdinin işveren tarafından disiplin cezası olarak verilen karara dayanılarak askıya alınması olarak tanımlanır.
İşten çıkarma: İşten çıkarma, işlenen suçun çok ağır olması ve işgörenin davranışlarının düzeltilme umudunun kalmaması hâlinde kullanılır. Çalışanın davranışları nedeniyle iş ilişkisine devam, ahlak ve iyi niyet kuralları gereği işveren için katlanılmaz (çekilmez) hâle gelmişse işten çıkarma cezası gündeme gelir
Genelde işletmelerin uyguladıkları ceza türleri şöyle kademelendirilir:
•Suçta: Uyarma • Suçta: Kınama
•Suçta: Geçici işten uzaklaştırma •Suçta: İşten çıkarma
Sisteminin Personele Tanıtılması:
İşletmeler, personeli birtakım kurallara uymaktan zorunlu tutacaklarsa öncelikle o kuralları personele iletmek ve tanıtmak durumundadırlar. Bu amaçla personele başlıca şu konularda açıklama yapmak gerekir:
• Kuralların niçin konulduğu,
• Örgüte ve personele ne tür yararlar sağladığı,
• Kurallara uymayan davranışların nasıl belirleneceği,
• Hangi kural ihlaline, ne tür cezanın verileceği,
• Kural ihlalinin tekrarı hâlinde ne olacağı,
• Personelin hakkını nasıl arayacağı

ÜNİTE 8
Sendikalar, işçilerin ekonomik ve sosyal hak ve çıkarlarını korumak ve çalışma koşulların iyileştirmek için kurulan mesleki örgütlerdir
İşçilerin sendikaya katılmalarının en önemli nedenleri arasında
ekonomik çıkarlarını geliştirmek,
iş güvencesi sağlamak,
yönetimin haksız uygulamalarına karşı korunmak,
sosyal ihtiyaçlarını karşılamak,
sendika hizmetlerinden yararlanmak
yönetimin tutumuna karşı güvence sağlamak
Toplu pazarlık: Bir veya birden fazla işçi örgütü ile bir işveren veya bir grup işveren veya bir veya daha fazla işveren örgütü arasında istihdam ve çalışma koşullarının saptanması amacıyla yapılan görüşmelerdir
Toplu iş uyuşmazlıkları, çalışanların hak ve çıkarlarını ilgilendiren konularda ortaya çıkan, bir tarafı işveren ya da işveren sendikası olsa da diğer tarafı genellikle işçi sendikası olan uyuşmazlıklardır.
Toplu iş uyuşmazlılarının çözümünde kullanılan barışçı sistemler uzlaştırma, ara bulucu ve hakemdir.
Osmanlı İmparatorluğu döneminde sendikacılık hareketi 1871 yılında kurulan Ameleperver Cemiyeti ile başlamıştır
Osmanlı İmparatorluğu’nda sanayileşmenin gelişememesi, sendikacılığın ortaya çıkışını da geciktirmiştir
Sendikaların çalışma hayatına yönelik faaliyetleri:
1. Toplu iş sözleşmesi yapma
2. Toplu iş uyuşmazlığının tarafı olma
3. Üyelerinin ya da mirasçılarının çıkarlarını korumak için dava açma
4. Grev ve lokavt kararı verme ve bunları yürütme
Sendikaların sosyal ve ekonomik faaliyetleri:
1.Üyelerine ve mirasçılarına adli yardımda bulunma
2.Kurs ve konferanslar düzenleme
3.Üyelerinin mesleki eğitim, mesleki bilgi ve tecrübelerini yükseltmek için çalışma
4.Kooperatif kurulmasına yardımcı olma
5.Amaçlarına uygun toplantı ve gösteri yürüyüşü düzenleme
6.Grev ve lokavt fonu kurma
7.İşyeri sendika temsilcisi tayin etme

İşyerinde sendikal faaliyetlerin etkin bir biçimde yürütülmesini sağlayan ve sendikayla yönetim arasında bir köprü görevi üstlenen kişiler işyeri sendika temsilcileridir
İŞ SAĞLIĞI, her meslekte çalışanları bedensel, ruhsal ve sosyal yönden en yüksek düzeye getirmeyi, bu düzeyi sürdürmeyi, bu düzeyi bozacak etkenleri önlemeyi, işçiyi fizyolojik ve psikolojik yeteneklerine uygun işlere yerleştirmeyi ve böylece işi insana, insanı işe adapte etmeyi amaçlayan bir alandır

İŞ GÜVENLİĞİ, işyerlerini işin yürütümü nedeniyle oluşan tehlikelerden uzaklaştırmak ve sağlığa zarar verebilecek koşullardan arındırarak, daha iyi bir çalışma ortamı sağlamak için yapılan sistemli çalışmalar şeklinde tanımlanabilir.
İş sağlığı ve güvenliği, işgörenlerin sağlığını, güvenli ortamlarda ve güvenli koşullarda çalışmalarını amaçlayan ve sağlayan, bu yolda işgörenlerin gerek fiziksel gerekse ruhsal açıdan iyi durumda olmaları için yapılan çalışmalardır
İş sağlığı ve güvenliğinin amacı:
•tüm çalışanların bedensel, ruhsal ve toplumsal sağlık ve refahlarının en üst düzeye yükseltilmesi ve bu durumun korunması,
•işyeri koşullarının, çevrenin ve üretilen malların getirdiği sağlığa aykırı sonuçların ortadan kaldırılması,
•çalışanları yaralanmalara ve kazalara maruz bırakacak risk etmenlerinin önlenmesi,
•çalışanların bedensel ve ruhsal özelliklere uygun işlere yerleştirilmesi ve sonuç olarak işgörenlerin bedensel ve ruhsal gereksinimlerine uygun bir iş ortamı yaratılması olarak sıralanabilir.
Meslek hastalığı: İşgörenlerin çalışmaları sırasında karşılaştıkları, üretimden kaynaklanan çeşitli faktörlerle iyilik hâlinin bozulmasıdır.
MESLEK HASTALIKLARININ NEDENLERİ:
Kimyasal Etkenler: Kimyasal etkenler, endüstrilerde meslek hastalığına en fazla neden olan etkenlerdir. Endüstrinin çeşitli sektörlerinde üretimin türü ve süreci gereği kullanılan kimyasal maddeler işgörenlerin sağlığını tehdit edici ve çeşitli meslek hastalıklarına yol açıcı niteliktedir.
Fiziksel Etkenler: Radyasyon, çeşitli tozlar, aşırı ışıklandırma, titreşimler, sarsıntı, yüksek gürültü düzeyi, yüksek atmosfer basıncı gibi etkenler çeşitli meslek hastalıklarının ortaya çıkmasına yol açmaktadır
Biyolojik Etkenler: Virüsler, bakteriler, mantarlar vb. biyolojik maddeler özellikle yiyecek ve içecek endüstrisinde çalışanların sağlığını tehdit etmektedir. Ayrıca tarım ve hayvancılıkta çalışanlar ile hastane personeli de bu maddelerin tehdidi altındadır.
Sosyo-Psikolojik Etkenler: Bu etkenler, çalışma ortamına ve işin niteliğine bağlı olarak ortaya çıkan etkenlerdir. Yönetimin katı denetim ve disiplin anlayışı, işçi-iş-veren ilişkileri, endüstriyel yorgunluk, çalışma saatlerinin düzensizliği gibi etkenler de bu grupta sayılabilir. Sosyopsikolojik etkenler özellikle uzun dönemde çalışanların davranış bozukluklarına ve çeşitli psikolojik sorunlara sahip olmalarına neden olmaktadır.
Alkolizm: Herhangi bir anda çeşitli nedenlerle alkol almaya gereksinim duymaktır.
Sendikanın toplu iş sözleşmesi yapmak istediği işletmede grev ve lokavt yasağı bulunması durumunda toplu pazarlıklarda görüşme ve ara buluculuk aşamalarında anlaşma sağlanamadığında, uyuşmazlığın çözüm yeri Yüksek Hakem Kurulu (YHK) olmaktadır
Uyuşturucu maddeler, kullanıcının aklında ve davranışlarında bozukluklar ortaya çıkaran, vücuda zarar veren ve bağımlılık yaratan maddelerdir
İşgören Destek Programları: işletmelerin işgörenlere alkol ve uyuşturucu bağımlılığı gibi kişisel problemlerini çözmek ve performanslarını geliştirmede yardımcı olmak için uyguladıkları programlardır.
İş Kazası: Belirli bir zarar ya da yaralanmaya neden olan beklenmeye ve önceden planlanmamış bir olaydır
İş kazalarının yaklaşık %80'ine yakını işletmelerdeki güvensiz hareketlerden ve % 20'si işletmelerdeki güvensiz şartlardan kaynaklanmaktadır
Kaza Önleme Mekanizmaları
Eğitim---Beceri Kursları---Teknik Destek---Yaptırımlar
SENDİKALARIN TÜRLERİ:
İşyeri Sendikaları: Aynı işyerinde çalışan işçileri bir araya getiren ve faaliyeti o işyeri ile sınırlı olan sendikalardır.
Meslek Sendikaları: İşkolu ve işyeri ayrımı yapmaksızın aynı meslekte çalışan işçileri bir araya getiren sendikalardır. Örnek olarak elektrikçiler sendikası ve marangozlar sendikası gibi.
İşkolu Sendikaları: Mesleki farklılıklarını dikkate almaksızın bir işkolunda ya da endüstride çalışanların tümünü örgütleyen sendikalardır. Örneğin metal, tekstil, ulaşım, maden gibi.
Birlik: Belirli bir bölgede ya da şehirde farklı iş kollarındaki sendikaların biraraya gelerek kurdukları üst örgütlerdir.
Federasyon: Bölgesel ya da ulusal düzeyde aynı meslekte ya da aynı işkolunda faaliyet gösteren sendikaların biraraya gelmesiyle kurulan üst örgütlerdir.
Konfederasyon: En üst sendikal örgütlenme modelidir. Farklı iş kollarında faaliyet gösteren sendikaların biraraya gelmesiyle kurulurlar.
Stres: Stres genel olarak birey üzerinde, karşı koyma yeteneklerini ve kaynaklarını aşan istekler olduğunda ortaya çıkan, bireysel özelliklerin ya da psikolojik süreçlerin de dolaylı olarak etkilediği, fizyolojik ya da psikolojik tepkiler bütünüdür.
Strese neden olan faktörler iki grup hâlinde incelenebilir:
Bireysel Nedenler: İşgörenleri olumsuz etkileyen stres özel hayatlarındaki bazı problemlerden ve değişikliklerden kaynaklanabilmektedir. Aile, evlilik ya da çocuklarla ilgili problemler ve ekonomik sıkıntılar strese en çok yol açan faktörler arasındadır.
Örgütsel Nedenler: Örgüt içinde işgörenlerde stres yaratan birçok faktör vardır, Bunlar arasında en sık karşılaşılanlar işgörenin kapasitesini aşan talepler, rol çatışmaları, sosyal çatışmalar, örgütün yapısı, yönetim sitili biçimi gibi faktörlerdir. İşletmede ağır ve uzun çalışma saatleri, iş temposunun yüksek ve zorlayıcı olması, fiziksel çalışma ortamının uygun olmaması, iş yükünün çok ağır olması gibi çalışanların kapasitesini zorlayıcı koşullar çalışanları olumsuz etkilemekte ve strese yol açmaktadır