Kurumiçi halkla ilişkiler final notları

[notcu]

KURUMİÇİ HALKLA İLİŞKİLER
Kurumun formel iletişim yapısı dahilinde yukarıdan aşağıya doğru iletişimle; iş emirleri, kurum prosüdürleri ve politikaları kurumun genel politikası, hedefleri amaçları ve felsefesi hakkındaki bilgi çalışanlara aktarılmaktadır. Bunun yanında informal iletişim yoluyla da çalışanların birbirleriyle iletişim kurarak kurumun normları, gelenekleri ve politikaları ile ilgili bilgi aktarımını gerçekleştirdikleri görülmektedir.
Kurumsal itibarı ölçmeye yönelik birçok farklı yöntem bulunmaktadır. Bu yöntemler içinde en bilinenlerinden bir tanesi Reputation Institute’un RepTrak Modelidir. İtibar Enstitüsü itibarın boyutlarını yedi başlık altında sınıflandırmıştır. “RepTrak Framework” adı altında ele alınan bu boyutlar farklı paydaş grupların kuruma ilişkin duygusal ve bilişsel algılarını yansıtmaktadır. Bu boyutlar;
•Performans Boyutu: Kurumun uzun dönemdeki iş başarısı ve mali yönden istikrarlılığını yansıtmaktadır.
•Ürün ve Hizmet Boyutu: Tüketici tatmininin yanı sıra kurumun ürün ve hizmetleri hakkındaki bilgiyi göstermektedir.
•Liderlik Boyutu: Kurumun lider konumu ile ilişkilidir.
•Vatandaşlık Boyutu: Kurumun, namuslu davranma, şeffaf olma ve hesap verme zorunluluğu gibi etik konuları içeren sosyal ve çevresel sorumluluğu hakkında kabul görmesi ile ilişkilidir.
•Yönetim Boyutu: Kurum ve kamu otoriteleri arasındaki ilişki ile ilişkilidir.
•Çalışma Ortamı Boyutu: Bu boyut kurumun, yetenekli ve yüksek vasıflı çalışanları kurum bünyesine dahil etmesi, bu kişileri geliştirmesi ve çalışılan kurumun ortamı ile ilişkilidir.
•Yenilik Boyutu: Kurumun özgün fikirler geliştirmesi ve bu fikirleri ürüne dönüştürmesi ile ilişkilidir.
Literatüre bakıldığında imaj çeşitlerinin on başlık altında toplandığı görülmektedir;
•Şemsiye İmajı: Kurumun kendisinin ve sahip olduğu markalarının tamamını tıpkı bir şemsiye gibi altında barındıran ve şemsiye imaj olarak adlandırılan bu imaj türü kurumun üst imajı olarak nitelendirilmektedir
•Ayna İmajı: Bir diğer adıyla kendi imajı olarak bilinen ayna imajı kurum sahibinin ya da işverenin kurumunu görme ve değerlendirmesi ile ilişkili bir imaj türüdür
•Ürün İmajı: Ürün imajı piyasaya yeni sunulacak olan bir ürünün sahip olduğu imajdır. Bir kurumun ürün imajının olumlu olması o kurumun az tanınmasına rağmen hedef kitle tarafından pozitif olarak algılanmasına sebep olabilmektedir
•Marka İmajı: İmaj çeşitleri arasında en bilinen imaj türü olarak nitelendirilen marka imajı ‘‘gündelik ürün ve markaları kadar, otomobil ve lüks tüketim malları da bu imaja sahiptirler’
•Transfer İmajı: Transfer imajı var olan bir ürün imajının farklı bir ürüne yansıması sonucu oluşmaktadır
•Yabancı İmajı: Ayna imajının tam tersi olan bu imaj türü kurum ile ilgisi olmayan bireylerin o kurum hakkında sahip oldukları imajı tanımlamaktadır. Güçlü markaların imajlarının kurumun gözünde de hedef kitlenin gözünde de aynı olmasından dolayı güçlü markaların ayna ve yabancı imajları birbirleriyle örtüşmektedir
•Mevcut İmaj: Kurumun iç ve dış paydaşlarının kuruma ilişkin algılarını ifade eden mevcut imaj kurumun mevcut durumuna göre değişkenlik gösterme özelliğine sahiptir
•İstenilen İmaj: İstenilen imaj mevcut imajın tersine kurumun sahip olmayı arzuladığı imajdır
•Olumlu İmaj: Pozitif olarak da adlandırılan bu imaj kurumun hedef kitle tarafından olumlu olarak algılanmasına sebep olacak imaj türüdür (Sabuncuoğlu ve Gümüş,2012). Hedef kitle ile başarılı ve güçlü bağları olan markaların bu tür imaja sahip oldukları görülmektedir
•Olumsuz İmaj: Negatif imaj olarak da bilinen olumsuz imaj bireylerin daha önceki duyum ya da deneyimlerine bağlı olarak zihinlerine yerleşen olumsuzluklar sebebiyle oluşmaktadır
Kurumsal kimlik unsurları; •Kurumsal Felsefe: Kurum felsefesi kurum kimliğinin çekirdeğini oluşturmakta olup, kurumlar sahip oldukları belli felsefelerini kurumsal davranışlarına, iletişimlerine ve tasarımlarına yansıtmaya çalışmaktadırlar
•Kurumsal Davranış: Kurumsal davranış, kurumda kişilerin ve grupların kararlarını, tepkilerini ve davranışlarını ifade etmektedir. Kurum çalışanlarının kurumu inandırıcı bir şekilde temsil etmesinin temelinde bu çalışanların kurum ile bütünleşmesi yatmaktadır. Kurumsal davranış kurumda yer alan satıcı, kasiyer, müşteri danışmanı vb. bireyler ve yönetim kurulu gibi grupların tepkilerini, davranışlarını ve kararlarını içine almaktadır. Bunların yanı sıra kurumdaki bireylerin ve grupların davranışlarını nasıl ve neden gerçekleştirdikleri, bu kişiler arasındaki ilişkiler vb. konuları da içermektedir
•Kurumsal dizayn: Kurumsal dizayn kurumun kendini görsel olarak ifade etmesi anlamına gelmektedir. Kurumsal dizayn kurumla ilişkili çok sayıda görsel ipucunu içermektedir. Kurumun görsel kimlik sistemi temelde kurumun ismi, sloganı, logo/sembol, renk ve tipografi gibi temel unsurlardan oluşmaktadır
•Kurumsal İletişim: Kurumsal iletişim kurumun tüketiciler ve diğer destek grupları ile iletişim sağlamada kullanılan çeşitli iletişim kanalları ile ilişkilidir
Kimlik türleri ; • Tekli Kimlik(Monolotik Kimlik): Kurumun kendini hem görsel görünüm, iletişim ve davranış açısından bir bütünlük içinde tek bir kimlik ile ifade etmesi anlamına gelmektedir. Örneğin, IBM, McDonald’s and BP gibi kuruluşlar tekil kimlik özelliği taşıyan kuruluşlardır
•Desteklenmiş Kimlik(Endorsed Kimlik): Bu tür kimlik uygulamalarında bağlı kurumların kendilerine ait kimlikleri ve stilleri bulunmaktadır. Ancak bu kimlik yapısı ana kuruluşun her zaman arka planda açıkça yer aldığı bir kimlik yapısıdır. Desteklenmiş kimlik özelliği taşıyan kurumlara General Motors, Danone ve Kraft örnek olarak gösterilebilir.
•Temel varsayımlar: Kültür, değerlerle birlikte daha derinlerde yatan bir unsur olan temel varsayımlara sahiptir. Bazı araştırmacılar temel varsayımların kültürün özü olduğu inancındadır. Temel varsayımlar, problemlere ve fırsatlara yönelik doğru davranış ve düşünme şekli olarak bilinçsiz bir şekilde gerçekleşen algılamalar ve inançlardır
•Maddi unsurlar: Kültürün yüzeyinde yer alan kültürün görülebilen seviyesi olan maddi unsurlar aşina olunmayan bir kültüre ilişkin bireyin gördüğü, duyduğu ya da hissettiğini içermektedir
Halkla ilişkiler hakkında Toplumbilimci Michail Crozier’in ‘‘Dış âlemin sempati ve iyi niyetini sağlamak amacı ile yönetici ve girişimcilerin başvurdukları usullerin tamamıdır.’’ şeklinde tanımladığı halkla ilişkiler Chartered Institute of Public Relations’ın tanımına göre ise; ‘‘Planlanmış ve desteklenmiş çabaları sürdürmek ve halkla kuruluş arasında karşılıklı anlayış ve iyi niyeti sağlamak amacıyla yapılan faaliyetlerdir.’’
Dikey İletişim: Organizasyonda yöneticiler ile onların üstleri ve astları arasındaki aşağı yukarı yönlü olarak gerçekleşen iletişim akışıdır.
Yatay İletişim: Organizasyonda aynı seviyedeki çalışanlar ve akranlar arasında gerçekleşen bilgi akışı yatay iletişim olarak tanımlanmaktadır
Çapraz İletişim: Kurumlarda dikey ve yatay iletişimin dışında çapraz yönlü iletişim de kullanılmaktadır.Çapraz iletişim; kurum içerisinde farklı departmanlarda farklı hiyerarşik seviyelerde bulunan bireyler arasındaki mesaj alışverişidir. Emir-komuta zincirinin takip edilme zorunluluğuna sahip olmamasından dolayı çapraz iletişim zaman tasarrufu sağlanmasında önemli bir role sahip olduğu görülmektedir
Kurumsal iletişim modelleri : Tekerlek (Wheel) Tipi: Tekerlek modelinde merkezcilik vardır (Pheysey,1993). Tekerlek modeli iletişim ağında tüm iletişim akışları grup lideri olarak ifade edebileceğimiz merkezde yer alan bir kişi üzerinden gerçekleşmektedir. Bir bakıma tekerlek tipi bütün bilgilerin bir kişi tarafından alınıp yayılması sebebiyle en merkezi ağ tipidir
“Y’’ (Y) Tipi: Y modeli iki kişinin merkeze yakın olduğu, merkezileşmenin daha az olduğu bir modeldir. Bu zincir her ne kadar her iki uçta bulunan iki bireyin sadece bir kişi ile etkileşimde bulunmasına izin verse de bireyler arasında daha fazla bilgi akışını sağlar. Bu yol daire tipine izin vermemektedir
Zincir (Chain) Tipi: Zincir hiyerarşiyi temsil eder ve aşağı ya da yukarı yönlü hiyerarşik yolla gerçekleşir. Bu iletişim türü merkezileşmiş kurumlarda kullanılmaktadır. Yatay iletişim söz konusu değildir. Bu iletişim tipi raporlamanın sınırlı ve işlerin iyi tanımlanmış olduğu kurumlar için en uygun iletişim türüdür
Daire (Circle) Tipi: Daire kapalı gruptan oluşmaktadır .Merkeziyetçilik düzeyinin düşük olduğu daire tipi iletişimde grup içindeki tüm bireylerin birbirleriyle iletişim olanağı bulunmaktadır
Çoklu Kanal (All-Channel) Tipi: Tüm kanal ağı bütün bireyler arasında serbest bilgi akışına izin veren en merkezleşmemiş ağ tipidir. Herkes eşit katılımcıdır ve bütün bireyler birbiri ile iletişime geçebilme şansına sahiptir
Seitel (1992), bir kurumun dış halkla ilişkilerde başarılı olabilmesinin iç halkla ilişkiler faaliyetlerinde başarılı olmasına bağlı olduğunu açıklamaktadır. Boža Skoka, halkla ilişkilerin, kurumun dış çevre ve iç çevre ile olan iletişiminin yönetiminden oluştuğunu, bu anlamda da kurumun iç çevresinde iyi bir halkla ilişkiler çalışması gerçekleşmemiş ise, dış çevredeki halkla ilişkiler çabalarının da etkisiz olabileceğine işaret etmektedir.
Kurumiçi halkla ilişkilerin en önemli amacı, kurumun proaktif bir yaklaşım içerisinde olabilmesi için kurumiçi hedef kitleyi ve kurumun içinde yer aldığı çevreyi sürekli değerlendirerek karşılaşabilecek kriz ya da olumsuz durumları doğru analiz etmektir.
Shone ve Parry (2005) kurum içinde düzenlenen etkinlikleri boş zaman etkinlikleri , kişisel etkinlikler, kurumsal etkinlikler, kültürel ve sanatsal etkinlikler olmak üzere dört kategoride değerlendirmektedir.
Kurumiçi iletişimin bir kurumda birden fazla görevi bulunmaktadır;Bilgilendirme , motive etme , yönetme
Kurumiçi halkla ilişkilerin amacı çalışanların isteklerinin arttırılmasıdır. Bu durum da ancak kurum içerisinde üst personelden asta yönelik ve asttan da üstlerine yönelik bir iletişim ağının oluşturulması ile sağlanabilir. Astın üstten çekinmemesi ve çift yönlü iletişim yapısının oluşturulması oldukça önemlidir.
Kurumiçi Halkla İlişkilerde Temel İlkeler ; 1. Halkla İlişkiler Gerçeği Yansıtmalıdır.
2. Halkla İlişkiler Bir Uzmanlık Alanıdır. 3. Halkla İlişkiler Sürekli Bir Çalışmadır.
4. Tüm Çalışanlar Tarafından Benimsenmeli ve Desteklenmelidir. 5.Çift Yönlü İletişime Dayanan Bir Süreçtir. 6. Halkla İlişkilerde Hedef Kitle Özellikleri Göz Önünde Bulundurulmalıdır.
Yatay ve çapraz iletişim biçimleri çalışanların moral ve motivasyonlarını arttırmak ve çalışan performansını maksimize etme amaçlarını taşımaktadır.
Bilinçli ve güçlü bir kurum kültürünün oluşturulup korunmasında özen gösterilmesi gereken en önemli nokta örgütsel (kurumsal) iletişimdir.
Kurum içi halkla ilişkiler, kurumsal iletişim ve örgütsel iletişim birbirine çok benzer algılar yaratmaktadır. Üçünün de temel amacı; kurumun iletişimsel süreçlerini yapılandırarak kurumsal amaçlar dahilinde imaj ve itibarı oluşturmaktır.
Aktör olarak adlandırdığımız bireyler halkla ilişkiler faaliyetlerinin konumlandırılmasında ve yürütülmesinde aktif rol oynayan kişileri tanımlamaktadır. Bu sebeple bir kurumda en aktif halkla ilişkiler aktörleri aşağıdaki gibidir: •Üst düzey yöneticiler •Kurmay boyuttaki yöneticiler •Halkla ilişkiler yöneticisi •İnsan kaynakları yöneticisi •Çalışanlar
Üstten gelen mesajların departmanlarda yer alan ve her bölümde farklı anlayışa sahip olan çalışanlara iletilmesinde ve bu mesajların anlamlandırılmasında kurmay boyuttaki yöneticilerin de bu iletişimsel süreçte etkin rol oynaması gerekmektedir.
En çok dönüşümcü liderin kurumiçi halkla ilişkiler faaliyetleri ile motivasyon kazandığı ve bu motivasyon güdüsünü kurumun çalışanlarına yansıttığı görülmektedir.
Ekonomik Motivasyon Araçları: Ücret artışı, primli ücret, ekonomik ödüller vb. Psiko-sosyal Araçlar: Çalışmada bağımsızlık, takdir edilme, övgü alma, gelişme ve başarının teşviki, sosyal uğraşlar vb.
Yönetsel Araçlar: Kurumsal ve bireysel amaçlar birliği, yetki ve sorumluluk dengesi, eğitim ve yükselme olanakları, karara katılım, çalışma ortamını geliştirme vb.
İnsan kaynakları departmanı da kurumun yapısına uygun insan kaynağının işe alım, yerleştirme, oryantasyon ve sosyalizasyon süreçleri ile doğru işe doğru elemanı yerleştirme misyonunu yerine getirmekle yükümlüdür.
On maddede halkla ilişkiler uzmanlarının genelde bir günlük faaliyetleri; Yazma ve Edit Etme , medya ile ilişkiler,araştırma,yönetim ve irade,danışmanlık,etkinlikler,konuşmalar,üretim/yapım,eğitim verme, liazon/irtibat
Kurumun kültürünü benimsemiş ve kültürün sağlamlaştırılmasını kurumsal amaçlardan birisi haline getiren lider, kurumun en önemli uzvu görevindedir. Bu sebeple liderin şu belli özellikleri olmak durumundadır;
Bir vizyonu benimsemek ve bunu çalışanları ile paylaşmak,Değişikliğe açık olmak ve yeni projeleri yönetebilmek,Müşteri istek ve ihtiyaçlarına yönelik çalışabilmek,Sorun çözmek ve karar vermek, Beklentilerin üstünde inisiyatif alabilmek, Profesyonel ahlaka sahip olabilmek
Yeni gelişmelere ayak uydurmada şirketlerin aldığı en önemli tedbirlerden birisi de var olan kaynakların optimizasyonu, yani en etkin şekilde kullanılması çabalarıdır. Organizasyonel verimliliği sağlamanın en önemli unsurlarından biri, çalışanlar arasında motivasyonun sağlanmasıdır.
Folger, Poole ve Stutman’a göre, çatışmanın en önemli özelliği bir etkileşim şekli olmasıdır.

Çoğunlukla karşılaşılabilecek bir diğer çatışma konusu ise, kurumda mevcut olan pozisyonlara haksız yapıldığı düşünülen atamalardır.
Müşteri memnuniyetinin verimliliği ve ahenginin sihirli anahtarı çalışanların motivasyonudur .
Freud’a göre, insan yapısı gereği içinde bulunduğu kaygı ve endişe duygularından kurtulmak ve psikolojik dengesini muhafaza edebilmek için bazı savunma mekanizmaları geliştirir. Bu durumlara kısaca göz atalım;
Duygu ikilemi: Aynı kişi veya nesneye karşı sevmek ve nefret etmek gibi çatışan duyguların arka arkaya hissedildiği bir durumdur.
Kaçınma :Bizi rahatsız edeceğini,strese sokacağını bildiğimiz şeylerden kaçınma durumudur.
Reddetme :Bizi huzursuz eden hususlar konusundaki gerçekleri bilincimizde bloke etmeyi istememe durumu.
Saplantı :Travmatik bir deneyim sonucu bir şeyle veya bir kimseyle saplantı derecesinde ilgilenmek.
Kimlik: Bir düşünce veya davranış düzeyinde güçlü bir şekilde birisi gibi olma arzusu.
Kimlik: Bir düşünce veya davranış düzeyinde güçlü bir şekilde birisi gibi olma arzusu.
Rasyonelleştirme: Bilinçsizce yapılan davranışlara çok mantıklı sebepler veya bahaneler ileri sürmek (Bu yaklaşım, psikoanalist Ernest Jones’un teorisidir).
Reaksiyon geliştirme:Birbiriyle çelişen tutumların birini baskı altına alıp, diğerine çok fazla vurgu yapmak.
Geriye dönme: Stresli bir durum veya olayla yüzleşince,söz konusu olayın bir önceki safhasına geri dönmek.
Bilinçaltına itme: Bilinçsizce içgüdüsel arzuların bilinç düzeyine gelmesini engellemek. Bunun en başlangıç düzeyi savunma mekanizmasıdır.
Baskılama: Bilinçli olarak bir şeyi hafızanın dışına itmek. Bu ruh hâlinde baskılama isteğe bağlı olduğundan geri ilgili olay ve düşünce tekrar kolaylıkla geri getirilebilir. Yukarıda bahsettiğimiz bilinçaltına itme durumunda ise geri getirme mümkün olmaz.
Çatışmalar işleyişi aksatmayacak ve kurumun paydaşlarının herhangi biri zarar görmeyecek şekilde nasıl çözümlenebilir? Bunun cevabı, çatışma çözümlenirken yönetilmesi gereken bir süreç olduğundan, çatışma yönetimi unsurlarını uygulamaya koymaktır.
Wilcox ve Cameron’a göre, stratejik çatışma yönetimi sürecinin belirli unsurları mevcuttur; bunlardan birisi stratejidir. Bir diğeri, çatışmayı çözme, planlama ve tasarlanan aktiviteleri içerdiğinden bir yönetim süreci olmasıdır. . Üçüncü bileşeni, kurumiçi halkla ilişkilerden daha çok toplumsal çıkar ilişkilerine yönelik çatışmalar için geçerli olan bir bileşen olup, çalışanlar haricinde kurumun diğer paydaşları sürece dahil olduğunda ve çatışma yönetiminde bizim karşımızda ilgili konu ile ilgili başka bir tezi savunacak olan, çekişme içerisinde olacağımız bir üçüncü taraf varsa, aynı konu üzerinde rekabet edileceğinden, yarışmadır. Sonuncu unsur ise, bir başka taraftan kaynaklanan gizli bir saldırı tehdidi veya derin bir fikir ayrılığı olduğundan, çatışmadır. Wilcox ve Cameron’un savunduğu bu stratejik yönetim yaklaşımı karşılıklı faydalı ilişkiler kurma esasına dayanır.
Çatışma yönetimi ile ilgili Folger, Poole ve Stutman’ın görüşlerine göre ise, çatışma yönetimi kurumun yapısı ve kültürüne göre değişiklikler gösterir. Yönetici kontrolünün üst seviyede olduğu organizasyonlarda yöneticiler çatışmayı çözmeye çalışacaklar, bunun tam tersi katılımcı yönetimi benimseyen kurumlarda ise, çatışan taraflar çatışmayı kendileri çözümlemeye çalışacaklardır.
Putnam’a (2010) göre ise, çatışma yönetiminde karşılaşılan en önemli engel, tarafların problemin tanımı konusunda anlaşamamalarıdır. Bu sorunun üstesinden gelmek için Volkema (1981, 1983) Problem- Hedef Genişletme Tekniğini öne sürmüştür. Bu teknik sayesinde taraflar sorunları ne kadar dar bir çerçevede ele aldıklarını anlayabilir ve bunu aşabilirler.iki şekildedir. Birincisi, insanların aceleci davranarak hemen bir çözüm bulmak istemeleri ile birlikte problemi çok dar bir şekilde ifade etmeleridir. Bu şekilde bir davranış içerisinde geliştirilen formül, daha etkin bir çözümün bulunmasını engelleyici etki yapar. İkinci olarak ise, sorunun formüle ediliş şekli çatışma esnasında tarafların motivasyonlarını da etkilemektedir. Böylece çatışma, bir kazan-kazan durumu ile sonuçlanabilecek iken kazan veya kaybet seçeneklerinden birisine yönelme durumunda kalınabilir.
Çatışma yönetimi belirli bir yaşam seyrine sahiptir. Bu seyrin hangi aşamalardan geçtiğini ortaya koyan bir yaklaşım Wilcox ve Cameron tarafından geliştirilmiştir.Bunlar; Proaktif safha: Çatışmanın ortaya çıkışını veya kontrolden çıkışını önleme çalışmalarını kapsar.
Stratejik safha: Halkla ilişkiler profesyonellerinin üzerinde konsantre olarak çalışmalarını gerektiren, çatışma olarak ortaya çıkmakta olan konunun belirlenmesidir.
Reaktif safha: Çatışma, organizayonu etkileme anlamında kritik seviyeye ulaştığında halkla ilişkiler profesyonelleri gecikmeden reaksiyon göstermelidir.
İyileşme safhası: Kamuoyunda yer alan bir çatışmadan sonra kurumun önemli kamularının gözünde itibarını onarıcı stratejiler uygulamasıdır.
Goodwin ve Griffith arabuluculuk sürecinde takip edilmesi gereken adımları belirten bir yaklaşım ortaya koymuşlardır .aristotelesin retorik sanatını kullanırlar.