Stratejik yönetim final notları

[betulgul]

Ünite 5
Ic cevre analazi
Bir isletmeyi baska bir isletmeden ayiran, isletmenin vizyonunu gerceklestirmesinde rol oynayan, rakipler tarafindan kolay taklit edilmeyen bilgi beceri ve yetenegine “temel yetenek” adi verilir. Temel yetenek ortaklasa kullanilan bir sey degildir her isletmenin kendine has yetenegi vardir.
Yetenek: Isletmenin varliklarini koordinasyon icinde kullanabilme ve amacina uygun bir faaliyet gerceklestirme kapasitesine sahip olmasina yetenek denir.
Temel yetenekler
 Öemel yetenek ile dogrudan ilgili is ve faaliyet isletme bunyesinde yurutulup diger isler dis kaynak olarak kullanima tabi tutulmalidir
 Temel yetenek sayesinde organizasyon yapisi yalinlasir, organizasyon kademeleri azalir, yonetim stratejisi gelistirmeye daha fazla vakit ayirir.
 Temel yetenek diger isletmelerden siradan yeteneklerden farkli olmalidir.
 Temel yetenek rekabet gucu verir
VRIN Analizi Isletmenin temel yeteneklerinin olup olmadigini inceleyen analizdir. Konulari: Deger,Nadirlik,taklit edilemezlik, ikame edilemezlik.
Deger: isletmenin sahip oldugu yeteneklerinin degerli olup olmadigi, rekabet avantaji saglayip saglamadigi ile ilgili olan konudur.
Nadirlik: isletmenin sahip oldugu yeteneklerin rakipler tarafindan sahip olup olmadigini inceler
Taklit edilemezlik: kolayca diger isletmeler tarafindan taklit edilmemelidir. Baska alternatif yetenekler kullanilarak gerceklestirilmemesidir.
Temel Yetenek kategorileri
 Pazara giris yetenekleri: marka gelistirme yontemi, satis, pazarlama, dagitim, lojistik, teknik destek vs isletmenin musteriye yalinligini saglayacak beceriler
 Butunlesme yetenekleri: kalite, dongu zaman yonetimi, tam zamaninda envanter yonetimi, esnek olmasi rakiplere gore daha guvenilir olmasi becerileri
 Fonksiyonel yetenekleri; isletmenin urun, hizmetlerine ozgun fonksiyoneller koyabilme,urunlere musteri icin ayrica ozellik koyabilme becerilerini kapsayan yeteneklerdir.

DEGER ZINCIRI ANALIZI (Michael Porter) Isletmenin temel amaci kar elde etme olan analiz teknigidir.







Deger zincirinin faydalari :

 • Urun ve hizmetin uyum icinde degerini arttirmak
 Rekabet alanini belirleyip, hedefleri gelistirme
 Isletmeler en etkin rekabet statejisini belirleyebilir
 Isletmelerde analiz sonucunda temel destekleyici faaliyetler arasinda sinerji olusturmaktadir.
Deger zincirinin temel faaliyetleri:
Ice donuk lojistik: Uretim, material alma, depolama
Disa donuk lojistik: pazarlama, satis, satis sonrasi hizmet
 Uretim: makineye isleme, montaj test etme ve paketleme gibi aktiviteleri gerceklestirip son urunu olusturma deger zinciri faaliyetleridir.
 Pazarlama ve Satis: alicilara urunu almalarini tesvik eden deger zinciri faaliyetidir.

Destek faaliyetler: isletmenin yonetim alt yapisi, insan kaynaklari yonetimi, teknoloji gelistirme ve satin alma
Isletmenin Guclu ve Zayif noktalari:
Swot analizi: Degisen dengelere bagli olarak ortaya cikan veya cikabilecek firsatlari degerlendiren ve tehtitleri firsat haline cevirebilmek yada onlara en az zarardan kurtulabilmek icin SWOT analizi kullanilir. Bu analiz ile isletmenin Guclu- zayif (ic kosul), tehdit ve firsatlarin (Dis kosul) gorulmesini saglar
Guclu Yonler: Diger isletmelerden daha ustun yeteneklere sahip olmasidir. Ayrica isletmelerin yada calisma biriminin iyi performans gostermesine olanak taniyan yonlerdir. Or: Sahip olunan partner, Tescilli Know How, Pazar rakip bilgisi, Yaratici urun hizmet,farkli urun ve hizmet.
Zayif Yonler: Isletmenin iyi performans gostermesini engelleyen ozelliklere denir. Marka patentlere sahip olamama, teknolojik eksiklik, dagatim kanallarina giriste engeller, kotu itibar, eski bina, eski arac gerec hammadde, kaynaga ve pazara uzaklik, arge yetersizligi bunlara ornek olarak verilebilir.
*Maddi anlamda zayirflikda yatirim olanaklari yaratilir.*Yeteneklerdeki zayiflik da ise Egitim verilir.
Firsatlar: karsilanmamis tuketici ihtiyaclari, yeni pazara grime, yeni yatirim tesvikleri, KDV oraninin azalmasi, hedef kitlelere olusan artis, isletmenin urununun begeni kazanmasi
Tehditler: yeni rakip, fiyat rekabeti yapilmasi, tuketici begenileri degismesi, hukumet politikalari.
Dengeli Basari Gostergesi 1990 -Robert Kaplan – David Norton
Finansal olcumlere dayali performans sistemlerinin eksikliklerini kapatmak ve isletmelerde performansi farkli acidan arttirmak amaciyla gerceklestirilen yaklasimdir. Isletmelerin statejisini uygulanmasini onundeki engeli kavramasi, statejilerini hedeflere iliskilendirilmesi , statejilerin beklenen sonuclara ulasip ulasmadigini kontrolunu saglayan analizdir. Ayrica “degerli basari gostergesi” de denir.


Ozellikleri
1- Vizyon ve Misyon ve stratejilerinin fiziksel olculer haline getirir.
2- Gecmisteki finansal performansin olcumlerini gelecekteki finansal performans ile butunlesmesini saglar
3- Gecmiste nerde gelecekte nerede olacagini gosterir
4- Gecmise ait fiziksel verileri gostermenin yaninda gelecege yonelik tuketici algilamasi , calisan motivasyonu ve surec performansi, finansal olmayan gosteriler ile ilgilenir.

Fortune dergisinin yaptigi arastirmaya gore Stratejinin etkin kullanila bilme orani %10 dur.
Dengeli Basari gostergesi analizinin temel dusunce yaklasimi
Finansal ve Finansal olmayan durumlari degerlendirerek ,gercek durum hakkinda daha dengeli daha saglikli bilgi verir. Boylelikle stratejilerin belirlenmesi, calisanlar tarafindan benimsenmesi dolayisi ile hayata gecirilmesi kolaylasir.
Dengeli basari gostergesinin onundeki engeller
*Vizyon *operasyonel *yonetim * Insan
Boyutlari:
 Musteri Boyutu: Musteri basina toplam karlilik, yeni musteri, mevcut musteri
 Finansal boyut: birim maliyetlerindeki degisiklikler
 Ogrenme boyutu
 Icsel surecler: tasarim , uretim, teslimat, satis sonrasi, hizmetler olarak sinirlanir, yeni urunu, pazara ulastirma

Yonetim faalyetlerini yerine getirmek icin yaratilan yonetim faaliyetleri:
 Isletmenin vizyon stratejisini belirlemesi tanimlamasi
 Stratejik hedefler olcutlerin yaygin bir sekilde iletisiminin aradaki baglantilarini kurulmasini saglamak
 Stratejik girisimlerin planlanmasi, hedeflerin belirlenip uyumlu duruma getirilmesi
 Stratejik geri bildirmenin ve ogrenmenin arttirilmasi









ORGUT KULTURU
Orgut uyelerinin paylastiklari, sosyal degerler, standartlar, normlar, inanclar, hikayeler, semboller, anlayislar, toplulugu ifade eden kavramdir.
Orgutu olusturan unsurlar:

Orgutsel deger, sembol, mitler, hikayeler, efsaneler ve masallardir.
Sembol: isletmenin binasi, firma logosu, calisanlarinin giyimi, isletme ic dizayni, isletmenin kimligini simgeler ve calisanlarin orgutun parcasi oldugunu belirtir.
isletmeuyeleri tarafindan paylasilan, nelerin iyi nelerin kotu benimsendigini belirleyen degerlereORGUTSEL DEGER denir.
ORGUT KULTURUNU ANLATAN MODELLER
 Agil Modeli: uyum, amaca ulasma, butunlesme, yasalardan olusur.

 OUCHI MODELi : Unsurlari

Ise gore baglilik , degerlendirme, kariyer gelisimi, denetim, Karar verme, sorumluluk, calisanlara ilgi
Ise gore baglilik unsuru: Amerikan ve Japon sirketlerini analiz yaparak ortaya cikaran kultur modelidir. Amerikada isci iyi calismazsa isten cikacagini dusunurek calisir, japonyada ise calisma garantisi verilir.
 Peters ve Watermen Modeli:

Peters ve Watermen gelistirdigi modelde basariya ulastiran kulturel degerler
1. Pesin yukumle eylemlerden yana olmak :

Isletmelerde yoneticiler basarili olmak icin kararlarini daha hizli olarak vermelidir cunku kararlari geciktirmek isletmeye zarar verebilir
2. Musteriye yakin iliski
3. Ozgur dusunce girisimciligi destekleme
4. Uretim insan faktorunu kullanarak aktarma
5. Yoneticilerin isin yapilisiyla ve bolumlerle yakin iliskisi
6. Sadece en iyi yapilan ise bagli olmak
7. Yalin bicim az kurmay:

Isletmede calisan kisilerin sayisindan cok gosterdikleri performans onemlidir. Iyi yonetilen isletmede onemli olan konu yoneticinin isletme basarisina etksidir.
8. Hem gevsek hem birbirine bagli sIKI organizasyon




 Hofstede Modeli Modelinin inceleme alanlari (1980)

Bu model 40 Ulkede IBM firma calisanlarina anketsel sonuclara gore olusturulmustur.
Bireyci /topluculuk
Erkeksi /kadinsi davranis
Guc araligi
Belirsizlikten kacinma

GLOBE Arastirmasi (Robert J House)
Uluslar arasi bilinci ile isletme bilincinin bulundugu kulturler arasi liderlik arastiran projedir.
Globe arastirmasinin konusu olan kultur boyutlari:
Guc Mesafesi
Belirsizlikten kacinma
Insani yaklasim
Toplumsal topluculuktur.
GLOBE arastirma konulari
Yakinlar arasi topluculuk
Kendi bakis acisini one cikarma
Cinsiyetler arasi esitlik
Gelecege yonelik
Performansa yonelik
Bu arastirmaya gore; Turkiye’nin icinde bulundugu kume Turk – Arap kumesi olarak Kabul edilmistir. Bu grupta katar, fas, misir, kuveyt yer almaktadir.


ÜNİTE 6

STRATEJİK YÖNETİM VE ÖRGÜT ÖRGÜT YAPISININ İNCELENMESİ

Bu kapsamda örgüt yapısı incelenirken şu noktalara dikkat edilmelidir:

1)Dikey Farklılasma: Dikey farklılasma, hiyerarşik yapıda örgütsel basamakları ve görev ve yetki farklılaflmasını ifade eder. Bu kapsamda kontrol alanı incelenmelidir. Kontrol alanı, bir yöneticinin kaç personeli başarı ile yöneteceği ileilişkilidir. Ayrıca, hiyerarşide yetki ve görev farklılaflmasının etkin koordinasyonu için emir-komuta zinciri, amaç birliği, yetki devri gibi organizasyon ilkelerine uyulmalıdır.

2)Yatay Farklılaşma: Yatay farklılaşma, örgütte işbölümü gereğince oluşanfonksiyon (bölüm, departman) farklılaflmasının bir sonucudur. Yatay farklılaşmasonucu örgüt bölümlere ayrılır. Yatay bölünme de koordinasyon gerektirmektedir.Bu nedenle örgüt yapsındaki fonksiyonel bölünme, ürün temelli bölünme, coğrafik bölge esasına göre bölünme, müşteriye göre bölünme incelenmelidir.

3)Biçimselleşme: Biçimselleşme, işletme yönetiminde kuralların hakim olmasıdır. Yönetim kurulu kararları, yönetmelik, yönerge ve tüzükler buna örnektir. kararlar ile örgütteki işleyiş kurallara baglanr ve işletme içi ilişkiler (yetki, iletişim ilişkileri) kurallarla belirlenir.

4)Merkezileşme: Örgüt yapısının merkezileşme derecesi karar alma sürecini belirlediği için stratejik yönetim açısından önemlidir. Çünkü strateji de işletmenin geleceği ile ilgili olarak alnan kararları ifade etmektedir. Diğer taraftan, örgütün yaşı ve büyüklüğü ile yapı arasında da karşılıklı bir ilişki vardır.ilk kuruluş safhasında girişimci bir yapı, satışlar arttıkça fonksiyonel yapıya dönüşür ve mekanik bürokratik özellikler göstermeye başlar. Daha sonraki safhalarda, çeşitlendirme yapan örgüt çok bölümlü hale gelir. Çevresi karmaşıklaştıkca matris yapılar önem kazanmaya başlar. Ayrıca, yöneticilerin degerlerinin ve mevcut kadronun yapıyı etkileyecegi göz önünde bulundurulmaldır. Bu dogrultuda örgütsel yapının oluşum süreci ana hatlaryla şu aşamaları kapsamaktadr:


• Basarılacak amaçlarn saptanması (hedefler),
• Baflarlması gerekli işlerin belirlenmesi (işlevler),
• Fiziksel olanaklarn degerlendirilmesi,
• işlevlerin, fiziksel olanaklarn ve insani kaynaklarının örgütsel bir yapı içinde gruplandırılması (işlevlendirme ve bölümlere ayrma),
• Belli bir işi yapma yükümlülügünün (sorumluluk) ve bu işi yapmak için gerekli kararları verme ve harekete geçme hakkının (yetki) saptanması,
• işin basarılıp basarılmadıgının belirlenmesi(hesap verme).

ÖRGÜTSEL YAPI VE ÖRGÜTLEME SÜRECİ Örgütleme sürecinin temel amacI, örgütsel baŞARI için gerekli ögeleri etkili ve verimli bir biçimde uyum içinde bir araya getirmektir.Bu ilkeleri aşagıdaki gibi sıralamak mümkündür.


1)amaç birligi ilkesi:Bir bütün olarak örgüt ve örgütün her düzeyi işgörenlerin işlerini kolaylastıracak sekilde açık-seçik bir sekilde belirlenmiş amaçlara sahip olmalıdr. Örgüt yapısının planlanmasında ilk adım amaç ve etkinliklerin tespit edilmesidir.ideal bir örgütsel yapının oluşumu için, öncelikle birey-örgüt bütünlesmesinin saglanması gerekmektedir.

2)Emir - Komuta Birliği ilkesi:Her astın dogrudan ve yalnızca bir üstten emiralmasını ifade etmektedir. Birden fazla üstten emir verildigi takdirde ast hangi emri yerine getirecegi konusunda kararsız kalabilir.

3)iş bölümü ve Uzmanlaşma ilkesi: Her personelin bilgi, yetenek ve deneyimlerine göre en fazla katkı yapabileceği bir işe yerleştirilmesini içerir. Böylece her çalışan, her işte değil; en iyi yapabileceği bir işte uzmanlaşarak bölümlenmeye gidilmelidir.

4)Hiyerarşik Yapı ilkesi:Örgütleme iyi yapıldıgnda ne yapılacagı kimin yapacagı acıklıga kavusur; kaynaklar hedeflere odaklanır; işgörenler arasnda iletişim ağı kurulur.

5)Basit ve anlaşılırlık ilkesi

6)Yetki ve Sorumluluk denkliği ilkesi

7)Yetki Devri ilkesi: Yetki devri karar verme hakknı ifade etmektedir. Fakat yetki devri konusunda sürekli vurgulanan bir konu, üstün astına yetkisini devir edebileceği fakat sorumluluğunu devir edemeyeceği şeklindedir

8)ayrıklık ilkesi :: Üst yönetim basamaklarnda çalışan yöneticiler rutin konularda rahatsz edilmemelidir. Orta ve alt basamak yöneticileri kararları almalı ancak karar almaya yetkili olmadkları konularda veya olağan dışı konularda karar verme söz konusu olduğu durumlarda üste gitmelidir






9)Yönetim birligi ilkesi: işletmelerin, önceden belirlenen amaçlarna ulaşabilmeleri için başvurabilecekleri pek çok yol bulunmaktadr. işletmeler bu yollardan en uygun olanları belirleyerek onlarla ilgili olarak geleceğe dönük planlar yaparlar. Bu planların uygulanması sırasnda ortaya çıkabilecek sorunların nasıl anlasılacagı ve ne sekilde çözümlenecegine dair önceden bazı ilke kararları alrlar. Bu ilke kararlarna politika denir. Planlar ve politikalarla güdülen amaçlar işletmeyi önceden kararlastırılmıs yönlere dogru yöneltmelidir.

10)Kontrol Alanı ilkesi: Örgütleme sürecinin temel amacı, örgütsel başarı için gerekli ögeleri etkili ve verimli bir biçimde uyum içinde bir araya getirmektir. Bir yönetici etkili olmak istiyorsa emri altında kaç kişi çalıştırmalıdır. astların sayısı cogaldıkca amirin gözetim ve eşgüdümü zorlasacaktr. Bu sayıyı belirli bir oranda tutmak ilkenin katı bir biçimde uygulanması demektir. Çünkü ast sayısı duruma ve zamana göre farklılık gösterecektir.

STRATEJiK YÖNETiM VE ÖRGÜT YAPISI

1)Yalın Örgüt Yapısı:Yalın örgüt yapısı bir veya birkaç tepe yöneticisi etrafında merkezileşmiş, fonksiyonel iş bölümünün belirgin olmadığı çalışanlardan oluşan bir görünümdedir.Örgütsel davranışın çok azı biçimselleştirilmiş, planlama, eğitim ve temsil fonksiyonları en asgari düzeye indirgenmiştir. Ara kademe yöneticileri yok gibidir, kontrol ve koordinasyon genel olarak tepe yöneticiler tarafından gerçekleştirilir. Örgüt yapısı degişken koşullara esnek tepkiler verebilir. Yapının esnekliği başarı ve hayatta kalma için esastır çünkü bu tür örgütler bürokratik yapılı rakipleri ile başa çıkabilmek için çabuk tepki gerektiren görece karmaşık iş ortamlarını seçerler. Bu tür örgütler genel olarak gençtirler. Bunun nedeni zaman içerisinde örgütlerin kısmen de olsa bürokrasilere sürüklenmesi, basit yapıların zaaflarının onları başarısızlıga ve yok olmaya götürmesidir. Ölçek büyüklüğü de giderek bürokrasi gerektirdiğinden bu yapıların büyük kısmı küçük ölçeklidir.

2)Bürokratik Örgüt Yapısı:Zaman içinde işletmeler büyüdükçe fonksiyon, süreç ve kadro olarak daha karmaşık bir yapıya dönüşürler. Bu tür yapıların kontrolü, iyi tanımlanmıs prosedürler ve bunları uygulamak için titizlikle uyulması gereken kuralları gerektirir. Yeni kural ve prosedürler ise bunların uygulanmasını denetleyen daha fazla kontrol elemanı gerektirir. Buna göre büyüme ve karmasıkklasma işletmenin yapısnın bürokratik bir modele dönüşmesine yol açar.pazar koşullarına hızlıı ve esnek cevap verme, bir yaşam sorunu oldugunda örgütler yapılarını degiştirmek durumunda kalırlar.

3)Mekanik Bürokrasiler:Mekanik bürokrasiler Sanayi Devrimi’nin ve kitle üretiminin oluşturdugu işletme yapılarıdır. Burada basit yapıların aksine örgütsel yapı, fonksiyonel ayrışım ve emir-kumanda ilişkileri olarak iyi tanımlanmıs ve karmasık bir görünüm verir. Burada örgütsel yapıyı biçimselleştiren ve standardize eden bir tekno-yapı bulunmaktadr. Bu tekno-yapı, standardizasyon egilimi sonucunda örgüt performansının kendisine olan bagımlılıgı nedeni ile genişlemiş bir informal güç kazanmaktadr.Bu tür bürokrasiler kitle üretimi yapan büyük ölçekli üretim firmalarnda daha yaygın olarak gözlenmektedir.

4)Profesyonel Bürokrasi:Bazı kuruluşlar üretim süreçleri ve çıktılarının yerine becerilerin standardizasyonuna yönelmektedirler. Bu da mekanik bürokrasilerden daha farklı bürokratik yapıların ortaya cıkmasını saglamaktadırlar. Burada profesyonelleştirme eğilimi, yapılaşmayahakimdir. Eğitimli, profesyonellerin ve uzmanlaşmış çalışanların peformansına bağımlı olarak çalışan üniversite ve hastane gibi kuruluşlar önemli ölçüde gücü yalnızca profesyonellere değil, onları yetiştiren ve denetleyen kuruluşlara da devretmiş durumdadr. Burada yapı oldukça merkezkaç ve stratejik ve operasyonel kararlara ilişkin güç, hiyerarşinin tabanına ve çalışan profesyonellere dagılmıs durumdadır. çalışma standartları genelde örgüt dısında profesyonel kuruluşlar tarafından oluşturulduğundan burada tekno-yap fazla gelişmemiş durumdadr. Degerli hizmetler veren ve pahalı çalışan profesyonellerin çalışmasını kolaylaştırmak için destek kadrosu da oldukça genişlemiş durumdadıriş ortamının kararlı fakat karmaşık oldugu durumlarda profesyonel bürokratik yapı anlam kazanmaktadır. karmasıklık, deneyimli ve uzman profesyonellere güvenmeyi, kararlılık ise bunların standart becerileri ile sorunları çözebilecek bir bagımsızlık ortamında calısmalarını gerektirmektedir. Beklenenin aksine bu tür yapılarda yüksek-teknoloji ve otomasyon kontrol ve koordinasyon sorunları, teknoloji yönetimi sorunlar yaratmakta kaynakların yanlış kullanılarak verimliliğinin azalmasına neden olmaktadır.

5)Misyoner Örgüt Yapısı:Misyoner örgütler temelde insan, iş, işletme ilişkilerine otoriter ve hiyerarşik olmayan değişik ve endüstri kültürü dışı bir anlam getirmektedir. Misyoner örgütler emir-kumanda ilişkisini yadsımakta ve herkesin kendi uzmanlığı ve becerisi
doğrultusunda ve tam şeffaflık altında örgüte en yararlı olacak şekilde çalışacagını kabul etmektedirler. Fonksiyonlar arası bir statü farklılıgı yok edilmeye çalışılmaktadır. Stratejik kararların olabildiğince kolektif olarak verilmesine özen gösterilmektedir. işletmenin stratejileri ve politikaları konusunda herkesin bilgi sahibi olması beklenmekte ve istenmektedir. Bir misyoner örgütü bir arada tutan, örgüt tarafından paylaşılan norm ve değerlerin aşırı vurgulanması ve bunların somutlastırılması için özel çaba harcanmasıdır. Bürokratik kontrol mekanizmaları hiyerarşik ve otokratik bir yapı öngördüğü için kullanılmaz. Bu nedenle planlama ve koordinasyon kollektif bir yaklaşım öngörmektedir.

6)Fonksiyonel Örgüt Yapısı:Fonksiyonel yapı, örgüt yapı türleri içinde en yaygın olanıdır. Fonksiyonel yapı birörgütteki üretim, satış, pazarlama ve finans gibi temel fonksiyonlar üzerine kuruludur. Örgüt yapısının etkinliği bu temel fonksiyonların bölümlendirilmesine dayanır. Bu yapı fonksiyonel alanda uzmanlaşmayı ve örgüt üyeleri arasndaki koordinasyonu kolaylaştırmayı sağlamaktadır. Bir örgütün farklı fonksiyonel departmanlara ayrılması bazı üstünlükler sağlar. Bunlar:

• Kaynakların etkin kullanılması ve yeteneklerin geliştirilmesi.
• Hedeflerde birlik sağlanması
• Üst yönetimin sorumluluğunda yürütülen faaliyetler, farklı bölümler arasında iyi derecede eşgüdüm temin edilmesi.
• Fonksiyonel uzmanlığa dayalı kariyer ilerlemesidir.
Fonksiyonel yapının bu üstünlükleri yanı sıra bazı zayıflıklarıda vardır. Bunlar:
• Fonksiyonel bölümler arası koordinasyon zayıftır.
• Kararlar en üst yönetim kademesinde yığılır.
• Fonksiyonel yapı calısanların hedeflerine ve aktivitelerine odaklanır, dış çevre kaynaklı iş ile ilgili yeniliklere yavaş tepki verilir. Sonuçta beklenen seviyede yenilik sağlanamaz.
• Yetersiz performans gerçekleşmesi durumunda sorumluluk yerini belirlemek güçtür.

7)Bölümlü Örgüt Yapısı :

Çok büyük ve ürün çeşitliligi çok olan örgütlerde yaygn olarak tercih edilen
ürün odaklı bir yapıdır. Bölümlü yapılar, arastırma,geliştirme üretim, finans ve pazarlama gibi amaçları gerçekleştirmek üzere temel kaynaklara sahip kendi kendine yeterli birimlerden kuruludur. Bölümlü yapıda organizasyon farklı ürünlere ve pazarlara dayanan ayrı birimlere bölünür. Bu birimler genel olarak, müşteri, ürün ve bölge temeline göre bölümlendirilir.
Bölümlü yapı her birimin içerisinde kendine ait performans kriterlerinin belirlenmiş olmasına ihtiyaç duyar. Burada önemli iki faktör vardır: ilk olarak her bir birim kendi içerisinde kendi hedefleri olan bir entegre sistem olarak algılanmalıdr. ikinci olarak hedefler rakamsal ölçülerle ifade edilebilir olmalıdr.
Bölümlü yapının en temel üstünlüğü sonuçlara odaklanmayı sağlar. Birim yöneticileri mamul veya hizmetten tamamen sorumludur. Bu yapıda, birimler kendi kendine yeterli olduklarndan değişikliklere çabuk uyum sağlayabilirler ve yöneticiler kolay bir şekilde problemlere odaklanabilir. Bu üstünlüklerinin yanı sıra, kaynak ve personel kullanımında artışlar, birimler arası eşgüdüm noksanlığı ve her bir birim sadece kendi hedeflerine odaklanırken örgütün temel hedeflerinden uzaklaşılması gıbı zayıflıkları vardır

8)Matris Örgüt Yapısı:Matris yapı 1970’li yıllarda yaygın kabul görmüş bir yapıdır. Matris yapının özelliği hem ürün hem de fonksiyonel yapıların eşzamanlı yani bir arada uygulanmasıdır. Matris yapı, benzer uzmanların beraber gruplandığı ve belirli bir ürün sorumluluklarınn bir arada kendi içerisinde gruplandığı fonksiyonel departmanların birleştirilmiş görünümüdür. birçok örgüt matris yapıyı faydalı olmaktan çok maliyetli bulmaya başladılar.Matris yapıda calısanlar hem ürün yöneticisine hem de fonksiyonel bölüm yöneticisine karşı sorumludur. Dolay›s›yla bu yap›da ikili emir komuta vardır. Diğer örgüt yapı türlerinde genelde tek yönlü ilişki mevcut iken matris yapıda çift yönlü yani hem yatay hem de dikey ilişkiler vardır ve aynı derecede önemlidir. Matris yapı, iletişimin niceliğini arttırarak biçimsel iletişimin yalnzca mevcut dikey kanalla değil aynı zamanda da yatay kanallar yoluyla
gerçekleşmesine imkân verir. Matris yapı; orta ve büyük ölçekli organizasyonlarda, belirsizliğin yüksek olduğu değişken bir çevrede, rutin olmayan teknolojiye ihtiyaç duyulan ve karşılıklı dayanışmanın zaruri olduğu durumlarda kullanılan bir yapıdır. Matris yapının güçlü yönleri olarak; esneklik, çalışanların zamanlarının tamamını projeye ayırabilmesi,proje yöneticisinin bir tek projeye ait işleri koordine etmesi ve ürün veya pazara yönelik teknik yeteneklerin bir araya getirilerek özelleştirilmesi sayılabilir. Bu yapının zayıflıkları ise; ikili otorite yapısnın karmaşıklıga ve belirsizliğe sebebiyet vermesi, uzman çalışan grupları oluşturmanın maliyetli olması, çok iyi eğitilmiş yetenekli çalışanlara olan ihtiyacn fazlalıgı olarak sıralanabilir.

9)şebeke (Network) Örgüt Yapısı :şebeke yapı, örgütün bir ürün ya da hizmeti üretebilmek için gereken ana fonksiyonlarının organizatör firma tarafından yönetilen farklı firmalara dağıtılması anlamına gelir. Üretim, tasarım, finans, satış ve pazarlama gibi fonksiyonların tek çatı altında yapılmasından ziyade, bu hizmetler bir anlaşma yaplarak ve organizatör firmaya elektronik olarak bağlı olan bağımsz firmalar tarafından saglanır.şebeke yapının ortaya çıkış nedeni organizasyonların çevresel değişmeler karşısında çabuk cevaplar üretebilmelerinin sağlanması, organizasyon etkinliğinin sağlanması, maliyet ve kalite avantajları elde edebilmek için dış kaynaklardan yararlanmasna dayanmaktadr. Bu yapı yeni olmasına rağmen bugüne kadar ki en güçlü yanının küresel ölçekte rekabetçiliği olduğu görülmektedir. şebeke örgütü en yüksek kaliteyi ve düşük fiyatı başarmak ve ürünlerini, hizmetlerini küresel çapta pazarlamak için küresel çapta kaynakları kullanabilir. ikinci güçlü yanıise çalışma gücünün değişebilir olması ve esnekliğidir. Esneklik, hangi hizmete ihtiyaç duyulursaduyulsun kiralanabilme yeteneğinden ve kısıtlama olmaksızın sahip olunan fabrika, teçhizat ve tesislerin değiştirilebilmesinden kaynaklanr. Son olarak, şebeke yapı örgüt yapıları içerisinde en yalın olanıdır. Fazla bir kontrole ihtiyaç olmadıgınndan çok sayıda yönetim kademesi gerektirmez. şebeke örgütlerin başlıca zayıf yanlarından birisi, bu yapıda kontrol sisteminin oluşturulamamasıdır. Yöneticiler tüm operasyonları tek çatı altında yürütmezler dolayısıyyla anlaşmalara, koordinasyona, görüşmelere ve elektronik mesajlara güvenmelidirler.

ÜNİTE 7

STRATEJİK YÖNETİM VE İNSAN KAYNAKLARI

Taylor’In 1992’de ortaya attıgı ‘’bilimsel yönetim’’ kavramı Endüstri Devrimi’nin ihtiyaçlarına ve değerlerine yönelik bir kavramdı. Taylorizm, Amerikan işverenlerin önlerindeki çalışan havuzunu verimli bir şekilde değerlendirebilmelerini sağladı. Taylor, veri toplama ve analizi gibi metotlar kullanarak ve her iş için gerekli olan hareketleri, kullanılan aletleri, her iş için gerekli olan zamanı göz önüne alarak araştrrmalar yaptı.Ancak bu teknikler,çalışnlarn üretimini çok fazla göz önüne alırken çalışanların iş tatminini göz ardı etti. Bu sebepten, Taylorizm 1920’ lerden itibaren teorik açıdan önemini kaybetti.Taylorizm’in insan kaynakları yönetiminin içine bilimsel teknikleri getirmiş olması çok önemli bir gelişmedir ve günümüzün modern tekniklerinin bir çoğu bu mirasın üzerine kurulmuştur. Çalışanların seçimi ve motivasyonunun objektif, akılcı ve test edilebilir kriterlere uygun olarak yürütülebileceği inancı, günümüz insan kaynakları yönetiminin temelini oluşturur. insan kaynakları yönetimi tarihinde çok önemli bir yer tutan ikinci bir gelişme
ise personel yönetim teorisi ve uygulamalarının, psikoloji bilimiyle birleştirilmiş olmasıdır. Bu etkileşimle insan kaynakları yönetiminde insan ilişkileri dönemi başlamıştır. Psikolojinin insan kaynaklarındaki yeri 1927 ve 1932 yılları arasında Elton Mayo’nun yaptıgı Hawthorne araştırmalarıyla ortaya konulmuştur. insan kaynakları yönetimini etkileyen en önemli iki psikoloji dalının, davranışçılık ve insan hiyerarşisi olduğu söylenebilir. insan davranışlarının bilimsel bir şekilde incelenebileceğine inanan John B. Watson’ın öncüsü olduğu davranışçılık, modern insan kaynakları yönetiminin de birer parçası olan testler ve değerlendirme sistemlerinin oluşmasını sağlamıştır. Abraham Maslow’un insan ihtiyaçları hiyerarşisi ile ilgili teorisi de yeni bir çınar açmış, çalışanların üretim zincirinde hemen değiştirilebilecek birer parça olarak görülmemesi gerektiğini göstermiştir. insan kaynakları yaklaşımı, bugün insan kaynakları yönetimindeki baskın eğilimdir. Bu yaklaşımın amacı, hem örgütsel verimliliğin arttırılması hem de her çalışanın ihtiyaçlarının tatmin edilmesidir. Bu yaklafl›m›n temelindeki ilkler flöyle özetlenebilir:

• Çalışanlar, eğer doğru bir şekilde yönetilir ve geliştirilirlerse verimlilikleri artacak ve şirkete uzun vadeli kazanımlar sağlayacaktır.
• Çalışanların hem ekonomik, sosyal hem de psikolojik ihtiyaçlarını karşılayabilecek kurallar, programlar ve uygulamalar gelişttirilmelidir.
• Çalışanların mevcut becerilerini maksimum seviyede kullanabilecekleri ve kendilerini eğitilebilecekleri bir çalışma ortamı
oluşturulması gereklidir.
• insan kaynakları programları uygulanırken hem örgütün hem de çalışanların hedefleri göz önünde bulundurulmalıdr.

İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARI

İnsan kaynakları uygulamaları; insan kaynaklarının örgüte kazandırılması ve koordine edilmesine yönelik, insan kaynakları yöneticisinin ve örgütün personel ihtiyacının belirlenmesi, işe alma, personel seçimi, ücret yönetimi gibi görev ve sorumluluklarıdır.
Amerikan insan kaynakları Yönetimi Derneği (SHRM) tarafından belirlenen insan kaynakları fonksiyonları ve bu fonksiyonlara ilişkin faaliyetler aşağıda yer almaktadır.
insan kaynakları planlaması personel seçimi ve işe alımı
• Örgütteki spesifik işler için gerekli nitelikleri belirlemek üzere iş analizlerinin yapılması.
• Örgütün amaçlarına ulaşması için gerekli duyulan insan kaynağı ihtiyaçlarının tahmin edilmesi.
• Bu ihtiyaçların karşılanması için bir plann geliştirilmesi ve uygulanmas.
• Amaçlara ulaşılması için ihtiyaç duyulan insan kaynaklarının örgüte kazandırılması
• Örgütteki belirli pozisyonlar için personelin seçimi ve işe alınması

insan kaynaklarının geliştirilmesi :

• çalışanların yetiştirilmesi oryantasyonu ve eğitimi.
• Yönetim ve örgütsel gelişim programlarının tasarlanması ve uygulanması.
• Örgüt yapısı içinde etkin takımların kurulması.
• çalışanların performanslarının değerlendirilmesi için sistem kurulması.
• Kariyer planlarını geliştirmelerinde çalışanlara yardımcı olunması.

Ücret ve diğer ödemeler

• Tüm çalışanlar için ücret ve ek kazanç sistemlerinin kurulması ve işletilmesi.
• Ücret ve diger ödemelerin adil ve istikrarlı olmasının saglanması

çalışma ve çalışan ilşkileri

• Örgüt ve sendikalar arasında ara bulucu olarak hizmet edilmesi.
• Disiplin ve sorun çözüm sistemlerinin kurulması.

insan kaynakları araştırmaları

• insan kaynakları bilgi bankasının kurulması.
• Çalışanların iletişim sistemlerinin kurulması ve işletilmesi.

iNSAN KAYNAKLARINA YÖNELİK YAKLAŞIMLAR

Genel olarak insan kaynakları yönetimini personel yönetimine verilen yenibir ad olarak ele alan yaklaşımlar,

• insan kaynakları yönetimini personel yönetiminden farklı görüp, insan kaynakları yönetiminin bir kurama dayandırılması gerektiğini, kuram geliştirmenin de sosyal bilimlere dayanılarak mümkün olabileceğini ileri süren yaklaşımlar,
• Stratejik insan kaynakları yönetimi yaklaşımı. Birinci yaklaşımda temel düşünce, örgüt içinde personelin işlevsel faaliyetleridir. ikinci yaklaşımda da geliştirilen kuram ile yöneticilere insan kaynakları yönetimi ve düşüncesi konusunda bir çerçeve sunulmaktadır. Üçüncü yaklaşım olan stratejik insan kaynakları yönetimi ise örgütün insan kaynaklarını nasıl daha etkin kullanarak rekabetçi üstünlüklerini artırabilecekleri konusu üzerinde duran, pazara yönelik bir yaklaşımdır.

İNSAN KAYNAKLARI VE STRATEJİ

İnsan kaynakları yönetimi (İKY), bir örgütte yetenek yönetimi, yetkinlik yönetimi
ve istenen örgütsel tutum ve davranışlarn geliştirilmesi olarak tanımlanabilir. Yetenek yönetimi işe alma ve seçme, eğitim, performans değerleme, terfi, ücret, kariyer planlama ve yönetimi gibi insan kaynakları uygulamaları ile ilişkilidir. Yetkinlik yönetimi, bir çalışanın işini daha iyi yapması ve işindeki görev, faaliyet ve sorumlulukları başarması ve buna yönelik uygulanan performans yönetimi (eğitim,performans değerleme, kariyer planlama) faaliyetleridir. Yetkinlik, bir çalışanın işini yapması, görev hedeflerini, sorumluluklarını başarması ve bu amaçla, işinin gerektirdiği bilgi, beceri, deneyim ve uzmanlığa sahip olmasıdır.

İNSAN KAYNAKLARI STRATEJİLERİNİN ÖRGÜT STRATEJİLERİYLE BÜTÜNLEŞTİRİLMESİ

insan kaynakları yönetiminin örgütün stratejik yönetimi ile bütünleştirilmesini gerektiren ve bu süreci etkileyen faktörler şunlardır:

• Rekabetin yogunlasmasıBu gelişme birçok örgütte çalışanların sayısınınazaltılmasını ve verimliliklerinin artırılmasını gerektirmektedir.
• Teknolojik değişim hızının artması: Çalışanların becerilerinin artırılmasınıçeşitlendirilmesini, çalışanların profilinin değiştirilmesini gerektirmektedir.
• Demografik yapının değşmesi: Birçok ülkede; kadınların,azınlıkların , yabancıların ve farklı özelliklere sahip çalışanların iş yaşamına daha yoğun birşekilde girmesi; örgütsel kültürleri, beklentileri ve insan ilişkilerini değiştirmekte ve stratejilerin başarıyyla uygulanmasını önemli ölçüde etkilemektedir.
• Ekonomik dalgalanmaların sıklasması: Ulusal ve küresel düzeyde birbirini izleyen ekonomik çalkantılar arasında stratejileri başarıyla uygulayabilmek için iyi tasarlanmış İK politikalarına ve uygulamalarına ihtiyaç duyulmaktadr.
• Yeniden yapılanmaların yoğunlaşması: Örgütler arasndaki birleşme ve satın almaların artması ile küçülme, insan kaynaklarını örgüt stratejileriyle bütünleştirmeyi kaçınıllmaz kılmaktadır. İKY konularına gereken önem ve öncelik verilmeden baslatılan bu tür stratejik girişimlerin çoğu basarısız olmaktadır.

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GEÇİŞ

İnsan kaynakları yönetiminde stratejik yaklaşımın benimsenmesi ve yaşama geçirilmesi beş adımda tamamlanacak bir çalışmanın yapılmasını gerektirmektedir;

1. Örgütün Stratejik Amacının Belirlenmesi: Bu süreç, örgütün niteliği, hangialanda faaliyet gösterdiği, başarı ile neyi ifade ettiği, hangi katma değeri yarattıgı ve gelecekte nerede olmak ve ne yapmak istediği gibi soruların cevaplandırılmasını gerektirir

2. Stratejik Planlarn ve Senaryoların Uygulamaya Taşınması: Bu aşamada, örgütün gelecekteki başarısı için kritik faktörlerin tanımlanması teknik, sosyal, ekonomik, yasal, politik dış çevre faktörlerinin örgüte etkisinin belirlenmesi, rakiplerin stratejilerinin analiz edilmesi, güçlü ve zayıf yönlerin ortaya konulması gibi çalışmalar yapılır.

3. Stratejik Konumlandırma:örgütün kendisini daha doğru değerlendirmesine ve pazardaki gelişmelere daha hızlı ve etkili cevap verebilmesine olanak saglayacaktır. Stratejik konumlandırma; insan kaynakları planlaması, çalışanların işe alınması, dış kaynak kullanılması, çalışanlara bilgi ve beceri kazandırılması, performans yönetimi ve kariyer planlama gibi uygulamaların doğru yönlendirilmesini, dogru süreçlerin belirlenmesini ve doğru sistemlerin kurulmasını da kolaylaştırcaktır.

4. Kritik insan Kaynakları Konularının Belirlenmesi:Hangi konularda yapılacak iyileştirmelerin gerçek anlamda örgütün stratejik amaçlarına katkı sağlayacagı ve rekabetçi üstünlükler sağlayacağı belirlenmelidir.

5. insan Kaynakları Yönetimi Stratejilerinin Uygulanması:insan kaynakları
yönetimi; örgütün vizyonunu, misyonunu, stratejik hedeflerini, kurum kültürünü, inanç ve değerler sistemini ve gelecekte öngörülen stratejik konumunu dikkate alarak belirlediği kritik insan kaynakları konularında gerekli eylemleri de saptamalı, bunları planlama ve uygulama sorumluluğunu üstlenmelidir.
STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

insan kaynaklarI fonksiyonu ile stratejik yönetim süreci arasInda dört stratejik uyuM düzeyi bulunmaktadır. 1. Yönetsel baglantı:Bu düzeyde, insan kaynakları bölümü hem strateji formülasyonunda hem de uygulamasında, stratejik yönetim sürecinin herhangi bir bileşeninden tümüyle ayrıdır.
2. Tek Yönlü Bağlantı: Bu bağlantı düzeyinde, stratejik planlama birimi örgütün stratejik planını geliştirir ve plan hakkında insan kaynakları bölümünü bilgilendirir.
3. iki Yönlü Bağlantı: Bu düzeyde, stratejik planlama birimi, örgütün stratejik planları hakkında insan kaynakları bölümünü bilgilendirdikten sonra insan kaynakları uzmanları, farklı stratejilerin insan kaynakları ile ilgili yönlerini analiz ederek sonuçları stratejik planlama birimine sunar. 4. Bütüncül Bağlantı: Bu bağlantı düzeyinde, insan kaynakları bölümü stratejik yönetim ekibinin tamamlayıcı ve ayrılmaz bir üyesidir.

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE 5P MODELİ

1)İnsan kaynakları psikolojisi :Değerleri ve kültürünü tanımlayan etkinliklerdir. insanlara nasıl değer verilmesi ve onurlandırılması gerektiğini açıklar.

2)insan kaynakları Politikaları: Stratejik iş ihtiyaçları dikkate alınarak bu politikalar, yetenekli insanların iıe alınması, çalışanların verimliliğinin artırılması, maliyetlerin azaltılması, iş güvenliğine gereken önemin verilmesi, iç ve dış çevrenin iyi analiz edilmesi, çalışan sirkülasyonunun azaltılması ve yetenekli kişilere kariyer imkânlarının sunulması konularını kapsar.

3)İnsan Kaynakları Programları:Yöneticilerin işe ilişkin yaklaşımlarınndaki çabaları koordine eder.

4)insan Kaynakları Uygulamaları: Liderlik, yönetimsel ve operasyonel roller için gerekli bir unsurdur. Rol davranışlarının gereksinimlerinin motivesini sağlar.

5) insan Kaynakları Prosesleri: Diğer etkinliklerin ve topyekûn bütünleşme ve koordinasyonun çözümlenmesini ifade eder. Etkinliklerin nasıl, nerede, ne zaman yer alacağını tanımlar.

STRATEJİK iNSAN KAYNAKLARI YÖNETiMiNiN AMAÇLARI

1)insan kaynagının saglanması
2)Stratejik yönetime entegre olmak
3)Rekabetçi üstünlüğü sağlamak ve sürdürmek
4)Genel işletme stratejisini desteklemek ve güçlendirmek
5)Günlük sorunlar üzerinde fazlasıyla yoğunlaşmaktan kaçınmak
6)Çevresel değişimlere uygun hareket etmek
7)Yöneticilerin katılımını sağlamak
8)Stratejik planları eyleme dönüştürmek
9)Stratejik planları eyleme dönüştürmek