Örgütsel davranış final özeti

[default23]

Ünite 5: Örgütlerde Çatışma
Giriş
İnsanın sosyal bir varlık olması, çatışmaların meydana gelmesini kaçınılmaz hale getirmektedir. Bu nedenle çatışma
birçok sosyal bilim alanının konusu olmuştur. Bu ünitede çatışma kavramının olumlu ve olumsuz yönleri, türleri
nedenleri ve yönetimi ele alınmıştır.
Çatışmanın Tanımı ve Çatışmaya Değişik Bakış Açılan
Bir taralın kendi çıkarlarının bir başkası tarafından olumsuz etkilendiği veya karşı çıkıldığını algılaması durumuna
çatışma denir. Örgütlerde çatışmanın ise en az iki tarafı vardır ve taraflardan biri, çıkarlarının bir diğeri tarafından
olumsuz etkilendiğini veya çıkarlarına karşı çıkıldığını düşünürse ortaya çıkar. Günlük yaşamda çatışma ses yükseltme
ya da ağız dalaşı olarak nitelendirilirken örgütlerde çatışma ise uyuşmazlıkları anlaşmazlıkları tartışmaları ve diğer
tarafın istediğini elde etmesini engelleme çabası olarak tanımlanabilir. Çatışmanın iki kritik öğesi:
• Tarafların birbirine bağımlı olması
• Amaçların birbirine bağdaşmadığı algısı
Çatışmaya ilişkin bakış açıları yıllar itibariyle:
Geleneksel (klasik) bakış açısı: İşlevsel olmayan ve çatışmanın olumsuz etkilerinin basın olduğunu belirten bakış açısıdır.
Davranışçı bakış açısı: Çatışmanın düzeyine göre olumlu ve olumsuz etkilerinin olabileceği görüşüdür.
Etkileşimci (yapıcı) bakış açısı: Çatışmanın işlevselliği üzerinde durmuş ve çatışmanın olması gerekliliğini savunmuştur.
Çatışmanın etkileri çeşitli bağlamlarda ortaya çıkabilmektedir. Bunlar; bireyler üzerinde etkisi (öfke, düşmanlık, hayal kırıklığı vb.), davranışlar üzerinde etkisi (motivasyonun düşmesi, istifa, kaçınma vb.) ve kişiler arası ilişkiler üzerindeki etkileri (güvensizlik, yanlış anlamalar vb.) olarak sıralanmaktadır (S: 120, Tablo 5.1’i inceleyiniz).
Çatışma Türleri
Çatışma sınıflamaları genellikle çatışmanın kaynağına göre yapılmaktadır.
Çatışmanın geleneksel sınıflaması:
A. Fikir çatışması: Görev çatışması olarak da adlandırılan bu çatışma yapılacak işler, görevler, politikalar,
yöntemler ve işle ilgili diğer benzer konularda farklı görüş ve fikirlerin olmasından kaynaklanır.
B. Duygusal çatışma: Bir sorunu beraberce çözmeye çalışırken etkileşim içinde bulunan iki veya daha fazla kişinin
bazı veya tüm meseleler hakkında farklı duygular taşıdıklarını fark ettiklerinde ortaya çıkan çatışmadır. Psikolojik
çatışma, ilişki çatışması ya da kişilerarası çatışma olarak da adlandırılır.
C. Dönüşen çatışma: Fikir çatışmasının yozlaşıp duygusal çatışmaya dönüşmesi için kullanılan bir tanımdır.
D. Maskeli çatışma: Birbirleriyle duygusal çatışma içinde olan, ancak bunu fikir çatışması ile saklayan kişilerin
anlaşmazlıklarıdır.
Çatışmanın diğer türleri:
A. Süreç çatışması: Farklı görevlerin nasıl yürütüleceği, hangi işlerden kimlerin sorumluğu olacağı ve kaynakların
nasıl dağıtılacağı hakkındaki anlaşmazlıkları anlatmaktadır.
B. Amaç çatışması: Birey, grup veya örgütlerin varmak istedikleri nokta veya elde etmeyi arzuladıkları çıktı üzerinde uyum içinde olmadıklarını algıladıkları zaman ortaya çıkan çatışmaya denmektedir. C. Çıkar çatışması: Birey, grup veya örgütlerin üstlenmeleri gereken faaliyetlere uymayan etkinliklerde bulunmaları durumuna denmektedir.
D. Değer çatışması: İdeolojik çatışma olarak da bilinen bu çatışma türü etkileşimde bulunan tarafların (birey, grup veya örgütlerin) belli meseleler üzerine taşıdıkları değerler veya ideolojilerinin farklılaşmasına denmektedir.
E. Yapısal veya kurumsal çatışma:
Bu tür bir çatışma örgütteki gruplar veya kademeler arasındaki farklılaşmadan kaynaklanır. Ayın düzeyde ki birimler
arasında olursa yatay, larklı düzeydeki birimler arasında olursa ise buna dikey çatışma denir.
F. Gerçekçi ve gerçekçi olmayan çatışma: Görevler, işler, amaçlar, araçlar ve değerler gibi makul bir kapsama sahip
konular çerçevesindeki uyuşmazlıkları anlatırken bir tarafın kendi gerilimini azaltma gereksinimiyle düşmanlığını,
bilgisizliğini veya hatasını ifade etmesi sonucu ortaya çıkar.
G. İntikamcı çatışma: Sırf karşı tarafı cezalandırmak için çok uzatılan bir çatışma söz konusudur
H. Yanlış atıf taşıyan çatışma: çatışmada belli bir çatışmanın neden çıktığı konusunda taraflardan birinin
oluşturduğu yanlış kanıdır. Örneğin, bir alt-düzey yönetici, kendi biriminin bütçesindeki kesintiyi üst düzey yönetim
yaptığı hâlde bunu kendi amirinden bilmesidir.
İ. Yanlış adrese yönetilen çatışına: Çatışan taraflar kendi hayal kırıklıklarını veya düşmanlıklarını, aslında çatışmanın
taralı olmayan birilerine yönelttikleri zaman ortaya çıkan çatışma türüdür.
Çatışmanın Düzeyleri
Örgütsel çatışma öncelikle örgütler arası ve örgüt-içi olarak ikiye ayrılmaktadır.
1. Örgütler arası: İsminden de anlaşıldığı üzere en az iki örgütün arasında ki çatışmayı ifade eder.
2. Örgüt içi: Örgütsel çatışmanın düzeyleri içten dışa doğru iç-çatışma, kişiler arası çatışma, grup-içi çatışma,
gruplar arası çatışma ve örgütler (kurumlar) arası çatışma şeklinde sıralanabilir.
A-İç çatışma: Bir çalışandan kendi uzmanlığına, ilgilerine, amaçlarına ve değerlerine uymayan görevleri, işleri ve
rolleri üstlenmesinin istenmesi o kişide iç-çatışma yaratır. Bu çatışma içinde önemli yer tutan rol kavramı, Belli bir
pozisyonu dolduran veya belli bir statüsü olan bir kişiden beklenen tavır, tutum ve davranışlar rolü oluşturur. Ancak,
belli bir rolün gerekleri itibariyle beklentileri olan farklı kişiler ve farklı gruplar vardır ve bu tarafların beklentileri
çoğunlukla aynı değildir. Bu beklentiler kişi de bazı çatışmalara yol açar, bu çatışmalar:
• Kişilik ve roller beklentilerinin çatışması
• Roller içinde çatışma
• Roller arası çatışmadır.
B-Kişiler arası çatışma: Örgüt hiyerarşisi içinde en az iki çalışanın arasında ki çatışmadır ve eğer çalışanlar farklı
düzeyde ise ast-üst çatışması da denilmektedir.
C- Grup içi çatışma: Örgütün bir birimi veya takımını oluşturan kişilerin kendi aralarında amaçlar, işler, yöntemler
gibi konular üzerinde anlaşamamalarıdır.
D-Gruplar arası çatışma: Örgütteki iki veya daha fazla birim veya grup arasında yaşanan anlaşmazlıklardır.
Çatışma Süreci
Çatışma süreci çatışmanın kaynaklarından başlayıp çatışmanın algılanmasına ve dışa vurulmasına doğru giden, son
olarak da sonuçlarını gösteren döngüdür. (S: 125, şekil 5.11 inceleyiniz). Çatışmanın Kaynakları
Örgütsel çatışmanın nedenleri yapısal faktörler, iletişim faktörleri, bilişsel faktörler, bireysel özellikler ve taraflar
arasındaki ilişkinin geçmişi şeklinde sınıflanabilir.
Yapısal faktörler: Tarafları çatışmaya götürebilecek yapısal faktörler arasında artan uzmanlaşma, taraflar arasında
karşılıklı bağımlılık, fiziksel ortam ve merkeziyetçiliğe karşı merkezkaççılık vardır.
A. Artan uzmanlaşma: Örgütlerde uzmanlaşmış birimler ve bu birimlerdeki uzman ve yöneticiler meselelere
sıklıkla farklı bakış açılarıyla yaklaşırlar, hatta buna ek olarak zamana bakış açıları ve amaçları itibariyle de çoğunlukla
farklılaşmaktadırlar. Bu farklılaşmadan kaynaklanan çatışma modeline artan uzmanlaşma kaynaklı çatışma denir.
B. Karşılıklı bağımlılık: Örgütlerde birlikte çalışan bireyler gruplar ve sistemler birbirleri ile etkileşimli olarak
çalışmaktadır ve bu etkileşimler çatışma çıkması için uygun fırsatlar sunar, bu nedenlerle ortaya çıkan çatışmaya
karşılıklı bağımlılıktan kaynaklı çatışma denir.
C. Fiziksel ortam: Bireylerin ve grupların birbirine olan uzaklığı iletişim sorunlarından kaynaklı çatışmalara yol
açabileceği gibi çok yakın olan çalışma alanlarında ise mahremiyetin engellenmesi gibi nedenlerden dolayı çatışma
çıkabilmektedir.
D. Merkeziyetçiliğe karşı merkezkaççılık: Merkeziyetçilik, örgütteki tüm birimler için kararların tepe yöneticisi
veya en üst düzey yönetim tarafından alınması, özetle yetkinin yukarıda toplanması demektir. Merkezkaççılıkta, yetki
paylaşımı vardır; örgütün üst-düzey yönetimi, birim yöneticilerinin önemli kararlar almalarına izin vermektedir. Her
iki durumda da çatışma çıkması olasıdır.
İletişim faktörleri: çatışmanın en yaygın nedenlerinden biri de iletişim faktörüdür, örgütler ya da kişiler arasında ki
iletişimin az olmasın da yahut iletişimin gereğinden fazla yoğun olmasında taraflar birbirlerini yanlış anlayabilir ve bu
durum çatışmaya neden olabilir.
Bilişsel faktörler: Çatışmaya neden olabilecek bilişsel faktörler; farklı beklentilere sahip olunması ve diğer tarafın
nasıl algılandığıdır.
A. Farklı beklentiler: Araştırmacılar, muhasebeciler, avukatlar gibi profesyonel meslek gruplarından insanlarla
yöneticiler arasında yaygın olarak rastlanılan mesleğin ya da görevin sorumluluğu ile yönetici çıkarının uyuşmaması
olarak betimlenebilir.
B. Diğer taraf hakkında ki algılar: Taraflardan birinin diğerinin amaçlarını fazla büyük bulması veya bu amaçların
kendi amaçlarını başarmasına engel olduğunu düşünmesi ya da karşı tarafın niyetinin kötü olduğu, kendisine zarar
vereceği, adaletsizlik yapacağı, dürüst olmadığı veya kendi isteklerine karşı olduğu algısına kapılması ile ortaya çıkar.
Bireysel özellikler: Çatışmaya yol açabilecek bireysel özellikler kişilik faktörleri, farklı değerler ve farklı amaçlardır.
A. Kişilik: Tarafların belli bir kişilik özelliği itibarıyla birbirlerinden farklı olmaları çatışmaya yol açabilmektedir,
A tipi kişiliğine sahip olan biri tipik olarak sürekli zamanla yarışan, başarı- yönelimli; aynı zamanda da sabırsız öfkeli
ve rekabetçidir; bu özellikleri ise çatışma için imkân sağlar.
B. Farklı değerler: Kişilerin farklı, özellikle de birbiriyle çelişen değerler taşımaları bazen beraber çalışmalarında
onları çatışmaya götürebilir
C. Amaçlar: Taraflardan birinin çok yüksek veya çok katı bir amacının olması, tarafların rekabet eden amaçlarının
olması, özellikle amaçlarını benimseme düzeyleri de yüksekse onları büyük olasılıkla çatışmaya taşıyacaktır.
İlişkinin geçmişi**: Çatışan taraflar arasında geçmişten gelen bir ilişki varsa, bu ilişkinin nasıl olduğu çatışmanın
çıkmasına neden olma ve/veya çatışmanın yoğunluğunu etkileme itibarıyla önem taşır. İlişki geçmişinin iki önemli
faktörü:
A. Geçmiş performans: Bireyler veya gruplar geçmiş performansları ile ilgili olumsuz geri bildirim aldıkları zaman
bunu çoğunlukla kendilerine bir tehdit olarak algılarlar ve daha katı bir tutum ve daha az bir iletişim kurma eğilimi
göstererek çatışma ortamı hazırlarlar.
H. Önceki etkileşimler: Geçmişte çatışma yaşamış kişilerin (a) sıklıkla öncekilere benzer, çatışma çıkartabilecekdavranışlar göstermeleri, (b) büyük olasılıkla birbirlerine güvenmemeleri, (c) çatışma beklentisi içinde olmaları
beklendik davranışlardır ve çatışmaya neden olabilmektedirler.
Çatışmanın Büyümesi ve Çatışma Tarzları
Çatışmanın büyümesi, çatışmalar zamanla büyüme, sertleşme ve fayda sağlama arzusundan çıkıp karşı taralı zarar
ettirme duygusuna dönüşebilir, bu büyümeyi etkileyen bir takım unsurlar şunlardır:
• Taraflar arasındaki kültürel farklılıklar,
• Taraflar arasında geçmişte husumet olması,
• Taraflarda özgüven eksildiğinin olması,
• Taraflar arasındaki statü farklılıklarının belirsiz olması.
• Tarafların birbiriyle güçlü bağlarının olması
• Tarafların birbirleriyle özdeşleşememeleri,
• Bir veya her iki tarafın da diğer taralı yenmek için çatışmayı tırmandırmayı amaçlamaları
Çatışma tarzları: Hükmetme, tümleştirme, kaçınma, taviz verme ve boyun eğme şeklinde sınıflandırılabilir (S: 132,
Şekil 5.2’yi inceleyiniz).
A. Hükmetme: Bir tarafın kendi haklılığına güçlü bir inancı olduğunda veya işbirliği yapma hâlinde karşı tarafın ciddi,
hatta haksız bir çıkar elde edecek olmasına karşı kullanılan sadece kendi isteğini gözettiği, karşı tarafa pek de duyarlı
olmadığı bir tarzdır.
B. Boyun eğme: Bu tarzda, karşı tarafın isteğini kendi isteğinin önünde görme, bir başka deyişle, karşı tarafı
yatıştırmaya yönelme söz konusudur. İlişkiyi korumak önem taşımakta, dolayısıyla söz konusu taraf cömert ve fedakâr
davranmaktadır.
C. Kaçınma: Belli bir taraf ne kendi isteklerini önemsemektedir ne de karşı tarafınkileri. Dolayısıyla, ne işbirliğine
girer ne de kendi isteklerini karşı tarafa bildirir, bazen de bilgi toplamak ve zaman kazanmak içinde kullanılır.
D. Taviz verme: Tarafların birbirinin gücünü eşit olarak gördüğü durumlar da özgüven eksikliği, geçici çözüm ve
zaman aradıkları gibi durumlarda karşılıklı geri adım atmalarıdır.
E. Tümleştirme: Meseleler taviz verilemeyecek kadar önemliyse, amaç farklı bakış açılarını birleştirmekse,
çözümün hayata geçirilmesi için iki taralın da benimsemesi gerekiyorsa, taraflar arasındaki ilişki önemliyse ve olumlu
bir şekilde sürdürme arzusu varsa tarafların kazan-kazan sonucu için amaçlarını birleştirdiği tarzdır.
Çatışmanın Sonuçları
Çatışma sonucunun, her iki tarafı, istediğini elde etme itibarıyla ne kadar tatmin ettiği ile ilgili beş farklı olası durum
ile ele alınmaktadır (S: 133, Şekil 5.3’ü inceleyiniz). Ayrıca, kazan- kaybet, kaybet-kazan ve kazan-kazan durumu için
taktikler belirtilmiştir.
Kay be (-kaybet: Çatışmanın böyle bir çıktısının olması hâlinde hiçbir taraf başlangıçta istediğini elde edememiş
durumdadır.
Kazan-kaybet veya kaybet-kazan: Bir tarafın kazancının diğer tarafın kaybı demek olduğu bu tür durumlar “sıfırtoplam
oyunu” olarak da nitelendirilir. Bu tür bir durum tipik olarak amaç çatışması sonunda yaşanır.
Taviz: Tarafların istediklerini tam olarak veya hiç elde edemeyeceklerini anladıklarında istedikleri bölünebilecek
şeyler ise ve karşılıklı taviz vererek istediklerinin hiç olmazsa bir kısmını elde edebileceklerine inanıyorlarsa çatışma
bu şekilde bitebilir.
Kazan-kazan: Her iki tarafın da istediğini elde ettiği durumdur.
Çatışmayı Yönetme
Çatışmayı yönetmek yani çatışmanın çözümlenmesi, çatışmanın olmadığı ortamlar da performansın yeterince
yüksek olamayacağı düşüncesiyle birlikte çatışma çıkarmak ve çatışma çözümlemenin bir süreç içermesi konuları
çatışmayı yönetmenin içeriklerindendir. Çatışmayı yönetmek için izlenmesi gereken süreç ise çatışmanın bir analizinin
yapılması, uygun çatışma yönetimi tepkisinin verilmesi, uygun çatışma çözümleme taktiklerinin seçilmesi, çözümleme
tekniğinin uygulanması ve gelişmelerin takip edilmesi şeklinde sıralanan basamakları içermektedir.
Çatışmanın bir analizini yapma: Çatışmanın öncelikle ne derece işlevsel olduğunu belirlemek önemlidir. Eğer olumlu
birtakım etkileri olumsuz etkilerinden fazla ise o çatışma ile ilgili en fazla yapılabilecek şey olabildiğince takip etmektir.
Eğer çatışma yarardan çok zarar getiriyorsa çatışmanın türünü belirlemek gereklidir;
A. Çatışmanın nasıl başladığı hakkında bilgi toplayarak çatışmanın kökenine gitmek
B. Çatışma türünün belirlenmesi büyük ölçüde çatışmanın nedeninin de belirlenmesi demektir.
Çatışma analiz edilirken amaçlar, öncelikler, karşılıklı bağımlılık durumu ve çatışan tarafların beklentilerinin
belirlenmesi yerinde olacaktır. Bu bilgiler, görüşmeler (mülakatlar), anketler veya gözlem yoluyla toplanabilir.
Uygun çatışma-yönetimi tepkisini verme: çatışmanın koşulların dikkatle belirledikten sonra uygun düşebilecek
tepkiyi vermeye yönelme gereğidir.
Uygun çatışma çözümleme taktiklerini seçme: Çatışmaları çözmek için kullanılabilecek birçok taktik vardır. Bu
taktiklerin bazıları Tablo 5.
l’de iki başlık altında (istenebilecek bir ve kaçınılmaz iki sonuç itibarıyla) listelenmektedir.
Çözümleme tekniğini uygulama: Çatışmanın hassas ve çözümünün uzmanlık gerektirdiği için psikolog, danışman
veya insan kaynakları uzmanı gibi deneyimli bir üçüncü taralın çözümleme tekniğini hayata geçirmesi istenebilir.
Takip etme: Tıpkı tüm sorun-çözme durumlarında olduğu gibi, yöneticiler ve iş arkadaşları çatışmanın çözülüp
çözülmediğinden emin olmak üzere takipçilik yapmak durumundadırlar.
Ünite 6: Örgütsel Stres Kaynakları ve Yönetimi
Stres
Stres, kişi üzerinde aşırı fizyolojik ve psikolojik talepler yaratan bir uyarıcıya karşı, o kişinin uyum sağlayabilme
tepkisi olarak tanımlanmaktadır.
Stres endişeye neden olabilen ve onu tetikleyebilen bir durumdur ancak basit bir endişe hali değildir. Stres kötü bir
şey olarak algılanmamalıdır. Uygun düzeydeki stres bireylerin odaklanmasını kolaylaştırır ve motivasyonu yükseltir.
Bireyler stresi dışa vurarak ya da bilinçaltlarında yaşayabilirler. Stres çeşitli faktörlere ve bu faktörleri etkileyen
değişkenlere bağlı bir olgudur. (S:146, Tablo:6.1)
Stresin Benzer
Kavramlarla İlişkileri
Stresle yakından ilgili ve strese neden olabilecek üç kavramdan söz edilebilir. Bunlar; engellenme, endişe ve çatışma
kavramlarıdır.
Engellenme; bir canlının fizyolojik ya da toplumsal bir gereksiniminin doyurulmasını önleyen bir durum ya da
eylemle karşı karşıya kalmasıdır. Kısaca bireyin belli bir amaca ulaşmasına engel olma davranışıdır.
Endişe: belirlenmiş bir nedeni olmayan korkular olarak tanımlanabilir. Diğer bir deyişle net bir biçimde ifade
edilemeyen ancak bireyler üzerinde gerilime neden olabilecek konulardır. Psikologlar, korku ve endişe arasında üç
önemli fark bulunduğunu ifade etmektedir.
• Kaynak: Korkunun kaynağı bellidir, ancak endişe kaynağı için aynı şey söylenemez.
• Şiddet: Korku endişeden daha şiddetlidir,
• Süre: Korku daha kısa süreli, endişe ise uzun süre devam edebilir.
Çatışma kavramı, birbirine ait veya çelişkili şekilde gelişen her türlü karşılıklı etkileşim hâllerini ifade etmektedir.
Çatışma insan yapısında bulunan saldırgan içgüdülerle birlikte ortaya çıkan bir süreçtir. Çatışmaların yarattığı olumsuz
etkilere bakıldığında, bu faktörlerin strese yol açabileceği de söylenebilir. Bu faktörler aşağıdaki başlıklar altında
toplanabilir;
• Örgütsel çatışma, bireylerin ruh ve beden sağlıklarını bozulmasına neden olabilir.
• Çatışma düşmanlık ve saldırganlık hislerinin yoğunlaşmasına ve somutlaşmasına neden olabilir.
• Yıpratıcı mücadeleler örgütün zaman ve kaynak kaybetmesine neden olabilir.
• Çatışma, örgütü amaçlarından saptırabilir.
• Çatışma, bireylerin amaçlarını örgütün amaçlarından, tarafların da kendilerini diğerlerinden üstün
görmelerine neden olabilir.
• Çatışma, bireylerin morallerini ve iş tatminlerini düşürerek örgütün etkinliğini ve verimliliğini olumsuz
etkileyebilir.
• Çatışma, insanların güven duygularının kaybolmasına yol açabilir.
Kişilik ve Stres İlişkisi
Genel olarak kabul gören bir tanıma göre kişilik, bireyin davranışlarının zaman içinde tutarlı, kıyaslanabilir
durumlarda başkalarınınkinden farklı davranışlar olmasını sağlayarak kendini belli edebilen sabit ve içsel faktörleri
ifade eder.
Kişilik A ve B tipi olmak üzere iki grupta incelenebilir. • A Tipi Kişilik: A tipi kişilik sahibi bireyler hareketli, hızlı yaşayan, rekabetçi, sabırsız, hızlı konuşan,
saldırgan, iki şeyi bir arada yapan, boş vakitleri olmayan bireylerdir.
• R Tipi Kişilik: Sabırlı, ılımlı, kazanmak için değil zevk için oynayan, rahat, daha az rekabetçi, kendini
övmeyen, suçluluk duymadan dinlenebilen, zaman sınırlılıklarına karşı daha esnek olabilen bireylerdir.
Örgütsel Stres Kaynakları
Örgütsel davranış açısından stresin sebeplerinin, katı bir biçimde örgüt içi ve örgüt dışı çevreden kaynaklananlar
şeklinde ayrılması sağlıklı bir sınıflandırma olmayabilir. Örgüt içerisinde yer alan bireyler iş başındayken dış çevreden,
örgüt dışında iken ise iç çevreden soyutlanamaz.
Stresi önlemenin birçok yolu bulunmaktadır. Strese neden olan kaynakların belirlenerek onlarla mücadele edilmesi
de bu yollardan bir tanesidir. Strese neden olan kaynaklar bireyler üzerinde baskı oluşturarak, bireylerin duygusal ve
fiziksel yaşamını olumsuz etkileyebilir. Makro boyuttaki örgütsel stres kaynakları dört kategori altında
incelenmektedir:
1. Yönetim Politikaları ve Stratejileri
2. Örgütsel Yapı ve Dizayn
3. Örgütsel Süreçler
4. Çalışma Koşulları
Yönetim Politikaları ve Stratejileri
Yönetim politikaları ve stratejileri kapsamında yer alan örgütün küçülmesine bağlı olarak işçi çıkarılması, rekabet
baskısı, zamanlı ödeme planları, vardiyalı çalışma düzeni, bürokratik kural ve kaideler ve ileri teknolojiler stres kaynağı
olarak karşımıza çıkabilmektedir. Gelişen teknolojiler, küreselleşme ve iş gücü farklılıkları örgütleri değişime mecbur
bırakmakta, bu durum örgüt üyelerinin yukarıda belirtilen durumlarla karşılaşmasına neden olmaktadır. Gelişen
teknoloji örgüt üyelerini yeni yetenek ve bilgi edinmeye zorlaması, endüstrileşmenin getirdiği gece vardiyası
zorunluluğunun bireylerin biyolojik, psikolojik ve sosyal yaşamını bozması örnek olarak gösterilebilir.
Örgütsel Yapı ve Dizayn
Rol çatışması, bireylerin birbirinden farklı ve tutarsız görevler sebebiyle baskı altında kalmaları durumunda ortaya
çıkmaktadır. Rol çatışmaları işletme içinde ve işletme dışında meydana gelebilmekle birlikte en belirgin olanı iş yükü
sebebiyle meydana gelen rol çatışmalarıdır. Rol çatışmasının bireylerde iç çatışmalara yol açtığı, bireyler arasında
gerilime neden olduğu, iş tatmininin azaldığı ve bireyin kendisine ve örgütüne olan güveninin azalmasına neden olduğu
uzmanlarca belirtilmektedir.
Rol çatışmasının diğer bir şekli olan rol belirsizliği ise bireyin ne yapacağını bilememesi durumudur. Görev
belirsizliği ve sosyal duygusal belirsizlik olarak iki grupta incelenebilir.
• Görev belirsizliği, bireyin yapacağı iş hakkında bir belirsizlik olması durumudur.
• Sosyal duygusal belirsizlik, bireyin kendisinin başkaları tarafından nasıl değerlendirildiğinden emin
olamaması durumudur.
Örgütsel yapı kapsamındaki örgütün merkezi bir yapıda olması, ast - üst çatışmaları, aşırı ihtisaslaşma, yasaklayıcı
ve güvenilir olmayan örgüt kültürü, işin tehlikeli oluşu da stres yapıcı faktörler arasında yer almaktadır.
Örgütsel Süreçler
Sıkı kontrol, iletişim yapısı, bireyin sergilediği performansa az ve yetersiz geri bildirim, kararlara katılma olasılığının
olmayışı, cezalandırma sistemleri gibi faktörler örgüt içi stres kaynaklarındandır.
Çalışanlar üzerinde kurulan yoğun kontrol, molaların ihtiyacı karşılayacak düzeyde olmaması, iletişimimkânlarındaki kısıtlılık, çalışanların görüş ve düşüncelerinin önemsenmemesi strese ve stresli bir ortama neden olan
etmenlerdir.
Çalışma Koşullan
Fiziksel çevre stresörleri mavi yakalıların stresörleri olarak da bilinmektedir. Bireylerin içerisinde bulundukları
ortam, fizyolojik ve psikolojik durumlarını etkileyebilmektedir. Bu bağlamda fiziksel çevre şartlarını oluşturan hava
koşulları, aydınlatma, gürültü üzerine yapılmış birçok araştırma bulunmaktadır.
Yapılan araştırmalarda, sıcaklık ve nemin bireylerin morali ve iş yapma kapasitesini etkilediği, yetersiz ya da fazla
ışıklandırmanın iş kazalarına neden olabildiği, işyerindeki gürültünün strese verilen tepkilere benzer tepkilere neden
olduğu görülmüştür.
Stresin Bireyler Üzerindeki Etkisi
Stres her bireyin yaşamında değişik oranlarda yer almakla birlikte strese verilen tepkiler bireyler arasında farklılık
gösterebilmektedir. Stresin kaynağıyla karşılaşma ve başa çıkma amacıyla üç aşamadan oluşan genel uyum sendromu
(GUS) ortaya çıkmıştır.
1. Alarm; Stresin başlamasıyla adrenalin ile kan basıncı yükselir ve kaslar gerilir.
2. Direnme: Bireyin fiziksel, psikolojik ve biyolojik tepkilerle strese karşı koyduğu aşamadır.
3. Tükenme; Bireyin strese yenik düştüğü aşamadır. Psikolojik, fizyolojik ve davranışsal hastalıklar görülür.
Fizyolojik Sonuçlar
Stres vücudun savunma sistemlerini zayıflatan ciddi hastalıklara neden olmaktadır. Yapılan araştırmalar stresin
ağırlıklı olarak kalp damar sistemi hastalıklarına neden olduğunu ortaya koymuştur.
Migren ve Baş Ağrıları: Stresten kaynaklanan gerginlikler damarları daraltarak kafadaki bazı bölgelere daha az kan
gitmesine neden olmaktadır.
Sindirim ve Mide Problemleri: Stres anında salgılanan adrenalin mide bulantısında rol oynamaktadır. Bunun yanı sıra
iştahsızlık, karın ağrısı ve bağırsak bozukluklarıyla da karşılaşılabilmektedir.
Yapılan araştırmalar erkeklerin kadınlara oranla kalp ve damar, yüksek tansiyon, şeker hastalığı gibi hastalıklara
daha fazla yakalandıklarını göstermektedir.
Psikolojik Sonuçlar
Stres teşhisi ve tedavisi zor bazı psikolojik sorunları beraberinde getirmektedir.
• Uyku problemleri: Uyku problemleri, uykusuzluk, uyku-uyanıklık hali ya da aşırı uyuma isteği olarak
karşımıza çıkmaktadır. Bu durumların temel nedeni çevreden gelen uyaranların fazlalığı ya da bireyin
düşünceleriyle kendi kendisini uyarmasıdır.
• Psikolojik yorgunluk: Bireyin düşüncesindeki olumsuzluk, endişe ve kuşkular nedeniyle dinlenmeye rağmen
kesilmeyen yorgunluklardır.
• Tükenme: Aşırı baskı ve az tatmin durumunda ortaya çıkan bitkinlik duygusudur.
• Yabancılaşma: Bireyin üyesi olduğu topluma ve kültüre düşman olması, reddetmesi durumunda meydana
gelen davranışlardır. Yaşam koşullarının (kentleşme, teknoloji vb.) neden olduğu stres bireyleri
yabancılaşmaya İter.
• Depresyon: Bireyin kendisini yetersiz hissetmesi, yoğun bir temponun ardından gelen durağanlık, bunalıma
ve ümitsizliğe neden olabilir.
Davranışsal Sonuçlar
Davranışsal sonuçlar bireyin strese nedeniyle gösterdikleri tepkilerin eyleme dönüşmesi durumudur.
• Alkol Sigara ve Uyuşturucu Kullanımı: Alkolün gerilimi azalttığı, memnuniyet verici duyguları artırdığı,
sosyal uyumu kolaylaştırdığı inancına karşın aşırı alkolün depresif duyguları arttırdığı yapılan
araştırmalarla kanıtlanmıştır. Sigara kullanımının akciğer, solunum yolları, gırtlak kanseri, kalp ve damar
hastalıklarına karşı dirençsizlik yaratmaktadır. Stresin yaygın olduğu meslek gruplarında uyuşturucu
kullanımının yaygın olduğu gözlemlenmiştir.
Saldırganlık: Diğer canlılara ya da nesnelere yönelik incitici ve rahatsız edici davranışlar olarak
tanımlanmaktadır.
Kaza Eğilimi ve Dikkatle Dağılma: Stres bireylerde dikkat dağınıklığı ve konsantrasyon bozukluğuna
neden olmakta, bu durum özellikle iş kazası geçirme ihtimali yüksek olan mesleklerde risk taşımaktadır.
Özellikle A tipi davranış sergileyen bireylerin dikkat toplama güçlüklerinin olduğu ve kaza eğilimi
gösterdikleri ifade edilebilir.
Stres Yönetimi
Stres her birey için karşılaşması kaçınılmaz bir faktör olsa da önlemeye yönelik yöntemler bulunmaktadır. Bu
yöntemler bireysel ve örgütsel olmak üzere iki grupta incelenebilir.
Stresi Önlemede Kullanılabilecek Bireysel Yöntemler
• Dinlenme ve meditasyon,
• Biyolojik geri besleme.
• Düzenli tatil ve sağlık kontrolü,
• Düzenli spor,
• Dengeli beslenme,
• Hobiler bulma,
• Kendini eğitme ve geliştirme,
• Kendini tanıma ve anlama
Stresi Önlemede Kullanılabilecek Örgütsel Yöntemler
Stresi önlemede bireysel ve örgütsel yöntemler tek başına etkili değildir. Bu nedenle uygun olan iki yöntemin de bir
arada kullanılmasıdır. Stres yönetim modeline (S:158, Şekil:6.2) göre örgütsel olarak alınabilecek tedbirler sırasıyla
açıklanmıştır.
Katılımlı Yönetim: Katılım yönetiminin amacı işletmelerin etkinlik ve verimliliğini arttırmanın yanı sıra çalışanları
sosyo-psikolojik doyuma yöneltmektir. Katılımlı yönetimde çalışanlara sorumluluk ve otorite verilerek, işin bir parçası
oldukları hissettirilecek böylece iş taleplerine olan tolerans artarken iş stresi azalacaktır.
Amaç Belirleme Programları: Amaç belirleme programları, örgüt taleplerini ve bu taleplerin bireyler üzerindeki
etkilerini olumlu hale getirmeyi amaçlamaktadır. Amaçların belirlenmesi ve performansı inceleyerek geri
bildirimlerden yararlanma olmak üzere iki aşamadan oluşur.
Rol Analizi ve Sınıflandırması: Araştırmalar rol belirsizliği ve rol çatışmalarının çalışanlarda sinir hali, tatmin olmama
gibi problemlere yol açtığım göstermiştir. Bu gibi durumların önüne geçilebilmesi için çalışan rollerinin açık bir biçimde
tanımlanması gerekmektedir.
İşyerinde rolden kaynaklanan stresin yüksek olması durumunda kişisel rollerin yeniden düzenlenmesi gerekmektedir.
Zaman Yönetimi: Alan Lakein’in geliştirdiği sistematik zaman yönetimi modeline göre yapılacak işlere, önceliklereve işlerin nasıl kısa sürede yapılabileceğine odaklanılmaktadır. Bu şekilde çalışanlar zamanı iyi değerlendirecek,
kendilerine vakit ayırabileceklerdir.
Sosyal Destek: Sosyal destek bireyin sosyal gereksinimlerinin başka bireyler ile etkileşimi sonucu tatmin edilmesidir.
İş yerindeki arkadaşlıklar, aile toplantıları, dernek üyelikleri, komşuluk ilişkileri vb. sosyal destek kapsamında yer
almaktadır. Sosyal ihtiyaçların giderilmesi bireylerin fiziksel ve ruhsal yönden olumlu etkilemekte, stresin azaltılmasına
hizmet etmektedir.
Duygusal İklimi Kontrol: Çalışanların değişime uyum sağlamalarına yardımcı olmak için örgütlerin vereceği destek,
değişikliklerin benimsenmesini kolaylaştırarak stresi azaltacaktır. Çalışanların değişikliklere katılmaları ve
görüşlerinin alınmasına önem verilmelidir.
Stres Yönetimi Eğitimi: Stres yönetimi eğitiminde (SMT) çalışanlara yaygın ve kapsamlı bir eğitim programı verilir.
Ayrıca bireyler stresin psikolojik ve fizyolojik sonuç ve nedenler hakkında bilgilendirilir. Olumlu etkilerinin olduğu
bilinmektedir.
Ünite 7: Örgütlerde Güç ve Politika
Güç, Yetki, Politika Ve Etkileme Kavramlarının Birbirinden Farkları, Birbiriyle İlişkileri
Klasik yaklaşım doğrultusunda örgütlere iş yaptırmanın anahtar sözcüğü yetkidir.
Yetki: Emir verme ve emirlerine itaati bekleme hakkıdır. Başka bir deyişle yöneticilere, astlarının işlerini yapmaları
için sunulan etkileme hakkıdır. Yetkinin kabul görmediği durumlarda güç önem kazanmakladır. Yetki ve güç terimleri
birbiri ile karıştırılmaması gereken terimlerdir.
Güç: Başkalarını etkileme becerisidir. Bir kişinin istediği sonuçları elde etmek üzere güç kazanmak, gücünü
kullanmak ve geliştirmek için giriştiği tüm faaliyetler (stratejiler, laktikler, oyunlar ve davranışlar) politika veya politik
davranış olarak adlandırılmaktadır. Güç kazanma adına girişilen çeşitli faaliyetlerin oluşturduğu sürece etkileme denir.
Bkz. Şekil 7.1’de gösterildiği üzere güç, iç içe geçmiş halkalar olarak düşünülecek olursa en başta kişisel güç gelmektedir.
Kişisel Güç: Kişinin kendisini ne kadar güçlü gördüğü ve çevresi tarafından ne kadar güçlü görüldüğü ile ilgilidir.
Güç İlişkisinin Özellikleri:
• Güç ilişkisi bir bağımlılık ilişkisidir.
• Güç ilişkisi hep tek yönlü işlemez.
• Güç el değiştirebilir.
• Gücün varlığından söz edebilmek için gücün mutlaka açıkseçik bir şekilde uygulanması gerekmez.
• İki taraf arasındaki güç dengesizliği ne kadar büyük ise bu dengesizlikten (yoğun bağımlılıktan) kurtulma
ve bunu lehine çevirme çabaları o kadar yoğundur.
Güç İlişkisi: İki kişi arasında olabileceği gibi iki grup (örneğin, yönetim ve işgörenler), iki örgüt (örneğin birbirine
rakip iki üretim işletmesi), iki ülke ve hatta iki farklı ülke topluluğu (örneğin, Avrupa Birliği ve İslam ülkeleri) arasında
da güç ilişkisi mevcuttur.
Örgütlerde Gücün Kaynakları
Örgütlerde bireylerin güçlü olmasını sağlayan içinde yer aldıkları pozisyon, kadro veya makam gibi faktörlerin yanı
sıra taşıdıkları bazı kişisel özellikler de olabilir. Bu başlık altında bireysel gücün kaymakları ele alınmıştır.
Bireysel gücün kaynakları bireyin gücü örgütsel hiyerarşi içindeki yerinden kaynaklanacağı gibi bireyin kişiliği,
yetenekleri ve becerilerinden de kaynaklanabilmektedir.
Bireysel gücün dürt kaynağı kişinin örgütünde nasıl konumlandığı ile ilgilidir. Bunlar;
• Meşru Güç: Belli rolleri üstlenmiş olan kişilerin başkalarından belli davranışları talep edebilmeleri üzerine
örgütün üyeleri arasında oluşmuş bir anlaşmadır. İş yaşamında meşru güç özellikle yöneticiler için oldukça
etkili bir kaynaktır. Çocukluğumuzdan bu yana ebeveynlerimiz ve öğretmenlerimizle edindiğimiz
deneyimler iş yaşamında bizi amirlerimize boyun eğmeye bir başka deyişle onların meşru güçlerini kabul
etmeye hazır bale getirmektedir.
• Ödül Gücü: Başkalarının değer verdiği ödüllerin dağıtımını denetim altında bulundurabilmek ve olumsuz
durumları yok edebilmekten kaynaklanmaktadır. Yöneticiler maddi ödüller sınırlı olduğunda manevi
ödüller üzerinden çalışanları güdülemelidir.
• Zorlayıcı Güç: Başkalarına ceza verebilme ve onlar için olumsuz durum oluşturabilmekten kaynaklanır.
Örneğin; “Dediğimi yap yoksa...!” diyen bir amir astına karşı zorlayıcı güç kullanmaktadır. Birlikte çalışan iş
arkadaşları da birbirlerine karşı zorlayıcı güç kullanabilirler. İş arkadaşına küsmek onu dışlamak gibi
davranışlar da zorlayıcı güçtür.
• Bilgi Gücü: Bir kişinin başkaları için değer taşıyan bilgilere görece kolay veya erken erişiminin olması ve bilgi
üzerinde denetiminin bulunması sayesinde gelişen bir güçtür.
Kişisel Güç
Kişinin kendine bas bazı nitelikleri, özellikleri gücünü oluşturmaya katkı sağlamaktadır. Kişisel gücün üç kaynağı
mevcuttur. Bunlar uzman gücü, özdeşlik gücü ve karizmatik güçtür.
Örgütlerde Gücün Koşulları ve Sonuçları
Güç bir takım koşullar altında gelişebilen bir potansiyeldir. Gücün ortaya çıkmasının koşulları bir grup insanın veya
kişinin ikame edilemezliği, merkeziliği, takdir hakkı ve görünürlüğüdür.
İkame edilemezlik, alternatiflerin az olması ya da olmamasıdır. Çok değerli bir kaynağı belli bir kişi ya da grubun
tekelinde bulundurmasıdır.
Merkezilik, gücü elinde bulunduran kişinin başkaları ile arasındaki karşılıklı bağımlılığın doğası ve derecesini
anlatan bir kavramdır. Sizin işinizin başında olmamanız veya işinizi yapmamanız ne kadar çok kişiyi etkiliyorsa o kadar
güçlüsünüz anlamına gelmektedir.
Takdir hakkı, belli bir kurala veya onaya başvurmadan karar verebilme özgürlüğüdür ve bu özgürlüğe sahip olmak
örgütlerde gücü oluşturan bir başka koşuldur.
Görünürlük, bir kişi veya grubun sahip olduğu güç potansiyelinin bilinirliği ile ilgili bir kavramdır. Örneğin bazı
uzmanlar televizyon programlarına çıkarak görünürlüklerini artıramaya çalışırlar.
Sosyal ilişki ağı genel bir ifadeyle "Ne bildiğin değil kimi tanıdığın önemlidir.” Sözü ile anlatılmaktadır. Kurulan
ilişkiler ile güç artmaktadır. Örneğin; Anadolu Üniversitesi Mezunlar Birliği.
Güçlendirme: Gücün İşgörenlerle Paylaşılması
Güçlendirme, örgütsel sorunları çözmekte, inisiyatif alsınlar diye kişilere yetki, fırsat ve güdülenme vermektir.
Güçlendirme de temel amaç kararların daha yetkin ellerden çıkmasını sağlamaktır.
Çalışanları güçlendirme uygulamalarında kaizen kavramı etrafında şekillenen yaygın bir yaklaşım bulunmaktadır.
Kaizen, sürekli iyileştirme olarak ifade edilen Japonca bir terimdir.
Örgütlerde Grupların Gücü
İnsanların gruplar halinde diğer insan gruplarına göre nasıl daha güçlü hale gelebildiklerini açıklayan iki model
vardır.
• Kaynak-Bağımlılığı Modeli: Kritik Kaynakların Denetimi: Birbiriyle devamlı kaynak alışverişi yapan alt
birimler örgütlerde mevcut olarak bulunmaktadır. Resmi olarak oluşturulmuş departmanlar kendi
aralarında para, personel, araç-gereç, malzeme ve bilgi gibi değer taşıyan mallar alıp vermektedirler.
• Stratejik Koşullar Modeli: Bağımlılık Üzerinden Güç: Stratejik koşullar modeline göre belirsizliği azaltma
yeteneği, örgüt içindeki merkezilik ve eylemlerin ikame edilemezliği güç kazanımı açısından önemle
üzerinde durulması gereken stratejik koşullardır.
Örgütlerde Politika: Güç Kazanma ve Arttırmanın Yolları
Örgütlerde politika, birbiriyle çelişen birtakım olası eylemlerin bulunması halinde, bireyler veya gruplar tarafından,
özçıkarlarını koruma veya arttırma amacıyla girişilen etkileme eylemlerinden oluşmaktadır. Örgütlerdeki eylemlerin
tümü politik olmamakla beraber kişilerin akılcı olmaktan ziyade politik olmayı tercih ettikleri belli alanlar vardır:
• Kaynaklar: Kaynaklar ne kadar kritik ve azsa politik davranış da o kadar fazladır.
• Kararlar: Muğlak ve uzun vadeli kararlar kişileri rutin kararlara göre daha fazla politik olmaya iten
kararlardır.
• Amaçlar: Amaçların belirsizliği ve karmaşıklığı politik davranışları arttırır.
• Teknoloji ve Dış Çevre: Teknolojinin karmaşıklığı ve dış çevrenin çalkantılı olması kişileri politikaya iter.
• Değişim: Örgütlenmenin yeniden düzenlenmesi., planlı bir örgütsel değişini çabası ve dış güçlerin zoruylaplanlanmamış yaşanan değişim politik hareketlilik getirmektedir.
Politika ilgili kişilerin yaşları gibi çeşitli koşullara göre değişebilmektedir. Politika stratejisinin ne olabileceği
hakkında yapılan bir sınıflama şu şekildedir:
1. Bilgi Stratejisi:
2. Finansal Teşvik Stratejisi
3. Destekçi Oluşturma Stratejisi
Günümüz örgütlerinde yaygın olarak Yukl ve Falbe’nin (1990), yaptıkları araştırma sonunda sekiz gruba ayırmış
oldukları taktiklerden söz edilebilir (Bkz Tablo 7.1).
Günümüz yöneticileri için DuBrin (1978) tarafından kapsamlı ve uygun strateji listesi verilmektedir. DuBrin ve
başkaları tarafından önerilen stratejilerden oluşturulan liste şu şekildedir:
• Güçlü kişilerle ittifak oluşturma: Güçlü kişiler ile kurulan yakınlık örgütsel ortamda bir çok hedefe ulaşmayı
kolaylaştıracaktır.
Ya bağrına bas ya da yok et
• Böl ve yönet: Çıkarları korumak veya daha fazla çıkar elde etmek için bir diğer strateji de oluşmuş veya
oluşabilecek koalisyonları bölmek üzerine kuruludur.
• Gizlilik dereceli bilgiyi manipüle etme: Politik bir işgörenin bilgiyi edinme, dağıtma., bilgiyi denetimi altında
tutmaya dikkat etmesi ve bu konuda becerilerinin gelişmiş olması beklenir.
• Kendini göstermek: Doğru kişilerin dikkatini çekmek amacıyla belli bir proje veya görevde kişinin kendisini
gerekirse katkısını abartarak da olsa ortaya koymasını ifade etmektedir.
• Başkalarından minnet borcu toplayıp kullanma: Çıkarlarına hizmet edebilecek kişilere iyilikler yaparak
onlarda minnet duygusu yaratarak zamanı geldiğinde geçmişteki iyiliklerin karşılığım beklemek ve
gerekirse bunları hatırlatmak olarak ifade edilir.
• Basiretli davranma (basamak basamak ilerleme): Tepki çekecek ani ve büyük değişiklikler yapmak yerine
kolay kabullenilebilecek küçük adımlarla alıştıra alıştıra gitmeyi anlatmaktadır
• Başkalarına saldırma ve onları suçlama: Ortada bir kabahat varsa gücünü korumak adına sığınılan bir
yaklaşımdır.
• Bir kriz çıkmasını bekleme (“Dibe vurmadan yukarı çıkılmaz.”): Bir şeylerin yolunda gidiyor görünürken
iyileştirilmesi çok zordur ancak bir mesele çıkması ilgililerin dikkatim çeker ve halledilmesi yönünde karar
alınır.
• Danışırken tedbiri elden bırakmama: Danışılan kişilerin ne kadar yetkin ve güvenilir kişiler olduğunu
bilmediğiniz durumda bu strateji önem kazanır.
• Kaynak bağımlılığının farkında olma ve bunu kullanma: Hangi kişi ve örgütsel altbirimlere hangi kaynakları
sağladığınız ve onlar için bu kaynakların taşıdığı değerin farkında olmak pazarlık gücünü arttırmak amacıyla
kullanılabilen bir durumdur.
Tüm bu politik taktikler günümüzde örgütlerin oynadığı politik oyunlar ve çekişmeler arasında yer almaktadır.
Gücün dinamikleri sabit olmamakla birlikte değişen teknoloji ile dinamik bir hal almaktadır. Politika örgütler için bazen
kaçınılmaz bir durumken bazen örgütlere zarar verebildiği de bir gerçektir. İş analizi yaparak iş tanımlarını güncelleme
ve geliştirme, terfi kriterleri konusunda şeffaf olma politik davranışların zararını en aza indirgeyebilecek
uygulamalardır.
Sonuç olarak aşağıdaki ilkeler politikanın olumsuz etkilerini azaltmaya yönelik örgütlere yol gösterici olabilir:
1. İletişim kanallarını açık tutun.
2. Etik ve politik olmayan davranışları gösteren rol modelleri olun.
3. Sadece kendi çıkarları için politik oyunlar oynayan kişilere karşı uyanık ve tedbirli olun.
4. Bireysel mahremiyeti koruyun.
5. Her zaman “Bu adil ini?" sorusunu sorun.
Ünite 8: Örgütsel Öğrenme, Vatandaşlık ve Adalet
İş Davranışları
Örgütsel Davranış bilim alanının temelinde çalışanların örgüt ortamında gösterebilecekleri çeşitli davranışları
anlamak ve bu davranışların öncüllerini tespit etmek yer alır ve bu davranışların bir bölümü doğrudan doğruya
çalışanların görevleri ile ilgili iken diğerleri tanımlarında yer almayan rol ötesi iş davranışlarıdır.
İş başarımı üç başlık altında toplanmalıdır:
• Görev başarımı
• Örgütsel vatandaşlık davranışları
• Üretkenlik karşıtı davranışları
Görev Başarımı
Görev başarımını oluşturan davranışlar göreve özgüdür, ancak görev başarımı örgüt etkinliği için tek başına yeterli
değildir. Örgütlerin verimliliklerini ve batta varlıklarını sürdürebilmeleri için çalışanların görev tanımlarında
belirtilmemiş ve görev başarımı olarak sınıflandırılmayacak bazı davranışlar da göstermeleri gerekmektedir. Bir
örgütün karşılaşabileceği bütün durumlar önceden kestirilemez ve bu yüzden de çalışanlar beklenmedik durumlar
karşısında örgütün işleyişini sürdürebilmesi için çalışanların kendilerinden, önceden planlanmamış davranışlarda
bulunmaları gerekmektedir.
Örgütsel Vatandaşlık Davranışları
Çalışanın görev tanımının içinde olmayan ve görev başarımına doğrudan katl<ı yapmayan ama örgütün sosyal ve
manevi ortamının kalitesini arttıracak örgüte olumlu katkı sağlayan davranışlara örgütsel vatandaşlık davranışları
denir.
Örgütsel vatandaşlık davranışlarının üç ayırıcı özelliği vardır:
1- Örgütsel davranışları gönüllüdür ve resmi görev tanımının dışında kalırlar.
2- Örgütsel vatandaşlık davranışları örgütün teşvik sisteminin kapsamında değildir.
3- Örgüt genelinde çalışanların örgütsel vatandaşlık davranışlarında bulunması, örgütün verimliliğini ve
etkinliğini arttırır.
Örgütsel vatandaşlık davranışları, kime yönelik olarak yapıldıklarına göre bireylerarası vatandaşlık davranışları ve
kurumsal vatandaşlık davranışları olarak iki gruba ayrılırlar.
Araştırmacıların bireyler arası vatandaşlık davranışlarından birisi olarak tespit ettiği özgecilik, bir çalışanın başka
bir çalışana bire bir, doğrudan ve bilerek yardım etmeyi amaçlayan davranışlarda bulunmasıdır.
Bir başka bireyler arası vatandaşlık davranışı olan nezaket, çalışma arkadaşlarını kendilerini ilgilendiren ve iş
yüklerini etkileyebilecek gelişmelerden haberdar etmek ve kişiler arası soruların önüne geçecek davranışlarda
bulunmak anlamında gelmektedir.
İkinci grup örgütsel vatandaşlık davranışlarının hedefi örgütünün kendisidir ve örgüte bağlılık göstererek, örgütü
başkalarına karşı savunarak veya örgüte destek olacak davranışlarda bulunarak örgüte fayda sağlamayı amaçlarlar.
Bunlardan ilki olan vicdanlılık kimse görmezken bile örnek bir çalışan gibi davranmak anlamına gelmektedir.
İkincisi olan sivil erdem örgütün politik süreçlerine yapıcı katılım anlamına gelmektedir.
Son kurumsal vatandaşlık davranışı olan centilmenlik, zorluklara rağmen olumlu tavırlar sergilemek, gereksiz yere
yakınmamak ve örgütün yararı için kişisel kazançlardan vazgeçmeyi içermektedir.
Görev başarımını oluşturan davranışlar görevden göreve değişirken, örgütsel vatandaşlık davranışları bir görevden
diğerine farklılık göstermezler ve her iş için önemlidirler.
Örgütsel vatandaşlık davranışları örgüt kaynaklarının daha uygun hedeflere yönlendirilmesini, örgüte müşfik,
insancıl, destekleyici bir kurum atmosferinin oluşmasını ve bu sayede çalışanların kuruma ve birbirlerine bağlılıklarının
atmasını ve bu kurumun beklenmedik durumlar karşısında daha esnek olmasını, bu sayede de krizlere karşı istikrarlı
bir performans sağlamasını olanaklı kılar.
Örgütsel vatandaşlık davranışlarının ortaya çıkmasında hem örgütün özellikleri (liderlik davranışları, örgütsel
adalet, içsel ödüller, vb.) hem de çalışanın kişisel özellikleri ve tutumları rol oynamaktadır.
Örgütsel vatandaşlık davranışlarını oluşturan tipleri Şekil 8.2’de (sayla 198) gösterilmektedir.
Üretkenlik Karşıtı Davranışları
Üçüncü ve son tip çalışan davranışı olan üretkenlik karşıtı davranışları, örgüte veya çalışanlarına zarar verebilecek,
örgütün veya toplumun kurallarına aykırı ve örgütün hedeflerine ulaşmasını engellemeyi amaçlayan çalışan
davranışlardır ve bu davranışlar kazara değil, bile bile yapılmaktadırlar.
Bu davranışların verdiği zararın ciddiyeti de göz alındığında döıl tip üretkenlik karşıtı davranış ortaya çıkmaktadır.
1- Birinci kategori olan örgüt varlıklarına yönelik zararlı davranışlar, çalışanların örgüte ait mal ve mülke zarar
vermesini içermektedir. Örneğin örgüte ait araçların, teçhizatın, makinelerin veya ürünlerin maksatlı bir şekilde tahrip
etmesi olan sabotaj verilebilir.
2- Bir başka üretkenlik karşıtı davranış grubuna verimlilik normlarından sapma denmektedir ve örgütün kabul
görmüş kurallarının altında üretken olma anlamını taşımaktadır. Bu tip davranışlarda bulunan çalışanlar üretim
verimliliğini nitelik ve nicelik olarak azaltarak örgüte zarar vermektedir.
3- Bireylere yönelik üretkenlik karşıtı davranışlar, bireylerin birbirleriyle olan ilişkilerinde görgü kurallarını ve
toplumsal değerlerini ihlal ede davranışlarda bulunmalarıdır. Bu tip davranışlar ciddiyetleri göz önüne alınarak
nispeten hafif olan ve gördü kurallarını ihlal ederek örgüt ortamını bozan davranışlar ve başkalarının haklarını ihlal
eden ve hem bireyler hem de örgüt için çok ciddi sonuçlar doğurabilecek saldırgan davranışlar olarak ikiye ayırabiliriz.
a) Diğer çalışanlara veya örgütün müşterilerine karşı kaba, saygısız ve kavgacı davranışlara örgüt ortamına zarar
veren davranışlardır. Önüne geçilmediği takdirde, dedikodu ve kabalık gibi davranışların zaman içinde giderek
tırmandığı ve bireyler arası saldırganlığa yol açabildiği görülmektedir.
b) Daha ciddi ve yıkıcı bireyler arası davranışlara örnek olarak gösterilen kişisel saldırı, taciz, istismar, çalma gibi
her türlü sözlü veya fiziksel düşmanca davranışlara saldırgan davranışlar denir.
Daha iyi bir ayrım için Şekil 8,3 Sayla 200.
Üretkenlik karşıtı davranışların her iş ortamında ortaya çıkabileceği göz önünde bulundurulmalıdır.
Davranışların öncüllerin anlamak yönetimin çalışanlarının üretkenlik karşıtı davranışlarından sakınmalarını, aynı
zamanda örgütsel vatandaşlık davranışlarından bulunma amacını sağlamasını mümkün kılar.
Örgütsel Adalet
Çalışanların davranışları üzerinde önemli etkisi olan algılardan birisi olarak tanımlanan örgütsel adalet algısı
çalışanların iş yerlerinin ne kadar adil olduğuna dair algısı olarak tanımlanabilir. Çalışanların adil olarak algıladıkları
durumlar karşısında yüksek görev başarımı ve örgütsel vatandaşlık davranışları gibi olumlu, adaletsiz olarak
algıladıkları durumlar karşısında ise üretkenlik karşıtı davranışları gibi olumsuz tepkiler gösterdikleri bilinmektedir.
Örgütsel adalet algısının dört boyutu bulunmaktadır.
• Dağıtım adaleti
• Süreç adaleti
• Etkileşim adaleti
• Bireysel adalet
Dağıtım adaleti, örgütte alınan kararların ve bu kararların sonuçlarının çalışanlar tarafından ne kadar adil
algılandığını yansıtmaktadır.
Süreç adaleti karar vermede kullanılan süreçlerin ve yöntemlerin ne kadar adil algılandığını ifade etmektedir.
Süreçlerin adil olduğu algısını sağlamak için örgütsek süreçlerin doğru, tutarlı ve tarafsız olmaları ve yöneticilerin
çalışanları süreçlere dâhil etmesi, sorunlarını ve kaygılarını göz önüne almaları ve kararların temyiz edilmesine imkân
tanımaları gerekmektedir, çalışanlar elde ettikleri sonuçları tatmin edici bulmadıklarında veya beklenmedik olumsuz
sonuçlarla karşılaştıklarında süreç adaletine özellikle dikkat etmektedirler.
Etkileşim adaleti, yöneticilerin ve amirlerin çalışanlara gösterdikleri davranışların ne kadar adil algılandığını ifade
etmektedir.
Olumsuz ilişkiler, olumlu ilişkiye oranla bireylerin hisleri üzerinde daha güçlü bir etkiye sahiptir.
Bireysel adalet, yöneticilerin çalışanlara sağladığı bilgi ve iletişimin ne kadar adil algılandığını yansıtmaktadır.
Örgütsel Öğrenme
Örgütsel öğrenme, değişen çevre şartlarına örgütün başarılı bir şekilde uyum sağlaması amacıyla bilgi toplama,
toplanan bilgiyi anlamlandırma, ilgili merci ve kişilere ulaştırma ve daha sonra tekrar kullanmak üzere saklama
eylemlerinden oluşan sürece denmektedir. Öğrenen örgüt, çalışanlarının öğrenmesine olanak tanıyarak verimlilik,
kalite, yenilikler ve rekabet gücü gibi değerli sonuçlar elde eden örgüt tipidir.
Örgütsel yönetimin ilk aşaması hem iç hem de dış kaynakları kullanarak bilgi toplamaktır.
Örgütün ilk yıllarında kullanılan başka bir yöntem olan taklitçilik yeni bir örgüt için önemli bir yöntemdir ve bu
yöntem sayesinden örgüt pek çok sorununa hızlı ve denenmiş çözümler bulabilirler.
Deneme-yanılma yöntemi sayesinde ilke elden tecrübeyi ve bilgiyi toplamanın dışında başkalarının deneyimlerinden
ders çıkarma yöntemi olan temsili öğrenme de örgütler tarafından kullanılırlar.
Çevrenin incelenmesi, rakip örgütler, tedarikçileri, müşteriler ve diğer dış kaynakların dikkatlice yararlı çözümlerin
örgüte kazandırılmasını içermektedir.
Örgütsel öğrenmenin gerçekleştirilmesi için bilgi toplamanın yanında toplanan bilginin yorumlanması da önemlidir.
Ancak bu yorumlama aşaması kişisel olduğu için her zaman etkili ve verimli olmayabilir.
Toplanan veri işlenip bilgi haline dönüştürüldükten sonra, kurum içinde bu bilgiye gereksinimi olan kişilere
ulaştırılması gerekmektedir.
Örgütsel öğrenmenin son aşaması olan faydalı bilginin saklanmasına göre ise her örgütte bilginin saklanabileceği
altı araç bulunmaktadır:
• İnsan kaynakları
• Belgeleme Sistemi
• Örgütün yapısı
• Fiziksel sistemler
• Örgüt dışı kaynaklar
• Örgütün bileşim sistemleri
Örgüt yapısını oluşturan pek çok pozisyonun amacı belli bir alanda bilgi toplamak, o bilgiyi saklamak ve gerektiğinde
paylaşmaktır.