Maliyet Yönetimi Dersi Özeti

MALİYET YÖNETİMİ DERSİ ÖZETİ
İşletmelerde yönetim kavramı ile sonradan maliyet karşılaştırmalarına dayanan “maliyet kontrolü”kavramı aşılarak, “maliyetlerin etkilenmesi” bir başka deyişle “maliyet yönetimi” noktasına ulaşılmıştır. Maliyet yönetimi kavramı özellikle 90’lı yıllardan bu yana literatürde ve uygulamada yaygın olarak kullanılmaya başlanmış olup, henüz ortak ve net bir tanımı mevcut değildir. Bu konu ile ilgili çeşitli görüşler mevcuttur. Bu görüşler ışığında maliyet yönetimi, yöneticiler ve diğer ilgililerin kısa ve uzun vadede kendi planlama ve kontrol işlevlerini icra ederken ortaya çıkan maliyet göstergeleri ile performanslarını ölçmek amacıyla kullanılmaktadır. Maliyet yönetimi özetle “işletmenin süreçleri ve faaliyetlerinin maliyetlerin etkilenebilmesi amacıyla düzenlenmesi” olarak tanımlanabilir. Bir başka deyişle maliyet yönetimi, “maliyet yönetimi bilgisinin bir bilgi değer zinciri içerisinde geliştirilmesi ve kullanımı” olarak da tanımlanabilir. Bir başka şekilde maliyet yönetimi kavramı, “MY; ürün maliyetlerini doğru olarak saptamak, işletmedeki işlemleri geliştirmek, israfı önlemek, maliyet etmenlerini tanımlamak, faaliyetleri planlamak ve işletmenin stratejilerini oluşturmak için faaliyetlerin yönetimi ve kontrolü olarak” da tanımlanmaktadır. Geçmişten günümüze maliyet bilgisinden yararlanma süreci ele alındığında, esas itibarıyla 4 evreden bahsetmek mümkündür. Maliyet yönetimi bilgi sisteminin işlevlerini; “Stratejik Yönetim”, “Planlama ve Karar Alma”, “Yönetim ve Faaliyet Kontrolü” ve “Finansal Tabloların Hazırlanması” olmak üzere 4 ana başlık altında toplamak mümkündür. Maliyet yönetiminin temel amacı, “dünya pazarlarında kalite, maliyet, zaman ve işlevsellik yönüyle rekabet edebilir mamul ya da hizmet üretiminde, kaynakların etkin ve verimli kullanımı için yöneticilere yol gösterecek bilgileri tedarik etmek”tir.

İşletmelerle ilgili bilgi ihtiyacı içinde olan bilgi kullanıcılarının bilgi gereksinimlerini karşılayan ve önemli bir işleve sahip olan “Muhasebe Bilgi Sistemi”, “Finansal Muhasebe Bilgi Sistemi” ve “Maliyet Yönetimi Bilgi Sistemi” olmak üzere iki alt sistemi içermektedir. Bu iki sistemi birbirinden ayıran en önemli farklılık, bilgi gereksinimi içindeki bilgi kullanıcılarıdır. “Maliyet Yönetimi Bilgi Sistemi” de kendi içinde “Maliyet ve Yönetim Muhasebesi Bilgi Sistemi” ve “Faaliyet Kontrol Sistemi” olmak üzere iki alt sistemden oluşmaktadır. Maliyet yönetiminin alt sistemi olan “Faaliyet Kontrol Sistemi”, yöneticilerin planlama ve kontrol faaliyetlerine ilişkin başarımlarını değerlemeye yönelik olarak doğru, zamanlı ve güvenilir geri bildirim sağlamak üzere tasarlanmış bir alt sistemdir.

Maliyet yönetimini etkileyen başlıca faktörleri günümüz işletmelerinin içinde bulunduğu çağdaş işletme çevresinde ele almak gerekmektedir. Maliyet yönetimini etkileyen bu faktörler; “küresel rekabet”, “hizmet sektörünün büyümesi”, “bilgi teknolojisindeki gelişmeler, “üretim çevresindeki gelişmeler”, “kısıtlar teorisi”, tam zamanında üretim”, “bilgisayarla bütünleşik üretim”, “müşteri odaklılık”, “yeni ürün geliştirme”, “toplam kalite yönetimi”, “zaman” ve “etkinlik” olarak sıralanabilir.

Günümüzün çağdaş işletmeleri için sistem yaklaşımı, “İlişkisel Veri Tabanı Esaslı Muhasebe Bilgi Sistemi” yaklaşımıdır. ERP sistemi, bir sistem yaklaşımı ile işletme çapındaki birçok sistemi birbiri ile entegre etmekte, bütünleştirmektedir.

Maliyet yönetimi yaklaşımı, mamul maliyetlerinin belirlenmesinde üretim öncesinde tanımlanan tasarım, mühendislik, üretim, dağıtım, satış ve hizmet gibi değer zinciri faaliyetlerinin maliyetini de dikkate almaktadır. Günümüzün maliyet muhasebecisi, üretimden pazarlamaya, dağıtıma ve müşteri hizmetlerine kadar işletmenin değer zincirinin birçok işlevini anlamak zorundadır.
İşletme sahiplerinin, yöneticilerin ve muhasebecilerin muhasebe bilgi sistemi tarafından doğru sinyallerin gönderildiğinden emin olmaları ve bu sinyallerin farkında olmaları büyük önem taşımaktadır.

Muhasebeciler de “dünya klasında” sıfatı ile nitelendirilebilmektedirler. Bu sıfata layık görülen meslek mensupları, donanımlı, zeki ve mesleğe iyi hazırlanmış kişilerdir. Bir işletmedeki maliyet ve yönetim muhasebecisinin rolü, takım çalışmalarına destek sağlamaktır. Maliyet ve yönetim muhasebecileri, işletme faaliyetlerinin temel hedefler doğrultusunda yürütülmesinden sorumlu olan kişilere destek verirler.

Maliyet ve yönetim muhasebecisi, iç ve dış bilgi kullanıcılarının bilgi ihtiyacına karşılamak amacıyla gereksinim duyulan bilgileri raporlamaktan sorumludur. Maliyet ve yönetim muhasebecileri yöneticilere “planlama”, “kontrol”, “sürekli gelişme”, “karar alma” işlevlerinde kullanmak üzere bilgi sunarlar.

“İş etiği”, iş ortamında neyin doğru veya yanlış olduğunu öğrenmek ve doğru olanı seçmektir. İş etiği, iş ortamı için davranış bilimi olarak tarif edilebilir. Kişisel etik davranış ilkeleri; başkalarının refahı için endişe, başkalarına saygı, güven ve dürüstlük, adalet, iyilik ve başkalarının zarar görmesini engellemektir. Muhasebeciler, yöneticiler, mühendisler ve hekimler gibi meslek mensupları için etik davranış ilkeleri; “objektiflik”, “tam açıklama”, “gizlilik”, “gerekli özen” ve “çıkar çatışmasından kaçınma” gibi kavramları kapsayacak şekilde sıralanabilir.
Yönetim muhasebecileri için çeşitli belgeler mevcuttur. Bu belgelerden üçü; “Yönetim Muhasebesi Sertifikası (Certificate in Management Accounting-CMA)”, “Kamu Muhasebesi Sertifikası (Certificate in Public Accounting-CPA)” ve “İç Denetim Sertifikası (Certificate in Internal Auditing-CIA)”dır.
Maliyetler, üretim hacmiyle ilişkisine göre; değişken, sabit, karma ve yarı sabit olmak üzere dört ana başlık altında toplanabilir. Faaliyet hacminin artışına ve azalışına bağlı olarak artan ve azalan maliyetler değişken maliyetlerdir(DM). Öte yandan faaliyet hacmindeki değişmelerden etkilenmeyen maliyetler de sabit maliyetlerdir (SM). Bunun yanında bünyesinde hem değişken hem de sabit maliyet davranış biçimi içeren karma maliyet ve belirli aralıklarla ani değişiklikler gösteren kendine has geçerli alan içinde sabit maliyet davranışı gösteren yarı sabit maliyet türü de vardır.
Maliyet tahminleri, maliyet ve yönetim muhasebesi uygulamalarının ayrılmaz bir parçasıdır. Diğer kullanım alanları yanı s ıra ancak maliyet tahminleri sayesinde maliyet azaltımı ve kontrolü faaliyetlerin yerine getirebilmesi mümkün olur. Maliyetlerin davranışını en iyi şekilde bir matematiksel fonksiyonda görebiliriz. Bu davranışın matematiksel fonksiyon olarak ifade edilebilmesi için ise öncelikle davranışı en iyi ifade edebilecek bir bağımsız değişkene (hacim ölçüsü) ihtiyacımız olacaktır. Bu değişken belirlendikten sonra, daha önce belirttiğimiz üzere doğrusallık varsayımı altında söz konusu maliyetin davranışı y = a+ bx şeklinde ya da TM = TSM + b(x) şeklinde ifade etmemiz olanaklı olacaktır.

Maliyet davranışının matematiksel fonksiyon olarak ifade edilmesinde kullanılabilecek metotlar temelde sezgiye dayalı ve sayısal verilere dayalı olmak üzere iki ana grupta toplanabilir. Sezgiye dayalı metotlarda konuyla ilgili tecrübe, düşünce, deneyim vb. kullanılırken sayısal verilere dayalı metotlarda ise konuyla ilgili geçmişe yönelik veriler kullanılır. Sayısal verilere dayalı metotlar ise kendi arasında en küçük kareler yöntemi örneğinde olduğu gibi istatiksel ve muhasebe yöntemi ya da endüstri mühendisliği yöntemi örneklerinde olduğu gibi istatistiki olmayan uygulamalar şeklinde karşımıza çıkmaktadır. Bu ünitede bunlardan yaygın olarak kullanılan Endüstri Mühendisliği Yöntemi, En Yüksek ve En düşük Noktalar Yöntemi, Dağılım Grafiği Yöntemi, Basit Regresyon yöntemleri ele alınıp açıklanmıştır.
MHK analizleri; maliyet – hacim ilişkileri ile hacim – gelir ilişkilerini bir arada ele alarak, hem söz konusu ilişkilerin hem de bu ilişkilerde değişik nedenlerle ortaya çıkan değişmelerin elde edilecek kâr üzerindeki etkilerini araştıran faaliyetler toplamıdır. MHK analizleri; üretim kararları, fiyatların saptanması, dağıtım kanallarının belirlenmesi, üretmek ya da satın almak kararı, alternatif üretim yöntemleri arasında seçim ve sermaye yatırım kararlarını kapsayan pek çok yönetim kararlarında kullanılabilir.

Toplam gelirin toplam maliyetlere eşit olduğu düzey, başabaş noktası olarak adlandırılır. MHK analizi grafikleri, maliyet-hacim ve hacim-gelir ilişkilerini bir arada ele alan ve değişik nedenlerle bu ilişkilerde oluşan değişmelerin kâr üzerindeki etkilerini bütün olarak bir düzlem üzerinde göstermeye yarayan yararlı yönetim araçlarıdır.

MHK ilişkilerinin analizinde; hedeflenen net kâr analizi, güvenlik payı, maliyet yapısı ve faaliyet kaldıracı şeklinde incelenmesi gereken özel kavramlar vardır.

MHK ilişkilerinin daha sağlıklı olarak anlaşılabilmesi için sadece kârı belirleyen etkenlerden biri olan faaliyet hacminin değil de bunun yanında satış fiyatı, birim değişken maliyet, sabit maliyet şeklindeki diğer etkenlerin tümünün kâr üzerindeki etkenlerinin incelenmesi gerekir. Özellikle işletmelerin rekabetin sürekli arttığı bir ortamda faaliyetlerini sürdürebilmeleri için faaliyet hacminin yanı sıra kârı etkileyen işletme içi ve dışı tüm diğer etkenleri de hesaplamalara katması daha gerçekçi olacaktır.
Çok ürünlü maliyet hacim kâr analizi çözümlemesi için aşağıdaki formül kullanılabilir: Q = (Toplam Sabit Maliyetler + Hedeflenen Kâr) / Tartılı Ortalama Katkı Payı Burada Q, işletmece üretilen ya da satılan mamullerin toplam miktarını göstermektedir. Başabaş noktasının aranması hâlinde, pay sadece toplam sabit maliyetlerden oluşmaktadır. Denklemin paydası, üretilen ya da satılan mamullerin katkı paylarının, sabit mamul karışım oranlarıyla çarpımları toplamından oluşmaktadır.
Bütçe; işletme yönetimince belirlenen amaçlara ulaşabilmek için yerine getirilmesi gereken faaliyetleri yürütebilmek amacıyla önerilen planın sayısal ve finansal ifadesidir. Bütçeler, bu planın uygulanması s ırasında yapılması gerekenlerin eş güdümlü şekilde yürütülebilmesinde yardımcı bir araçtır. Bütçeler; bir işletmede yürütülen günlük faaliyetlerin uzun dönemli stratejiler ile eş güdümünü sağlayan, kısa dönemli finansal, sayısal ve resmî planlardır. Bütçeler, işletme planlarının finansal ve finansal olmayan yanlarının bir arada ele alındığı, gelecek dönemde izlenmesi gereken yol haritası gibidir. Bir işletmede bütçelerin hazırlanması sırasında yürütülen çalışmaların tamamı bütçeleme olarak tanımlanır. Bütçele-me; işletmenin müşterilerini tatmin etmek ve pazarda başarılı olmak için ne yapmaları gerektiğinin planlanması ve kontrol edilmesi amacıyla yoğun olarak kullanılan bir muhasebe aracıdır.
İşletmelerde bütçeler; yıllık faaliyetlerin planlanmasında yardımcı olabilmek,farklı bölümlerdeki bölüm içi faaliyetlerin eş güdümü ve bölümler arasında uyumu sağlayabilmek, farklı bölüm yöneticilerine planları iletilebilmek, yöneticileri işletmenin amaçlarının başarılabilmesi yönünde güdüleyebilmek, faaliyetleri kontrol edebilmek, yöneticilerin başarısını değerlendirebilmek kullanılmaktadır.
İşletme bütçeleri temel olarak şu aşamalardan sonra düzenlenmiş olur: a) İlkelerin belirlenmesi, b) İlk teklif, c) Birleştirme ve düzeltmeler, d) Görüşmeler ve düzeltmeler, e) Ayrıntılı plan teklifi, f) Onay ve uygulama.
Bir işletme: Gelecek dönem için işletmede aşağıdaki bütçeleri düzenleyebilir; a. Satışlar bütçesi b. Üretim bütçesi c. Direkt ilk madde ve malzeme bütçesi d. Direkt işçilik bütçesi e. Genel üretim giderleri bütçesi f. Pazarlama, satış, dağıtım ve genel yönetim giderleri bütçesi g. Satılacak mamullerin maliyeti bütçesi h. Yatırım bütçesi i. Nakit bütçesi j. Proforma (bütçelenmiş) gelir tablosu k. Proforma (bütçelenmiş) bilanço
İşletmede oluşturulacak bir kontrol sisteminden elde edilecek geri bildirim (feedback) bilgileri yardımıyla yöneticiler, planlanan-amaçlanan performans ile fiilî performans sonuçlarını karşılaştırarak, işletmenin arzulanan yönde faaliyet gösterip gösteremediğini belirlenmeye çalışırlar. Üretim gerçekleştirilmeden önce belirlenen ve olması gereken maliyetler olarak tanımlanabilecek standart maliyetler aracılığıyla, fiilî sonuçların planlanan performanstan farklılık (sapma) gösterip göstermediği belirlenebilir.
Standart maliyet; önceden belirlenmiş ve işletmede bir amaca ulaşmak için katlanılması gereken (olması gereken) fedakârlığın parasal olarak ifadesidir. Standart maliyetler; üretim ve/veya satış gerçekleştirilmeden önce belirlenir. Standart maliyetler, finansal planların (bütçelerin) oluşturulmasında ve genellikle birim başına maliyet tutarlarını ifade etmek için kullanılır. İşletmelerde de kontrol sistemlerinde ilk olarak, standart maliyetler oluşturulur. Standart maliyetler, kontrol sisteminde bir kıyaslama ölçüsü olarak kullanılmaktadır. Daha sonra, maliyet yöneticileri üretim sürecinde oluşan fiilî maliyetleri belirler. Son olarak da fiilî maliyetler standart maliyetlerle karşılaştırılır. Fiilî maliyetler ile standart maliyetler arasında oluşan herhangi bir fark, maliyet sapması (farkı) olarak tanımlanır. Maliyet yöneticileri, daha sonra, maliyet sapmalarını, maliyetleri kontrol edebilmek için geri bildirim yoluyla kontrol sistemine raporla bildirir.
Değişken maliyet unsurları ile ilgili temelde üç sapmadan söz edilmektedir. Direkt ilk madde ve malzeme için; miktar, fiyat ve toplam sapma hesaplanmaktadır. Direkt işçilik için ise ücret, verim ve toplam sapma belirlenmektedir. Genel üretim maliyeti sapmaları olan bütçe, verim ve toplam sapma hesaplanabilir.
Direkt ilk madde ve malzeme fiyat sapması; üretilen ürünler için fiilen kullanılan direkt ilk madde ve malzemenin maliyeti ile olması gereken maliyet arasındaki farktır. Malzemenin standart maliyetinin fiilî maliyetten fazla olması durumunda “olumlu”; tersi durumda ise “olumsuz” sapmadan söz edilir. Direkt ilk madde ve malzeme miktar sapması, üretimde fiilen kullanılan direkt ilk madde ve malzeme miktarı ile kullanılması gereken standart miktar arasındaki farkın standart fiyat ile çarpılması sonucu belirlenen tutardır. Standart miktarın fiilî miktardan fazla olması durumunda “olumlu”; tersi durumda ise “olumsuz” sapma söz konusu olacaktır.
Direkt işçilik ücret sapması, belirlenen standart ücret ile fiilî ücret arasındaki farkın fiilen çalışılan süre ile çarpılması ile belirlenir. Fiilî ücretin, standart ücretten fazla olması durumunda “olumsuz”; standart ücretin fiilî ücretten fazla olması durumunda da “olumlu” sapmadan söz edilir. Verim sapması ise, fiilen çalışılan süre ile standart süre karşılaştırılması ve varsa ardaki farkın da standart ücret ile çarpılması youyla elde edilir. Fiilî sürenin standart süreden fazla olması durumunda “olumsuz”; standart sürenin fiilî süreden fazla olması durumunda da “olumlu” sapmadan söz edilir.
Genel üretim maliyeti esnek bütçesi, bir işletmenin faaliyet hacmi aralığında geçerli olan genel üretim maliyetlerini kontrol etmek için kullanılan ayrıntılı bir plandır. Değişken genel üretim maliyetlerinin farklı faaliyet hacimlerinde artıp azalacağı esasına dayanan esnek bütçe uygulaması, karar almada statik bütçelere göre daha sağlıklı sonuçlar vermektedir. Sapma analizi gerçekleşen değişken genel üretim maliyetleri ile bütçelenen genel üretim maliyeti arasındaki ilişkiye dayandığından, sapma analizi açısından esnek bütçelerin kullanılması yöneticilere daha anlamlı bilgiler sunmaktadır.
Değişken ve sabit olmak üzere iki kısımdan oluşan genel üretim maliyetleri sapmaları; değişken genel üretim maliyeti bütçe ve verim sapması ile sabit genel üretim maliyeti bütçe ve kapasite sapmasından oluşmaktadır. Değişken genel üretim maliyet bütçe sapması, fiilî yükleme oranı ile standart yükleme oranındaki farkın fiilî süre ile çarpımına eşittir. Değişken genel üretim maliyeti verim sapması ise fiilî süre ile standart süre arasındaki farkın standart yükleme ile çarpılması şeklinde ifade edilmektedir. Fiilî sabit genel üretim maliyeti ile bütçelenmiş sabit genel üretim maliyeti arasındaki fark bütçe sapması olarak tanımlanır. Sabit genel üretim maliyeti kapasite sapması ise tahmini sabit genel üretim maliyeti yükleme ölçüsü toplam miktarı ile fiilî üretim için kullanılması gereken toplam standart yükleme ölçüsü miktarı arasındaki farkın tahmini sabit he-nel üretim maliyeti yükleme oranı ile çarpımıdır. Sorumluluk merkezleri kontrol sınırlarına bağlı olarak değişik adlar altında toplanmakta ve farklı sorumluluk merkezlerinin başarılarının ölçülmesinde de farklı analizlerin gerekli olacağı açıktır. Yatırım merkezleri yöneticileri maliyetler, gelirler yanı s ıra faaliyet varlıkları üzerinde yapılan yatırımları da kontrol yetkisine sahip olduğundan, gelirler ve maliyetlerin karşılaştırılmasından elde edilen kâr ile bu kârı elde etmek için kullanılan faaliyet varlıkları arasındaki ilişkilere de dayalı olarak yatırım merkezinin başarısının ölçülmesi gereği açıktır. Yatırım merkezi yöneticilerinin ba-şanlarını ölçmede kullanılan yöntemleri de başlıca; Yatırım Getiri Oranı, Artık Gelir, Ekonomik Katma Değer, Satışların Getiri Oranı ve Dengeli Ölçüm Kartı Tekniği yöntemleri olmak üzere beş başlık altında toplayarak inceleyebiliriz.
Transfer fiyatı, bir işletmenin bir bölümünün başka bir bölümüne ürünler ya da hizmetler sağlaması halinde uygulanacak fiyat olarak tanımlanır. İşletmenin bölümleri arasında alım satım yapıldığında, başarı değerlemesinde YGO ya da artık gelir yöntemlerinin kullanılması sırasında bölümler arasındaki transfer fiyatının ne olması gereği konusunda birtakım problemler ortaya çıkar. Belirlenen transfer fiyatı, söz konusu bölümlerin işletme içinde transferi yanı s ıra işletme dışına satış ya da işletme dışından alış olanaklarının olması durumunda daha karmaşık hal alacaktır. Öte yandan transfer fiyatı ile belirlenen fiyat ne kadar yüksek belirlenirse satıcı bölümün başarısını arttırıyor olurken alıcı bölüm açısından ise aksine maliyet unsuru olarak maliyetlerini arttıracak ve dolayısıyla başarı derecesini azaltacağı bir gerçektir. Bu amaçlar doğrultusunda transfer fiyatlarını belirlemede kullanılacak genelde dört yaklaşım vardır. Bunlar; Maliyete dayalı transfer fiyatının belirlenmesi, Pazar fiyatına dayalı transfer fiyatının belirlenmesi, Pazarlığa dayalı transfer fiyatının belirlenmesi ve İkili transfer fiyatının belirlenmesi olmaktadır.
Türk Vergi Sisteminde, işletme bünyesinde oluşan kazancın vergilendirilmeden ortaklara dağıtılması şeklinde ifade edilen “örtülü kazanç dağı-tımı”nın engellenmesine yönelik önlemler mevcuttur. Bu önlemler ; 21.06.2006 tarih ve 26205 sayılı R.G.’de yayınlanarak yürürlüğe giren 5520 sayılı KVK’nın “transfer fiyatlandırması yoluyla örtülü kazanç dağıtımı” başlıklı 13. maddesi ve 193 sayılı GVK’nın “indirilemeyecek giderler” başlıklı 41/5 fıkrasıyla ilişkilendirilerek daha kapsamlı olarak düzenlenmiştir. Uygulamanın kolaylığı açısından yukarıda saydığımız kanun maddeleri dışında, konuya ilişkin bilinmesi gereken aşağıdaki düzenlemeler yapılmıştır: 27/11/2007 tarih ve 2007/12888 sayılı Transfer Fiyatlandırması Yoluyla Örtülü Kazanç Dağıtımı Hakkında Karar 31/3/2008 tarih ve 2008/13490 sayılı Transfer Fi-yatlandırması Yoluyla Örtülü Kazanç Dağıtımı Hakkında Kararda Değişiklik Yapılmasına İlişkin Karar 1 ve 2 seri numaralı Transfer Fiyatlandırması Yoluyla Örtülü Kazanç Dağıtımı Hakkında Genel Tebliğ 24/04/2008 tarih ve TF-1/2008-1 sayılı Transfer Fiyatlandırması Yoluyla Örtülü Kazanç Dağıtımı Hakkında Sirküler/1
Yönetim muhasebesi tekniklerinin yönetimin gereksinmeleriyle ilişkisini göstermek üzere, muhasebe tekniklerinden elde edilen muhasebe bilgilerinin, işletmenin yönetim düzeyleriyle ilişki-lendirilmesi gerekir. Çünkü bu bilgiler işletmelerin en üst düzeydeki yöneticisinden en alt düzeydeki yöneticisine kadar her düzeydeki kararlara ışık tutar. Bu açıdan bakıldığında da kararlar; stratejik, yönetsel ve faaliyetsel kontrol kararları şeklinde ayrım içerisindedir. Her bir düzeyin ihtiyaç duyduğu muhasebe tekniği bilgi ve düzeyi farklılıklar arz etmektedir. Örneğin stok yönetimi tekniği bilgileri daha çok yönetsel kontrol ve faaliyetsel kontrol kararlarıyla ilgili olmaktadır.
Alternatif seçim kararlarıyla ilgili temel maliyet kavramları; Geçerli Maliyetler, Ek Maliyetler, Fırsat Maliyeti ve Batmış Maliyet kavramları olmaktadır.

İşletme kendi bünyesinde bakım onarım bölümü kurmalı m ıdır? Yoksa “İşletme dışından bakım onarım hizmeti sağlamaya devam mı etmelidir işletme üretimde kullandığı parçayı kendisi mi üretmeye devam etmelidir ya da dışarıdan mı almalıdır, yükselen malzeme maliyetlerini karşılamak için ürün fiyatları arttırılmalı mıdır, yoksa daha ucuz malzeme mi kullanılmalıdır?”
Maliyet, yöneticilerin fiyatlandırma kararlarında bir bilgi kaynağı ve yol göstericisi niteliğinde olan bilgilerden en önemlilerinden biridir. Fiyat-lama kararları alınırken içinde bulunulan belirsizliğin derecesi, maliyete dayalı fiyatlama yöntemleriyle elde edilen maliyet bilgileri nedeniyle azaltılabilir. İşletmenin maliyet rakamları, rakiplerin maliyetleri konusunda bazı ipuçları verebilir ya da rakiplerin fiyatlarının ne tutarda olabileceğini tahmin etmeye yardımcı olabilir. Bunun yanı s ıra, işletme maliyetler üzerindeki ilgili sektördeki standart kâr marjlarından hareket ederek fiyatlama kararlarını k ısa sürede alarak, ürünlerinin dağıtımı, kredi politikası vb. alanlarda rekabet üstünlüğünü sağlayacak olan faaliyetlere daha fazla zaman ayırabilir.

“Strateji”, işletmenin uzun dönemli amaç ve hedeflerini belirleme ve bu amaçlara ulaşabilmek amacıyla kaynaklarını kullanma ve tahsis etme becerisi olarak tanımlanabilir. Stratejik yönetim, “işletmenin çevresi ile ilişkilerinin düzenlenmesi ve hedef belirleme ile ilgili faaliyetlerin planlanması, organizasyonu, uygulanması, koordinasyonu ve kontrol edilmesi”dir. “Stratejikyönetim”; strateji geliştirme, uygulama ve uygulama sonuçlarını değerlendirme ve kontrol etme ile ilişkili karar ve faaliyetlerdir. İşletmenin geleceğini ilgilendirmesi ve işletmeye yön vermesi nedeniyle stratejik yönetim üst yönetimin görevidir. Stratejik yönetim gelecek ile ilgilidir ve işletmenin uzun dönemli amaçları ile ilgilidir. Stratejik yönetim, hiyerarşik yapı içinde koordinasyon sağlar. Strateji ile üst yönetimde hedefler oluşturulmakta ve işletme içinde amaçlar hiyerarşisi oluşturarak, farklı birim ve kademelerin birbirinden bağımsız amaç belirlemesini önlemekte ve işletme içinde bütünlük ve eş güdüm sağlar.
“Stratejik Maliyet Yönetimi; rekabet avantajı sağlamak amacıyla maliyetlerin, kısa vadede olduğu kadar aynı şekilde uzun vadede de stratejik olarak yönetilmesi”dir. Bir başka şekilde de stratejik maliyet yönetimi; “işletmenin stratejik pozisyonunu iyileştirmekler birlikte eş zamanlı olarak maliyetlerin de azaltılmasına yönelik maliyet yönetim tekniklerinin uygulaması” olarak tanımlanabilir. Bir başka ifade ile “Stratejik maliyet yönetimi”, maliyet muhasebesinin ilk uygulamalarından günümüze kadar geçirdiği evrimi ifade etmektedir. Stratejik maliyet yönetimi, ileri maliyet muhasebesi uygulamalarının günümüzdeki karşılığıdır. En temel amacı uzun vadede işletmeyi küresel pazarlarda rekabetçi yapmak olan stratejik maliyet yönetiminin diğer amaçları a şağıdaki gibi sıralanabilir: Kaynakların tüketimi ile ilgili olarak pazara yönelik ürün ve süreç bilgileriyle birlikte strateji planlama ve kontrol süreçlerini desteklemek,
Maliyetlerin etkili bir biçimde yönetimini işletmenin dış çevresini ve etmenlerini dikkate alarak eş güdümlü hareket etmek, Düşük maliyetlere ulaşarak, maliyet önderliği ya da pazara üstün ürün sürerek farklılaştırma stratejisiyle rekabet etme gücünü yükseltmek, Uzun vadeli maliyet planlama ve yönetim problemlerini azaltmak, İşletmenin geleceği için gerçekten önemli sorunlara yoğunlaşma, Genelde heterojen kaynaklardan maliyet bilgileri kullanarak maliyet muhasebesi disiplini ile rekabet avantajı sağlamak, İşletmenin stratejik konumunu genişletmek ve eş zamanlı olarak maliyet azaltımını hedeflemek.
Maliyet yönetimi, stratejik karar almada hayati bir rol oynamaktadır. Maliyet bilgisi stratejinin seçiminde ve formule edilmesinde olduğu kadar varolan stratejik pozisyonun sürdürülebilirliğinin değerlendirimesinde de kritik bir yere sahiptir. Stratejik karar alma, “firmaya uzun vadede büyüme ve hayatta kalma güvencesi sağlayacak strateji ya da stratejileri seçmek amacıyla, alternatif stratejiler arasından seçim yapmak” olarak tanımlanabilir. Stratejik maliyet yönetimi ile ilgili temel kavramlar; “stratejik konumlandırma”, “değer zinciri”, “örgütsel faaliyetler ve maliyet etmenleri (sürücüleri)”, “operasyonel faaliyetler ve maliyet etmenleri (sürücüleri)” başlıkları altında incelenmiştir.
Değer Zinciri Analizi (Value-Chain Analysis), “bir firmanın stratejik konumunu güçlendirme hedefiyle iç ve dış bağlantılarınin tanımlanması ve bunlardan faydalanılması”dır. Değer zinciri sistemi, ayrıca tedarikçiler ve müşteriler tarafından gerçekleştirilen değer zinciri faaliyetlerini de kapsamaktadır. Değer zinciri sisteminin temel amacı; “dış bağlantıları kurarak, bu bağlantıları yöneterek firmanın ve diğer paydaşların sağladığı faydada bir artış sağlamaktır.
“Ürün Yaşam Seyri Maliyet Yönetimi”; kavramsal bir bakış açısı oluşturarak, yönetimin iç ve dış çevre ile olan bu bağlantıları ortaya çıkarmasını ve bunlardan yararlanılmasını kolaylaştıran bir yaklaşımdır. Başka bir deyişle “Ürün Yaşam Seyri”, bir ürünün başlangıçtan piyasadan çekilene kadarki süreci ifade etmektedir. Ürün yaşam seyri yaklaşımının pazarlama boyutunu gösteren aşamalar; “pazara giriş”, “büyüme”, “olgunluk” ve “düşüş (pazardan çekilme)” olarak sıralanabilir. “Üretim Yaklaşımı”, gerçekleştirilen faaliyetlerin türündeki değişime göre ürün yaşam seyrinin “araştırmafaaliyetleri”, “planlamafaaliyetleri”, “tasarım faaliyetleri”, “test faaliyetleri” “üretim faaliyetleri” ve “lojistik faaliyetleri” evrelerini tanımlamaktadır. Tüketim yaklaşımındaki faaliyetler; “satınalma faaliyetleri”, “operasyonel faaliyetler”, “bakım-onarım faaliyetleri” ve “piyasadan çekilme” faaliyetleri olmak üzere dört aşamadan oluşmaktadır. Yaşam seyri maliyet yönetiminin; ürünün tasarımına, gelişimine, üretimine, pazarlanması ve dağıtımına, işletilmesine, bakım ve onarımına, piyasadan çekilmesine kadarki faaliyet ya da çabaları kapsaması nedeniyle kârlılığı maksimize edecek ve yukarıdaki üç yaklaşımın bir kombinasyonundan oluşan “etkileşimli yakla-şım’in uygulamaya konulması gerekmektedir. “Hedef maliyetleme”, özellikle tasarım aşamasında maliyetleri düşürme hedefini gerçekleştirebilmek amacıyla faydalı bir araçtır. Bir başka deyişle “Hedef maliyet”, belirli bir pazar payını elde etmek için gerekli olan satış fiyatı ile birim başına arzu edilen kâr arasındaki farktır.
“Tam Zamanında Üretim Sistemi (Just-In-Time -JIT)”, bir örgütteki önemli değişikliklerle ilgili stratejik kavramları yöneticilerin nasıl kullanabileceğine ilişkin önemli örnekleri yansıtan satın alma ve üretim sistemini açıklamaktadır. JIT üretim sistemi, “talep çeken” bir sistemdir. JIT üretim sisteminin temel amacı, yalnızca müşterilerden talep geldiğinde ve ihtiyaç duyulduğu zaman üretim yaparak kusurları ve hataları elimine etmektir. Müşterilerden gelen talep üretim sürecindeki ürünleri çekmektedir. Üretim faaliyetleri, yalnızca başarılı bir üretim sürecinden talep edilen tatmin edici ürünleri üretmek için gerçekleştirilir. Başarılı bir üretimin gerçekleştirileceğine ilişkin bir işaret alınmadıkça üretim gerçekleşti-rilmez. Parçalara ve malzemeler, üretimde kullanılacakları zaman hareket eder. JIT yaklaşımı, direkt ilk madde ve malzemeler üretim sürecindeki etmenler ve zaman tarafından yönlendirilmektedir. Tedarikçilerle olan ilişkilerdeki belirsizliği gidermek ve karşılıklı güven ve sadakat oluşturmak amacıyla tedarikçilerle iyi ilişkilerin geliştirilmesine ve uzun vadeli sözleşmelere gereksinim vardır. Uzun vadeli sözleşme, tedarikçiler için belirli bir talebi sabit hâle getirdiği için caziptir. Bu nedenle talebin sabit hâle gelmesi hem satın alan hem de tedarikçiler için karşılıklı avantaj sağlamaktadır. Tedarikçi sayısı azaltılarak ve malzeme kalitesinin önemli ölçüde artırılması, JIT sisteminin başarısı için hayati önem taşırmaktadır. Malzemenin kaliteli tedarik edilmesi nedeniyle kalite maliyetlerinden kaçınılabilir ve kalite maliyetleri azalır.
JIT sistemi için açıklanan yapısal ve prosedürel birçok değişiklik, aynı zamanda geleneksel maliyet yönetimi uygulamalarını da etkilemiştir. Hem maliyet muhasebesi hem de faaliyet kontrol sistemleri bu değişikliklerden etkilenmiştir. Genel olarak örgütsel değişiklikler maliyet yönetimi bilgi sistemlerini basitleştirirken aynı zamanda üretilen maliyet bilgisinin doğruluğunu da artırmaktadır. Maliyet sistemleri, maliyetleri ürünlere yüklemek amacıyla; “direktyükleme”, “faaliyetsürücüleri ile yükleme” ve “dağıtım” olmak üzere üç yöntem kullanmaktadır. Bu üç yöntem arasında en doğru olanı, direk yüklemedir. Bu nedenle de diğer iki yönteme göre öncelikle tercih edilir. JIT üretim sisteminde, daha önce maliyet etmeni ve dağıtım yoluyla ürünlere yüklenen maliyetler, artık direkt olarak yüklenebilmektedir. Hücresel üretim, birçok beceriye sahip çalışanlar ve merkeziyetçi olmayan destek faaliyetleri, bu değişimde rol oynayan başlıca özelliklerdir. JIT sisteminde maliyetlerin büyük çoğunluğu direkt yüklenebilir hale gelmekle
birlikte, genellikle destek faaliyetlerine ilişkin ortak maliyetler ürünler ile dierkt olarak ilişkilendirilemezler ve dağıtıma tabi olurlar.

İşletmelerin sürekli değişen pazar koşullarına uyum sağlayabilmesi, küresel pazarlarda rekabet edebilmesi ve stratejik faaliyetlerin desteklene-bilmesi için maliyet süreçleri ile maliyet yapılarındaki değişimlere odaklanan yeni yönetim yaklaşım ve teknikleri geliştirilmiştir. Bu stratejik maliyet ve stratejik yönetim yaklaşım ve yaklaşımları arasında; “Hedef Maliyetleme (Target Costing)”, “Ürün Yaşam Seyri Maliyetleme Sistemi (Product Life Cycle Costing)”, “TransferFiyatlaması (Transfer Pricing)”, “Kıyaslama (Benchmarking)”, “Kaizen Maliyetleme (Kaizen Costing)”, “Faaliyet Temelli Maliyetleme ve Bütçeleme (Activity Based Costing and Budgeting)”, “Tam Zamanında Üretim (Just-In-Time)”, “ÇevreMaliyetleri (Enviromental Costing)”, “Toplam Kalite Maliyetleri (Total Quality Costing)”, “Entelektüel Sermaye (Intellectual Capital)”, “Dengeli Puan Kartı (Balanced Scorecard)”, “Geriye Dönük Maliyetleme (Backflush Costing)”, “Değer Mühendisliği (Value Engineering)”, “Değişim Mühendisliği (Reengineering)”, “Simültane Mühendislik (Simultaneous Engineering)”, “Esnek Üretim Sistemleri (Flexible Manufacturing Systems)”, “Kalite Fonksiyon Göçerimi (Quality Function Deployment)”, “Kısıtlar Teorisi (Theory of Constra-ints)”v.b. yöntemler yer almaktadır.

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.

Benzer yazılar