AÖF Örgütsel Davranış 1.4. Ünite Ders Özeti

Cevapla
nihat
Mesajlar: 26
Kayıt: 23 Mar 2017 10:37
İletişim:

23 Mar 2017 14:54

ÜNİTE=1
Örgütsel Davranışa Giriş ve Yöntem
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ VE İLGİ ALANLARI
Örgütsel davranış disiplini de kısaca (ÖD) şeklinde belirtilirse konusu insan odaklı olan bir bilim dalıdır. Kısaca örgütsel davranış örgüt içindeki insan davranışlarıyla ilgili bir disiplindir. Amacı örgüt içindeki insan davranışlarını anlamak, çalışanı daha etkin ve başarılı kılmaktır. İster ünlü bir yönetici olun, isterseniz bir örgütün satış bölümünde çalışan bir elemanı olun başarınız sadece sahip olduğunuz kendi konunuza ilişkin özel yeteneklerinizden değil, genelde diğer insanlarla kurmuş olduğunuz kişilerarası olumlu ilişkilere dayanmaktadır. Örgütün etkili bir biçimde fonksiyon görmesinde çalışan faktörü yani insanlar son derece kritik bir öneme sahiptir. Örgütsel davranış bir saha çalışması olup örgüt içindeki birey ve grupların davranış ve tutumlarını anlamayı açıklamayı ve geliştirmeyi amaçlayan, ilgi alan› insan ve örgütler olan bir disiplindir.
Örgütsel davranış yönetimsel sorunların çözümünde bilimsel yöntemi uygular. Bu disiplinin davranışsal süreçler üzerinde bilimsel çalışmalar yaptığını daha önce belirtmiştik. Buna göre örgütsel davranış, davranış bilimlerinin temel disiplinlerinin bir araya gelmesi ve bunların dayandığı temele bağlıdır.
Örgütsel davranışı birey, grup ve örgüt düzeyinde analizler yapar. Örgütsel davranış bilimcileri, bireyi tek başına ele alarak onun üzerinde odaklanan kişiler değildir. Çünkü örgüt içinde bireyler tek başına yer almazlar, her birey bir grup veya takımın üyesidir. Örgütsel davranış birey ve grupların hareketlerinden ve etkileşimlerinden oluşur.

Örgütsel davranış doğası gereği disiplinler arasıdır. Bir başka biçimde ifade edecek olursak bu disiplin çok sayıda sosyal bilim veya davranış bilimlerinin bir araya gelmesi ve onlardan almış olduğu bilgi ve araştırmalara dayalıdır. Davranış sosyal bilimler içinde üç temel disiplin çerçevesinde ele alınmaktadır. Bunlar; • Psikoloji • Sosyoloji ve • Antropolojidir. Ancak, bu üç disiplinin dışında politik bilimler, ekonomi, yönetim ve sosyal psikolojinin de çok önemli yararları vardır.

Psikoloji bilindiği gibi insan davranışları üzerinde çalışan temel disiplinlerden biridir. Bireylerin temel tutumları kişilik özellikleri, algı, güdü ve davranışları üzerinde çalışır. Psikolojinin temel odağı insanı bir bütün olarak ele almasıdır.

Sosyoloji ise sosyal davranışlar, sosyal gruplar arasındaki ilişkiler, toplumsal düzen ve insan ilişkileri konusunda odaklaşır. Sosyolojinin de temel ilgi alanı toplumsal yapıların analizi ve yapılar arasındaki posizyonlardır. Örneğin; liderin davranışları ile izleyicileri arasındaki ilişkiler gibi.
Antropoloji ise daha çok insan ve insan davranışlarının bütün olarak incelenmesi üzerinde durur ve temel ilgi alan› insan›n yarattığı kültür konusudur. Örgütsel davranış açısından da ilgi alanı; kültür sistemleri, inançlar, gelenek ve görenekler grup ve toplum içindeki değer sistemleri, farklı kültürler arasındaki davranış biçimleri gibi konulardır.

Örgütsel davranış örgütün etkinliğini ve işyerinde kaliteli bir yaşamı geliştirmek için araştırmalar yapar.
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ İŞ YAŞAMINDA NEDEN ÖNEMLIDIR?

Profesyonel çalışmalar üzerinde yapılan bir çalışmada insanların iş performanslarıyla ilgili üç önemli faktör saptanmıştır. Bunlar; • Yönetim ve organizasyon • Bilgi teknolojileri • İşyeri dizaynıdır
Bilgi teknolojileri ve işyeri dizaynı başka disiplinlerin konusu olmakla birlikte örgütsel davranış disipliniyle de ilişkilidir. Ama birinci faktör olan yönetim ve organizasyon örgütsel davranışın en temel ilgi alanı ve neyle ilgili olduğudur. Böylece örgütsel davranış çalışan performanslarına ilişkin önemli bakış açıları ve görüşlerle
katkıda bulunmaktadır. Çalışma yaşamının temelinde yatan şey kâr etmektir. insanlar neden işletmeler kurar ve yatırım yapar diye sorduğumuz zaman tek bir nedeni vardır oda para kazanmaktır. Bir örgütü veya işletmeyi karlı hâle getirmek yine bu dalın temel amaçlarından biridir. Ancak, bu dalın işletmeyi kârlı hâle getirmek için yaptığı katkılar diğer disiplinlerin yaptıklarından farklıdır. Örgütsel davranış makinaların dizaynı nerelere yerleştirileceği, şirketin muhasebe yapısı pazarlama stratejileri, fiyatlandırma politikaları ile ilgili doğrudan bir disiplin değildir. Bunun yerine bu disiplin çalışanlarla onların sorunlarını çözmek, başarılı bulmak, tanımak ve uygulanan politikalarla ilgili olarak araştırmalar yapar ve yönetime katkıda bulunur. Kısaca insanlara yapılan muamele ve işin yapılış biçimiyle ilgilidir Bir örgütün en önemli kaynağı çalışan iyi insanlarıdır. Bu kaynağı iyileştirmek ve örgüt içinde mutlu ve verimli kılmak ise örgütsel davranış bilimcilerine düşmektedir.

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞA İLİŞKİN TEMEL ÖNGÖRÜLER VE EĞLIMLER
Örgütsel davranış disipliniyle uğraşan bilim adamları genelde çoğunluğun kabul ettiği ve benimsediği bazı öngörüleri paylaşarak işle koyulurlar. Bunlar genelde çalışma yaşamına ilişkin temel düşünce ve gelişmelerdir. J. Greenberg bunları temelde iki başlık altında toplamaktadır. Bunlar;
• Örgütsel davranış örgütlerin her zaman dinamik bir yapıda olduğunu ve her zaman değiştiğini öngörür.
• Örgütsel davranış disiplini örgüt içersinde davranışı açıklayabilecek tek ve en iyi bir davranış ve davranış modelinin olmadığını farklı durumlarda farklı yaklaşımların kullanabileceğini benimser.
Örgütsel davranış bilimcilerine göre örgütler statik değil dinamik bir yapıya sahiptir. Bir diğer deyimle örgütler açık sistem özelliği taşırlar. Yani örgütler kendi devamlılığını sağlayan belirli parçalardan oluşurlar ve her parçanın devamlılığı bir diğerine bağlıdır. Örgütün açık bir sistem olarak nitelendirilmesi bu sistemin dışarı dan birtakım kaynaklara ihtiyacı olduğunu (ham madde, iş gücü, bilgi, finansal destek ve alet gibi) ifade eder.

ÖD disiplini her durumda tek ve en iyi bir davranış modelinin olmadığını öne sürer. Örgütsel davranış bilimcileri örgüt içindeki insan davranışlarını açıklayabilecek tek ve en iyi bir yaklaşımın olmadığı konusunda hemfikirdiler. Onun yerine uygulayıcılar durumsallık yaklaşımını benimserler. Diğer bir deyimle hiçbir çözümün her durumda en iyi çözüm olmadığını ifade eder. Durumsallık yaklaşımı özel bir hareketi veya davranışın farklı ortamlarda farklı sonuçlarının olabileceğini ifade eder.

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ, KÜRESEL EKONOMİ VE ULUSLARARASI TİCARET
Örgüt içindeki insan davranışlarını anlamada önemli bir olgu günümüz işletmelerinin uluslararası bir ekonomik sistem içinde çalışıyor olmalarıdır. Artık dünya ülkeleri birbirlerinden ekonomik açıdan uzak duran bir yapıda değil, aksine birbirleriyle uygun ilişkiler içinde yaşamaktadırlar. Dünya ülkelerinden birinde meydana gelen bir felaket veya kriz anında dünya ülkelerini etkilemektedir.

Küreselleşme en basit bir biçimde dünyadaki örgüt ve insanların birbirine kültürel, ekonomik politik, teknolojik ve çevresel açılardan bağlanmasıdır.

Başka ülkelerin kültürlerini ve farklılıklarını anlamada başarısız olan şirketler ise sorunlarla karşılaşmaktadırlar. Yöneticilerin karşılaştıkları bir diğer sorun ise aynı ülkede yaşayan farklı alt kültürlere ilişkin davranış ve tutumlardır. Yani etnik, din, cinsiyet, yaş, bölgesel farklılıkları nedeniyle kültürdeki farklılıklar da bir diğer sorun alanıdır. başarılı bir küresel yönetici her şeyden önce kozmopolit bir yapıya sahip olmalı ben merkeziyetçi olmamalıdır. Diğer bir deyişle küresel yönetici başka kültürden gelen insanlara açık ve esnek olmalı onları kategorileştirmeyip dışlamamalıdır. Kozmopolit; küresel yönetici, başka kültürlere saygılı ve onların bu farklılıklarına olumlu yaklaşan bir kişidir

Küresel yönetici, kültürel farklılıkların iş performansını nasıl etkileyeceğini, çalı şanları nasıl güdüleyip nasıl ödüllendireceğini hatta nasıl disipline edeceğini de bilmek zorundadır. Böylece her kültürün işi başarmadaki en iyi yönlerini alarak bunları yönetimi içinde eritip, farklılıkları giderip yeni bir örgüt kültürü yaratarak örgütü yeniden organize edip yeni bir vizyon sağlayabilmelidir. Kozmopolit bir yönetici, başında bulunduğu küresel şirketin örgüt kültürünü yine içinde yaşadığı ulusal kültüre özgü bir biçimde algılar. şirketin yerel merkezi nerede olursa olsun, bu şirketin farklı bir ulusal kültür içinde yürüttüğü faaliyetler, o ulusun kültürel özelliklerini yansıtacaktır. Kozmopolit bir yönetici bu gibi farklılıkları dikkate almak ve onları örgüt içinde işler hâle getirmek zorundadır. Kültür bir dizi gelenek görenek, de¤er ve inançlardan oluşan, bir ortak paydayı paylaşan insanların oluşturduğu bir yapıdır. Görüldü¤ü gibi çalışma yaşamında insan davranışlarını anlamak yaşanılan kültüre özgü bir tak›m de¤erleri, dikkatli bir biçimde incelemeyi gerektirmektedir. Çünkü, her birey yetiştiği ve yer aldığı toplumsal kültürün bir ürünüdür.

DEĞŞEN İŞGÜCÜ YAPISI VE FARKLILIKLAR
Günümüz örgütleri artık tek bir ülkenin çalışanlarından değil, küreselleşme ile birlikte giderek farklılaşan (renk, etnik, cinsiyet) bir iş gücü yapısı ile birlikte olmak ve çalışmak durumundadırlar.

TEKNOLOJİK GELİŞMELER VE ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ
Bugün 21. yy.’da işlerin ve örgütlerin hızla değişen yapısında en etkili olan faktör hızla gelişen bilgisayar teknolojileri ve internet kullanımının yaygınlaşmasıdır. Buna kablosuz teknolojilerin (wireless) gelişimide diyebiliriz Bu teknoloji sayesinde dünyanın uç bölgelerinde yaşayan insanlar birbirleriyle iletişime geçmekte ve geri kalmış bölgelerdeki küçük işletmeler ürünleriyle küresel pazarda gelişmiş ülkelerle rekabet edebilmektedirler. Bilgi teknolojileri geleneksel kalıplar içindeki örgütsel yapıları ve örgüt davranışlarını etkileyerek yeniden şekillendirmektedir. Artık yap›lan birçok iş dijital beyinlere aktarılmakta insanlar›n kendi beyinlerini kullanarak yaptığı işlerin sayısı ise azalmaktadır. Teknoloji sayesinde daha az insanla daha fazla iş yapılır hâle gelmekte, otomasyon teknolojisi ile insanların yerini gelişmiş makine veya robotlar almaktadır. Dünyada otomasyon teknolojisi yavaş yavaş gelişip işletmelerdeki yerini alırken bilgi teknolojisindeki gelişmeler inanılmaz bir hızla gerçekleşmiş bugün artık işin doğası ve değişme hızı insanın takip edebileceği bir noktayı aşmıştır. Böylece dünya yüzünde birçok işletme ve iş ortadan yok olmaya başlamış ve örgütler giderek küçülmeye başlamışlardır. işlerin etkin bir biçimde yapılabilmesi için örgütler çalışan sayılarını giderek azaltır hâle gelmişler ve bu durum küçülme (downsizing) olarak tanımlanmıştır Bu işlem sadece tasarruf amacıyla çalışan insan sayısını azaltmanın ötesinde bir olaydır. Bu durum yeni oluşturulan örgüt yapısı içinde çalışanlarının yapıya uyum sağlayabilmesi için yapılan işlemleri gerektirmektedir. Buna da çalışma dünyasında doğru büyüme veya uygun büyüme (rightsizing) denilmektedir Örgütsel yeniden yapılanmada başka bir yöntem ise işletmenin temel işlemleri içersinde yer almayan (noncore) bazı işlerin (buna perifer veya çevre işlemleride denilmektedir) dış firmalarına sipariş verilerek yaptırılmasıdır. Bu uygulama taşeron üretim (outsourcing) şeklinde tanımlanmaktadır. Bilgi teknolojileri sayesinde gelişen yeni örgüt yapılarından biri de sanal örgüt (virtual organization) ve şebeke yapılardır (network organization). Burada internet yoluyla alınan talep, tedarikçiler tarafından, üreticilere veya imalatçılara gelmekte imalatçılarında ürünü genelde aynı gün içersinde müşteriye postalamaktadırlar. Amerikada’ki Cisco sistemleri buna örnek olarak verilmektedir. Sanal örgütler son derece esnek bir yapıda olup bir grup işletmenin geçici olarak ortak birgün oluşturup belirgin bir işi veya fırsatı yaratmak veya üretmek amacıyla bir araya gelmesiyle oluşmaktadırlar.

Tele Çalışma (Tele Commuting): Evi Terk Etmeden İşleri
Son yıllar içinde tele çalışma adlı bir uygulama giderek yaygınlık ve kabul görmektedir. Burada iletişim teknolojilerinin kullanımıyla ve yardımıyla işler işyerine gitmeden evden veya başka bir yerden yürütülmektedir. Önemli olan buralarda elektronik mail hizmetlerinin (e-mail) bulunmasıdır.

YÖNETİCİ KİMDİR VE NE İŞ YAPAR?
Yönetici, insanları kullanarak işleri yaptıran ve yürüten kişidir.

Yöneticinin Fonksiyonları Nedir?
20.yüzyılın başlarında Fransız Henry Fayol yöneticilerin beş temel fonksiyonu olduğunu söylemekteydi. Bunlar; planlama, organizasyon, yürütme, koordinasyon ve kontroldü. Bugün bunlar biraz daralarak 4’e inmiştir. Yani, 1. Planlama 2. Organize etme 3. Liderlik 4. Kontroldür.
Planlama: Örgütün amaçlarını belirleme ve tanımlama, stratejiler oluşturma, çeşitli faaliyetleri koordine için planlar yapma fonksiyonudur.

Organizasyon (Örgütleme): Yöneticiler aynı zamanda örgütün yapısından sorumlu, olan kişilerdir. Ne tür işler yapılacak, bunları kim yapacak, işler ne şekilde gruplanacak, kim kime rapor edecek ve kararlar nerede alınacak, bunlar›n hepsi organize etme fonksiyonudur.
Liderlik Etme: Her örgüt insanlardan oluşur. işle yönlendirmek, koordine etmek yöneticinin en önemli fonksiyonudur. Yani çalışanları güdüleyip en uygun iletişim kararları ile yönetme ve sorunları çözme bu fonksiyonu içerir.

Kontrol: Son fonksiyon kontrol etmedir. Örgüt içinde faaliyetleri gözleyerek daha önce planladığı biçimde gitmelerini izlemek, aksayan veya başarılı gitmeyen işleri rayına koymak yöneticinin diğer fonksiyon alanıdır.
Yöneticinin Rolleri Nedir?
Modern anlamda yöneticinin üç tür rolü bulunmaktadır. Bunlar:
1. Bireyler arası rolü,
2. Bilgi rolü,
3. Karar verme rolleridir.
Yöneticinin Sahip Olması Gereken Bilgi ve Beceriler Nelerdir?
Yöneticinin bu rol ve fonksiyonları icra ederken bazı bilgi ve becerilere gereksinimi vardır. Bunları Robert Katz üçe ayırır. Bunlar; • Teknik bilgi, • insanla ilgili bilgi, • Kavrama ile ilgili bilgi ve becerileridir.

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ BİLİMİNDE YÖNTEM
Yöntem, “nasıl” sorusuna cevap veren ve bir amaca göre hazırlanmış araştırma planıdır Örgütsel davranış bilimi fizik ve do¤a bilimlerinin takip ettiği yöntemlerden çok farklı bir yol takip etmez. Yani en basit bir biçimde gözlem yapar, hipotezler kurar ve hipotezleri deney yoluyla ispatlamaya çalışır. Örgütsel davranış bilimi bu şekilde;
• Olguları gözler,
• Olguları sınıflandırır,
• Olgular arasındaki ilişkilere ait hipotezler öne sürer,
• Veri toplamak için deney yapar ve bunun sonucunda olguları ispatlamaya çalışır ve
• Olgular arasındaki neden sonuç ilişkilerine dayanarak genellemeler yapar.
Birçok yönetici, örgütle ilgili bir sorunu olduğu zaman davranış bilimcilerine başvurur. Böyle bir sorunla karşılaşan bilim adamının takip edeceği yol aşağıdaki gibidir.
Sorun hakkında ön araştırma: Bu aşamada konu hakkında bilgi toplanır ve sorunun sınır alanları tespit edilir.
Sorunun yeniden formülasyonu: ikinci aşamada konu davranış bilimlerinin kullandığı kavramlar doğrultusunda yeniden incelenerek sorunla ilgili diğer faktörler tespit edilmeye sorun çözümünde izlenecek yol ve tutum belirlenmeye başlar.

Hipotez geliştirme: Sorun hakkında genel bir kanıya varıldıktan sonra, sorunun özel yanları genelden soyutlan›r. Diğer bir deyişle soruna neden olan etmenler belirginleşir ve buna ilişkin hipotezler geliştirilir. Bu hipotez ile incelenecek olan sorun, artık diğer etmenlerden bağımsız bir biçimde araştırılmaya açıktır.
Veri toplama yöntemleri: Bu aşamada öne sürülen hipotezin doğrultusunda sorun ile ilgili veriler toplanır.
Örgütsel davranış biliminde kullanılan veri toplama teknikleri şu şekilde sıralanabilir:
• Sorun sahibiyle yapılan görüşmeler • Anket • Katılımlı ve katılımsız gözlem
• Örgüt ve sorunla ilgili içerik analizleri veya kayıtların incelenmesi
Verilerin analizi ve açıklanması: Burada hipotezle ilgili olarak toplanan verilerin ve sınıflandırılması yapılır.
Verilerin sunulması ve çözüme ilişkin uyarılar: Burada da toplanan verilere bir anlam kazandırılarak sorunun çözüm yollarına ilişkin öneriler sunulur.

Veri Toplama Teknikleri
Örgütsel araştırmalarda dört araştırma tekniği yaygın olarak kullanılmaktadır.
Bunlar; • Vaka Etüdü, • Saha Araştırması • Laboratuvar Deneyi, • Saha Deneyidir.
Vaka Etüdü: Vaka etüdü, bir gerçek yaşam öyküsünün ele alınıp detaylı bir biçimde incelenmesini ifade eder. Vaka incelemesi bir gerçek olay›n derinlemesine incelenmesini içerir.
Saha Araştırması: Bu teknik anket ve mülakat tekniklerinin birlikte kullanılması ile uygulanır. Bu tip bir araştırmanın avantajı ekonomik olmasadır. Çünkü, evrenin tamamına değil, küçük bir örneklem grubuna uygulanır.

Laboratuvar Deneyi: Burada yapay bir ortam araştırmacı tarafından oluşturulur. Amaç, araştırmacının bağımsız değişkeni belirli bir biçimde bağımlı bir değişken üzerinde uygulamasıdır. Burada iki grup söz konusudur. Bunlar deney ve kontrol gruplarıdır. Kontrol grubunda şartlar aynen korunur, deney grubunda ise bağımsız değişken manipüle edilir. Deneysel yöntemin neden-sonuç ilişkilerini ortaya koymasını sağlayan işlemler şunlardır:
• Bağımsız değişkeni manipüle etme (değişimleme),
• Değişimlemenin bağımsız değişkene etkisini gözleme,
• Diğer değişkenleri kontrol etme.
Saha Deneyi: Saha deneyi yukarıda anlatılan laboratuvar deneyine çok benzerdir. Sadece burada deney gerçek çalışma ortamlarında yapılır. Yapay olarak hazırlanmış laboratuvar ortamında yapılmaz. Bu nedenle ortam, laboratuvar ortamına kıyasla daha gerçekçidir.

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ ARAŞTIRMALARINDA ELDE EDILEN BİLGİYİ İŞ YAŞAMINA UYGULAMAK
Örgütsel davranış araştırmalarından elde edilen kuramsal bilgiyi pratiğe uygulamak için yöneticilerin belirli beceriler geliştirmeleri gerekir. Sahip oldu¤u yönetim bilgilerini geliştirmek ve bunları iş yaşamına adapte etmek için problem çözme sürecini anlamak ve bu konuda iyi bir sorun çözücü olmak gerekir. Bu ise dört aşamalı bir süreci içerir: 1. Teşhis 2. Çözüm 3. Eylem 4. Değerlendirme

ÜNİTE=2
Örgüt İçinde Birey ve Kişilik
Kişilik, bireyin belirgin, değişmeyen ve tutarlı olan özelliklerinin tümünü ifade eder. Diğer bir değişle kişilik duygu, düşünce ve davranışlardaki benzerlik ve ayrılıkları oluşturan birtakım özellikler bütünüdür. Kişilik özgün kolay değişmeyen düşünce, duygu ve davranışlar bütünüdür. Bir örgütün en önemli bileşeni çevresidir.
Kişiliği oluşturan üç temel nokta önem taşır.
Bunlar:
• Benzersizlik veya kendine özgü oluş,
• Tutarlılık,
• Değişmezlik veya durağanlıktır.
Şimdi bu kavramları biraz açıklamaya çalışalım:
Benzersizlik veya kendine özgü oluş, bireyin davranış ve tutumlarının diğer in¬sanlardan farklı oluşunu açıklar.
Tutarlılık ile ifade edilen şey, farklı ortam ve durumlarda bile bireyin benzer bir biçimde hareket etmesidir.
Durağanlık ise her durumda tutarlı ve aynı biçimde ortaya çıkmakla birlikte, uzun dönemde durağan bir nitelik taşıması anlamına gelmektedir.

KİŞİLİĞİN OLUŞUMUNU ETKİLEYEN FAKTÖRLER
Kişiliğin oluşumunu etkileyen faktörleri saptamak çok zordur. Kişilik üzerine yapı¬lan araştırmalarda eski bir tartışma bir bireyin kişiliğinin kalıtım mı yoksa çevrenin mi etkileşimi sonucu olduğu yolundadır? Ancak, genelde kişiliğin hem kalıtımsal hem çevresel etkenlerin bir etkileşimi veya sonucu olduğu görülmektedir Kluckhohn ve Murray klasik açıklamalarında her bireyin genelde;
• Diğer insanlara benzediğini ve benzer davrandığını, (Biyolojik)
• Bazı insanlara benzediğini ve onlar gibi davrandığını (Kültür)
• Hiç kimseye benzemeyen, özgün bir davranış biçimi olduğunu ileri sürerler (Sosyal)

DÖNEM KAVRAMI
Bu konuda üç önemli kuramcı Sigmund Freud, Eric Erikson ve Jean Piaget'dir.
Psikoanalitik kuramın kurucusu olan Freud'a göre davranışları tayin eden şey, bilinçaltı güdülerdir. Bu kurama göre davranışlar cinsellik ve saldırganlık olarak ortaya çıkan, içgüdüsel dürtülerle sosyal engeller arasındaki çatışmadan kaynak¬lanmaktadır. Sosyal kurallarla bastırılan dürtüler ileride farklı biçimlerde ortaya çık¬maktadır. Freud, insan kişiliğinin beş dönemden geçerek geliştiğini ileri sürer. Bunlar:
• Oral Dönem (0-1)
• Anal Dönem (1-3)
• Fallik Dönem (3-6)
• Latens Dönem (6-11)
• Genital Dönemdir (11 yaş sonrası).
Böylece kişilik, bağımlı, zorlayıcı, odipal ve olgunluk dönemlerinden geçerek oluşur. Bu dönemler bütün kuramcılar tarafından benimsenmemişlerdir.
Erikson'un sekiz gelişim dönemi şu şekilde sıralanmaktadır:
• Oral Duyusal Dönem (Temel Güven X Güvensizlik)
• Kas Anal Dönemi (Özerklik X Utanma, Kuşku)
• Lokomotor-Jenital Dönem (Girişkenlik X Suçluluk)
• Latens Dönem (Çalışma, Başarı X Aşağılık Duygusu)
• Ergenlik Dönemi (Özdeşim Kurma X Rollerin Karışması)
• Yetişkinlik Dönemi (Yakınlık X Yalnızlık)
• Olgunluk Dönemi (Neslin Devamı X Durgunluk)
• Yaşlılık Dönemi (Ego Bütünlüğü X Ümitsizlik)
Piaget, insanın yeni bir gelişim dö¬nemine ancak bireylerin hazır oldukları zaman gelebileceklerine inanır.Piaget;
• Duyusal-Motor Dönem
• İşlem Öncesi Dönem
• Somut İşlemsel Dönem
• Formel İşlemsel Dönem olarak dört kişilik gelişim evresinden söz eder.
Örgütsel davranış açısından bu üç kuramsal yaklaşımdan öğrenilecek şey kişi¬liğin bir gelişim sonucu ortaya çıktığıdır.

KİŞİLİĞİN BEŞ BÜYÜK BOYUTU
Kişiliğin Beş Temel Boyutu" ortaya çıkarılmıştır. Bunlar;
1. Bilinçli ve sorumlu tip Bu tipler yaşamlarında sorumlu, bağımlı, dikkatli, disiplinli kişiliği ifade et-mektedir.
2. Duygusal tutarlılık veya kararlılık: Bu kavram bazı çalışmalarda "nerotizm" olarak da geçmektedir. Bu tip ya¬şamında güvenli sakin, endişeli olmayan özellikleri içerir. Bunun karşıt bo¬yutunda olanlar ise daha nerotik kişilerdir. Yani içe dönük, kararsız, sinirli, kıskanç, güvensiz, dengesiz kişilik özelliklerini taşırlar.
3. Deneyime açık olma veya açıklık: Bu tip yeni tecrübelere ve yeni fikirlere açık oluşu ve bunlardan hoşlanmayı ifade eder.
4. Uyumluluk: Bunlar sakin, ılımlı, nazik, yardımsever, sempatik, bağışlayıcı bir kişilik tipi¬dir.
5. Dışa dönüklük: Yaşamlarında hep bir uyarılma bekleyen, başkaları ile birlikte olmaktan mut¬luluk duyan insanlardır.
Yapılan çalışmalarda bu beş kişilik özelliği ile belirgin davranışlar arasında önemli ilişkiler bulunmuştur. Genelde bu beş büyük kişilik tipinin iş performansıy¬la kuvvetli bir biçimde ilişkili olduğu saptanmıştır
Beş büyük kişilik tipi aynı zamanda takım performanslarıyla da ilişkilidir. Ta¬kım üyelerinin sorumluluk, uyumluluk, dışa dönüklük ve duygusal tutarlılık puan¬ları arttıkça takım performanslarının da yükseldiği görülmektedir
Bu bulgulara ilave olarak beş büyük kişilik tipi önemli örgütsel süreçlerle de ilişkilidir. Örneğin, bazı kişilik özellikleriyle liderlik davranışları arasında olumlu bir ilişki saptanmıştır.
Sorumlu tip= kavramı; çalışma hayatında herkesin yaptığı işlerin ilerisinde bir çaba gösteren, çatışmalardan kaçınan, diğerlerine yardım eden, örgütün aktivitelerine daha çok katılım sağlayan, başarılarını normal rol gereklerinin üstünde gören davranışlar sergileyen çalışanlar için kullanılmaktadır.
Sorumlu tip, kişilik treytleri içinde, iş performansı açısından hem en merkezî hem de en değerli olarak nitelendirilmiştir. Sorumlu tipler hem kendileri için yük¬sek amaçlar belirlerken hem de düşük bilinçlilik düzeyinde olan çalışanlara kıyas¬la yüksek başarı beklentilerine sahiptirler. Bu nedenle örgütsel vatandaşlık davra¬nışı gösterirler. Sorumluluk özelliği ayrıca örgüt yapılanmasında, güçlendirmeye en uygun ya¬pıya sahiptir. Çünkü, hem güvenilir hem de disiplini yüksek bir kişi olması sorum¬luluk almasını güçlü kılmaktadır.
Jung'ın Tip Sınıflaması ve Myers-Briggs Tip Göstergesi (MBTI)
Kişilik kuramlarının örgütlere uygulamasının bir örneği Jung'un öne sürdüğü mo¬deldir. 1920'li yıllarda İsviçreli psikiyatrist Cari Jung öne sürdüğü kişilik kuramı ile insanların hem temelde birbirlerinden farklı, hem de benzer olduğunu ileri sür¬müştür. Klasik yo¬rumlamasında kişilik tipi olarak insanları dışa dönük içe dönük olarak tanımlayan Jung, ayrıca iki tür algılama (duyusal ve sezgisel) ve karar (düşünsel ve duygusal) mekanizmasından söz etmektedir. Jung, algılama süreçlerinde bilgiyi nasıl topladı¬ğımızı, karar süreçlerinde ise nasıl karar verdiğimizi inceleyerek bu iki sürecin in¬sanların en temel zihinsel fonksiyonları olduğunu söylemektedir. Jung, insanların benzerlik ve farklılıklarının ancak onların tercihlerinin kombi¬nasyonu ile anlaşılabileceğini öne sürmektedir. Yani, insanlar bir şeyi bir başka şe¬ye tercih etmekteler veya bir şeyin yapılış biçimini bir başka biçime tercih etmek¬tedirler. Jung'ın tip kuramı hiçbir tercihin bir diğer tercihten daha iyi olmadığını öne sürmektedir. Sadece bu tercih nedenlerinin anlaşılmasının önemini vurgular. Her tercih birey için bir anlam taşımaktadır. dört temel tercih bulunmaktadır ve her tercih içinden de iki seçe¬nek söz konusudur. Bu tercihlerin kombinasyonu bireyin psikolojik anlamadaki ti¬pini oluşturmaktadır. Şimdi bu temel tercihleri açıklamaya çalışalım:
Dışa dönüklük/İçe dönüklük: Bundan önce kısaca açıkladığımız gibi dışa dö¬nük kimseler enerjilerini diğer insanlarla ilişkiye girerek, yakın etkileşimle kazanır¬larken, içe dönük kişiler tek başlarına, yalnızken mutlu olmakta ve enerji kazan¬maktadırlar. Dışsal kişilik tipindeki insanlar yoğun bir sosyal ilişki içinde yaşarlar¬ken, içsel kişilerin ilişkileri çok kısıtlıdır.
Duyusal/Sezgisel: Yukarıda da kısaca değinildiği gibi, bu boyut algılama ve bilgi toplamadaki tercihlerimizi ifade eder. Bazı bireyler bilgi toplarken duyularına aşırı güvenirler. Buna duyusal demekteyiz. Duyusal tipler organize yapılanı tercih eder, nicel ve gerçeğe dayalı bilgi toplarlar. Buna karşın sezgisel tipler ise altıncı hislerine dayalı hareket eder, sistematik olmayan bir biçimde bilgi toplarlar.
Düşünsel/Duygusal: Düşünsel tipler karar verirken bilimsel yöntemi tercih eden ve her zaman sebep-sonuç ilişkilerini dikkate alan bir yapıya sahiptirler. Ka¬rarlarında somut ve kanıta dayalı hareket eden ve duygusallıktan uzak kişilerdir. Buna karşın duygusal tipler ise aksine kararlarında değer yargılarına yer veren, ki¬şiselliğin ön plana çıktığı, somuttan çok soyuta ağırlık veren insanlardır. Duygula¬rını ön plana çıkardıklarından dolayı, kararlarında subjektiftirler. Bu insanlar karar¬larının diğer insanları nasıl etkileyebileceğini düşünürler.
Yargısal/Algısal: Bazı insanlar dış dünya ile ilişkilerinde düzeni ve daha yapı¬salcı bir biçimde hareket etmeyi tercih ederler. Bunlara yargısal tip denilmektedir. Bu tipler bir şeyi sonlandırmaktan zevk alan, karar mekanizmalarını kontrol et¬mekten ve sorunları çözmekten hoşlanan tiplerdir. Buna karşın algılayıcı veya al-gısal tipler ise aksine esnek ve tercihleri her zaman açık, katı olmayan önceden be¬lirlenmiş bir biçimde hareket etmeyen insanlardır

OLUMLU VE OLUMSUZ ETKİLİLİK: KİŞİNİN KENDİNİ İYİ VEYA KÖTÜ HİSSETME EĞİLİMİ
Yaşamın gerçeklerinden biri de gün boyunca kendimizi iyi hissetme derecemiz olan mod'umuzun (ruh hâlimizin) farklılaşmasıdır. Aldığımız bir e-mail mesajıyla mutlu olurken, bir arkadaşımızla yaptığımız bir konuşma sonucunda kendimizi bir anda kötü hissedebiliriz. Bu tür geçici duygulara mod (mood states) diyoruz ve bu tür duygularımız günün her saatinde yaşantımızı etkileyebilir. Edindiğimiz tecrübelerden insanlar sadece mod'ları açısın¬dan değil, edindikleri daha tutarlı olan olumlu ve olumsuz duygularıyla da farklı¬lık taşımaktadırlar. . Olumlu ve olumsuz etkilik bağlamında örgütlerde aşağıda açıklanan davranışlar görülmektedir:
Karar verme: Yüksek düzeyde olumlu etkililiğe sahip insanlar, yüksek dü¬zeyde olumsuz etkililiğe sahip olanlara kıyasla daha başarılı ve üstün karar¬lar verebilmektedirler.
Takım performansı: Olumlu etkililiği yüksek olan iş grupları, olumsuz etki¬liliği yüksek olan takımlara kıyasla fonksiyonlarını daha başarılı olarak yeri¬ne getirmektedirler
Saldırgan davranışlar: Yüksek olumsuz etkililiğe sahip olan insanlar, çalış¬tıkları örgütlerde pasif davranmalarından ötürü diğer çalışanlarca saldırgan davranışların hedefi olmaktadırlar.
Görüldüğü gibi olumlu ve olumsuz etkililik de diğer kişilik özellikleri gibi ör¬gütsel davranışı anlamak açısından önem taşıyan faktörlerdendir.
Örgütlerin Kişilikleri Olabilir mi?
örgütler canlı varlıklar değildir ve onların duyguları, düşünceleri, bellekleri yoktur. Diğer açıdan baktığımızda ise örgütleri düşündüğümüzde onları birbirinden ayıran özel nitelikleri olduğunu varsaydığımız için kişilikleri olabilir Böylece bu değerlendirmeler sonucu bazı kümeler orta¬ya çıkmış ve bazı işletmeler bu kümeler içerisinde yüksek değerler almışlardır. Ör¬neğin;
• İzci (Boy Scout): dost, insanlarla ilgili - Disney ve Bob Evans şirketleri.
• Yaratıcı: İlginç, özgün-Nike, Disney.
• Baskın: Başarılı, popüler - Nike - Microsoft.
• Tutumlu: fakir, gevşek-Bob Evans, J.C. Penny.
• Stilci: Modern, güncel- Nike, Reebok.
• ). O hâlde her ne kadar örgütler canlı varlıklar olmasa da yine de biz onların birer kişiliğe sahip olduğunu düşünüyoruz. Çünkü, onların bize yansıt¬tıkları ile algılayışımız sonucu bize ilginç gelebiliyor ve bu tür işletmelerde çalış¬mayı arzu edebiliyoruz. Sonuçta örgütsel kişilik, insan kişiliği gibi olmamakla ona benzememekle birlikte, çalışanlar veya insanlar örgütlerde belirgin özellikler gö¬rüp, bunların kolay değişmeyen, tutarlı olduğunu ve bu işletmeyi diğer işletmeler¬den ayıran nitelikleri olduğunu söyleyebilmektedirler.
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞI ETKİLEYEN TEMEL KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ
. Örgütsel davranışı etkileyen belirgin kişilik özellikleri di¬ğerlerinden ayrı bir önem taşıdığı için burada bu özelliklere değineceğiz.
Bunlar arasında kendilik kontrolü, makyavellenizm, narsizm, başarı yönelimi, gündüz veya gece çalışma tercihli kişiler ve proaktif kişilik üzerinde duracağız.
*Kendilik Kontrolü (Locus of Control)
Kendilik kontrolü; bireyin herhangi bir davranışının ortaya çıkmasında veya sonuçlarında kendisinin belirli bir katkısının olduğuna inanması şeklindeki tanımlanır.
Bazı insanlar kendilerine olabilecekleri kendilerinin kontrol edebileceklerine inanır. Örneğin; çok çalışırsa ödülleneceğine, tembellik yaparsa işten atılacağına inanması gibi. Yani herşey bireyin kontrolündedir. Bu tip insanlara içsel kendilik kontrolü yüksek olan kişiler denir. Bazılarına da dışsal kendilik kontrollü kişiler denir. Bu kimseler de her işi kendi dışındaki faktörlere, şans ve kadere bağlarlar. Yani bire¬yin başına gelen olaylarda kendisinin değil, şans ve kaderin etkili olduğuna inanır. Nevrotik kişilik tipi olarak yukarıda açıkladığımız kişilik tipi ile kendilik kontrolü kavramı birbirleriyle yakından ilişkilidir. Nevrotik kişilik genelde dışsal kendilik kontrolü yüksek olan kişilerdir. olan veya gelişen olayları dış faktörleri şansa, kadere, alınyazısına bağlı olarak açıklarlar. Buna karşın daha az nevrotik şilik tipinde ise içsel kendilik kontrolü (internal) daha baskındır. Yani etrafında olan olaylardan kendilerini sorumlu tutar veya bunların kendinden kaynaklandığına ina¬nır.
Genelde içsel kendilik kontrollü insanların daha başarılı oldukları söylenebilir. İçsel kişiler işlerinde daha fazla bilgili olmak, ondan sonra karar vermek isterler ve başarıya daha çok güdülenmişlerdir. Çevrelerini kontrol etmede büyük çaba har-carlar. Dışsal kendilik kontrollü olanlar ise emirlere daha çok uyan fakar daha çok şikâyet eden insanlardır.
*Makyavellenizm
Makyavellenist özelliği yüksek olan kişi başkalarını kullanan, daha çok kazanan, daha az ikna edebilen ancak başkalarını ikna edebilen kişidir.
Makyavele göre insanları yenmek, belirli çıkarlar elde etmek için her şey mü- bahtır. Kendini ifade eden üç önemli nokta üzerinde duran Makyavel şunları önerir:
• Hiçbir zaman insancıl olma, başkalarıyla olan ilişkilerinde kabalık ve küs¬tahlık daha etkilidir.
• Etik ve ahlak zayıflar içindir. Güçlü insanlar, yalan söyleme, aldatma ve baş¬kalarına kazık atmada kendilerini hür hissederler ve bunları amaçlarına uy¬gun bir biçimde kullanırlar.
• Korkutmak, sevilmekten çok daha iyidir.
Kısaca, Makyavelli başarı ve güç arayanlara son derece katı ve yanlı bir bakış açısı sunmaktadır. Buna göre, arkadaşlık, sadakat, ahlak ve adalet red edilmekte ve başarılı bir lider bu faktörlerden etkilenmeyen, başarmak için ne yapılması ge¬rekiyorsa yapan kişidir
Yüksek mach 'lan başarıya götüren iki önemli faktör vardır. Bunlar;
• Ne tür bir iş yaptıkları,
• Ne tür bir organizasyon yapısında çalıştıklarıdır.
*Otoriter Kişilik
Otoriter kişilik, örgüt içinde çalışan insanlar arasında bir statü ve güç farklılığının olmasına inanan kişidir.
Bu kavram ile ilgili bir diğer özellik ise dogmatizmdir. Dogmatikler bir konuya körü körüne bağlı, inançlarında katı olan kişilerdir. Değişmeye karşı dirençli, her şeyin ona söylendiği veya onun inandığı biçimde olmasını isteyen, özverili olma¬yan kişilerdir.
*Narsist Kişilik
İlgi odağı olmayı seven, hayallere dalan, kendisinin birçok beceriye sahip olduğu¬na inanan, kendinden hoşlanan kişilik tipine narsist denilmektedir.
*Başarı Yönelimi veya Başarı İhtiyacı
Başarı ihtiyacı yüksek olan kişiler işleri devamlı olarak daha iyi yap¬ma durumunda olan insanlardır. Bu kişiler başarıyı engelleyen her türlü engeli yık¬mak ve bunu da kendi çabalarıyla yapma güdüsü içindedirler. bu insanlara orta zorlukta bir iş verilirse, hızlı bir ça¬lışma ve geri bildirimle bu insanların başarılarını kontrol etme olanağı olduğundan, yüksek başarı ihtiyacı olan bireyler genelde daha başarılı olacaklardır. Özellikle bu insanlar pazarlama, satış, profesyonel sporlarda, montaj hattı yöneticiliği veya bü¬ro yöneticiliğinde başarılı olabilecek kimselerdir. Başarı ihtiyacı yüksek olanlar her zaman rekabetçi, geri bildirimi yüksek ve sorumluluğu olan işlere verilirlerse bu tür kişilik yapısı iş performansını da olumlu yönde etkileyebilir.
*Gündüz veya Gece Çahşmaya Yatkın Kişilik Tipleri
bazı insanlar da aksine gece vardiyasını yani saat 24:00-08:00 saatlerini özellikle tercih edip bu saatlerde çalışmayı arzu etmektedirler. Bu da in¬sanlar arasında bireysel farklılıkların olduğunu, bazı insanların bazı saatlerde daha enerjik ve dikkatli, bazılarının ise belirli saatlerde daha yorgun ve dikkatsiz görül¬düğünü ve bunun da devamlılık gösterdiğini görüyoruz. Böylece insanlar iki önem¬li kategoriye ayrılmaktadır:
• Sabah insanları
• Akşam insanları
*Kendine Güven
Kendine güven veya saygı bireyin başarı beklentisi ile doğrudan ilgili bir kavramdır. Bu konuda en çok genellenebilecek bir sonuç, kendine güveni düşük insanların dışarıdan gelecek olan etkilere karşı çok şüpheci davranmalarıdır. Buna karşın ken¬dine güveni yüksek insanlar daha az şüphecidirler. Yine düşük güvenli insanlar, baş¬kalarının kendileri için söylediği olumlu değerlendirmelere, övgülere daha açık kişi¬lerdir. Bu nedenle devamlı olarak başkalarından destek ararlar. Yöneticilik pozisyo¬nunda olup düşük güvenli olan kişiler başkalarını memnun etmekten büyük zevk alır, iş yerinde istenmedik, kabul görmeyen, tepki alacak davranış ve durumlar ya¬ratmamaya çalışırlar. Bu nedenle kendine güveni yüksek kişiler, iş yerinde daha çok tatmin olan insanlardır. Kendine güveni düşük kişiler ise daha çok tatminsizdir
*Proaktif Kişilik
Proaktif kişiler pasif bir şekilde durumlara tepki gösteren, fırsatları belirleyen, inisiyatif gösteren, eyleme geçen ve anlamlı bir değişim olana kadar azmederler Proaktif kişiler pasif bir şekilde durumlara tepki gösteren, fırsatları belirleyen, inisiyatif gösteren, eyleme geçen ve anlamlı bir değişim olana kadar azmederler
*Riske Girme Eğilimi
Riske girme eğilimi yüksek olan yöneticiler çabuk karar verirler ve ka¬rarlarını verirken daha az bilgiye ihtiyaç duyarlar. Düşük risk eğilimli kişiler ise ters bir durumu sergilerler. Yani daha geç karar verip, daha çok bilgiye ihtiyaç duyar¬lar.
İŞ VE KİŞİLİK UYUMU
John Holland'm kişilik ve iş uyumu konusundaki kuramıyla büyük ilgi çekmiştir. Bu ku¬ram bireyin ilgileri (kişiliği) ile yaptığı iş arasındaki uyum üzerine kurulmuştur. Holland, kuramında altı kişilik tipi ve bu tipin yaptığı işte uyumlu olmasını sağlı- yan birtakım özellikler ve buna uygun mesleklerden sözetmektedir.
1.Gerçekçi Tip: Bu tip saldırgan özellikler gösterir, fiziki güç, kuvvet ve koordinasyonu gerektiren işlerde başarılıdır. Mesleği: Çiftçilik ve ormancılık. Kişilik özelliği:Utangaç, tutarlı, uyumlu, pratik
2.Araştırıcı tip: Duygudan ziyade, düşünmeyi, koordinasyonu ve anlayışı gerektiren işlere uygundur.mesleğği: Biyoloji, Matematik ve Muhabirlik. Kişilik özelliği: Analitik, orijinal, meraklı, bağımsız.
3.Sosyal Tip: Entelektüel ve fiziki aktivitelerden ziyade bireyler arası ilişkilerde başarılıdır.mesleği: Dış ilişkiler, Soyal Hizmet ve Klinik psikoloji Kişilik özelliği:Sosyal, arkadaş canlısı, anlayışlı, yardım etmeye, birlikte çalışmaya yatkın.
4.Geleneksel (Konvensiyonel )Tip: İnsanların faaliyetlerini düzenleyen, kurallar koyan, ihtiyaçlarını karşılayan ve organizasyon içindeki bireylerin güç ve statüleri ile lgili olarak çalışan kişiliktir.. mesleği: Finans, Muhasebe, Yönetim . Kişilik özelliği: Uyumlu, etkili, pratik, hayalci olmayan, esnek olmayan kişi
5.Girişken Tip: Sözel yeteneği kuvvetli başkalarını kolay etkileyen, güç ve statüyü bu yolla kolay edinen tip. Mesleği: Hukuk, Halkla İlişkiler, Küçük Ticari Şirket Yöneticiliği. Kişilik özelliği:Kendine güvenli, istekli, enerjik, yönlendirici.
6.Artistik Tip: Kendini iyi ifade edebilen, artistik yaratıcılığı yüksek, duygusal tip. Mesleği: Sanat, Müzik ve Yazarlık. Kişilik özelliği:Hayalci, düzensiz, İdealist, duygusal, pratik olmayan.
Bu modele göre üç temel nokta çok önem taşır;
• Bireyler arasında içsel bir kişilik farklılaşması mevcuttur.
• Farklı meslekler yeryüzünde çeşitli işler için vardırlar.
İş çevresi ile uygun bir kişilik sergileyen insanlar daha mutlu, işinden ayrıl¬mayı daha az isteyen kişilerdir. İş çevresi ile uygun bir kişilik sergilemeyen uyumsuz tipler ise daha tatminsiz ve işten ayrılmayı daha çok isteyen kişi¬lerdir.
*Kişilik Ölçümü
Fiziksel özellikler (treytler) örneğin, boy ve kilo çok basit ölçme araçlarıyla sapta¬nabilir, ancak kişiliği ölçmek veya farklı boyutlarını belirginleştirmek o kadar ko¬lay değildir. Çünkü bunları ölçmek için cetvel, gönye, pergel gibi basit ölçüm araç¬ları yoktur. . O hâlde bireyler arasındaki bu kişilik farklılıklarını ölçmek için ne tür yöntemler kullanılmaktadır. Kişilik ölçümünde kullanılan en belirgin iki teknik projektif ve objektif testlerdir. Kişiliğin değerlendirilmesi demek, bir kimsenin kişiliğini oluşturan çeşitli dav¬ranışsal özellikleri hakkında bilgi edinme işlemlerinin tümüdür. Objektif testler ge¬nelde, anket, soru listesi ve derecelendirme ölçeği yöntemini kullanarak yapılan testlerdir.
Güvenirlik bir testin ölçmek istediğini ne oranda kesin ve iyi ölçtüğüdür. Geçerlilik ise testin işlevini ne derece yerine getirdiğini, ölçmek istediği özelliği ne derece doğru ölçebilme derecesine denir.
Testlerin iki önemli özelliği testin güvenirliğidir. Bu da testin tekrarlarıyla puan¬ların oldukça sabit veya benzer olmasıyla gösterilir.

ÜNİTE=3
Duygular, Tutumlar ve İşTatmini
İŞ YERİ DUYGULARI VE YÖNETİMİ
Son 10-15 yıl içinde örgütsel davranış boyutunda en çok ilgiyi çeken ve üzerinde durulan konulardan biri iş yeri duyguları olmuştur. Bu ilgi beraberinde yeni kay¬nak ve araştırma konularını gündeme getirmiş ve yeni bir alana ışık tutmuştur. İş ortamında duygularla ilgili çalışmaların uzun bir geçmişi olsa da örgütlerde duygulara ilişkin modern araştırmaların başlangıç noktası olarak sosyolog Hochs- chiep'in (1983), duygusal emek (emotional labor) üzerine olan kitabı "The Mana- ged Heart" kabul edilmektedir. Bu çalışma Rafaeli ve Suttons'ın (1988) çalışmasın¬dan ilham alınarak başlamıştır.
Bilim adamları için duygular her zaman önemli olup genelde iki başlık altında toplanmaktadırlar. Bunlar;
• Duygular
• Mod’lardır
DUYGULAR
Duygularımız, kişilere, nesnelere veya olaylara karşı tecrübelerimizle kazandığımız ve bizi bir davranışta bulunmaya hazır hâle getiren hislerimizdir Şimdi duygularımızın çeşitlerine geçmeden evvel, duygularımızla ilgili birkaç önemli özelliği birlikte görelim;
• Duygularımızın her zaman bir objesi veya amacı vardır;
• Duygular kısa sürede çalışanları etkiler ve bulaşıcı bir hâle gelir.
• Duyguların ifadesi evrensel bir yapıdadır.
Kültür insanların duygularını nasıl ve ne zaman ifade etmelerinde önemli bir faktördür. İnsanlar dünyanın her tarafında duygularını benzer bir biçimde ifade etmelerine rağmen, gayriresmî standartlar bir ölçüde bu davranışları etkileyebilir.
iş yeri duyguları altı kategoride incelenmek¬tedir. Şimdi bu duygu çeşitlerini kısaca inceleyelim;
*Kızgınlık
Öfke ve kızgınlık duygularımız içinde en yaygın olan, engellenme veya amaca yö¬nelik bir faaliyete müdahale edilmesidir. Bir gereksinimi veya sürmekte olan bir fa¬aliyeti engelleyerek kişilerin sınırlandırılması veya yapmak istemediklerini yapma¬ları istenmesi saldırganlığa neden olur Kişilerin yapmak isteme¬dikleri şeyler, yaşla değiştiği için kızgınlık nedenleri de zamanla değişir.
*Korku ve Kaygı
Korku hiç kimsenin yaşamak istemediği bir duygudur. Korku veren durumlar da yaş ilerledikçe değişir.
Kaygı ise korku ile ilgili bir başka duygumuzdur. Kaygıyı korkudan ayıran en belirgin özellik, kaygının belirli bir nedeninin bulunmamasıdır. Esasında kaygı ve korku arasından üç önemli fark bulunu
• Kaynak: Korkunun kaynağı bellidir. İnsanlar çeşitli şeylerden korkabilir. Ge¬ce, karanlıktan veya herhangi bir hayvan (kedi, köpek, yılan, böcek kozası gibi). Hâlbuki kaygı genelde bütün benliği kapsar, nedeni belli değildir.
• Şiddet: Korku kaygıdan daha şiddetlidir. Hatta çok ani korku ölümlere bile neden olur.
• Süre: Korku daha kısa süreli, kaygı ise uzun süre devam eder.
Kaygının Nedenleri
• Desteğin çekilmesi: Bireyin alıştığı çevrenin ortadan kalkması kaygı yara¬tabilir
• Olumsuz bir sonuç beklemek: Sağlıkla ilgili bir durumun söz konusu ol¬duğunda, bir röntgen veya laboratuvar tahlilinin sonucunu beklerken yaşa¬dığınız durum buna örnek verilebilir.
• İç çelişki: İnandığınız bir fikirle yaptığımız davranış arasında bir çelişki var¬sa kaygı türünden bir tedirginlik duyarız. Gaz santrallerinin tehlikeli ortam¬lar olduğuna inanan kişinin, bu tür bir iş yerinde çalışması bireyde gergin¬lik yaratabilir.
• Belirsizlik: Geleceğin ne olacağını bilememek insanlar için bir kaygı nede¬nidir. İnsanoğlu belirsizlikleri ortadan kaldırmak için toplumsal kurumları (aile, din, boş zaman etkinlikleri vs.) kültürü, bilimi ve teknolojiyi yaratmış¬tır
*Memnuniyet ve Haz
Memnuniyet her şeyin en iyi biçimde gittiğini ifade eden olumlu bir duygumuzdur. Haz ise bir duygunun doyumu sağlandığında veya bir hedefe ulaşıldığında duyu¬lan histir.
*Sevgi ve Üzüntü
Yaşam, sevgi ile başlar ve devam eder. Ya¬şamı sevmeye ve ondan zevk almayı öğrenmeliyiz.
. Üzüntü, bir kayıp veya kayıp tehdidinden kaynak¬lanan davranışlar bütünüdür
Kaynaklan Bakımından Duygular
Duyguların bir başka sınıflaması ise içsel kaynaklı ve dışsal kaynaklı şeklinde ya¬pılmaktadır. Bu literatürde öz-bilinç duyguları (self-conscious) ve toplumsal veya sosyal duygular (social emotions) şeklinde de ifade edilmektedir.
Öz-Bilinç Duygular
Öz-bilinç duyguları bireyin kendi içinden kaynaklanan duygulardır. Örneğin; suç¬luluk, utanma veya gurur gibi
Sosyal Duygular
Sosyal duygular bireyin kendisinin dışında olan veya bundan kaynaklanan duygu¬larıdır. Örneğin; acıma, kıskançlık, merhamet, küçümsemek duygularında olduğu gibi.
DUYGULAR VE ÇALIŞMA YAŞAMI
Duygularımız çalışma yaşamıyla ilgili üç konu ile doğrudan ilişkilidir. Bunlar;
• Duygusal Uyumsuzluk,
• Duygusal Zekâ ve
• İş Performansıdır.
*Duygusal Uyumsuzluk
İnsanlar, bazen işle ilgili olarak, gerçekten hissettikleriyle uyumsuz duygular sergi¬lemek zorunda kalırlar. Bu olgu duygusal uyumsuzluk olarak bilinir ve işle ilgili stresin önemli bir kaynağıdır
*Duygusal Zekâ
Duygular, insan olmanın en temel gerçekleri olmasına rağmen, çoğu zaman kişi¬nin arınması gereken kötü unsurlar olarak görülmüştür. Oysaki duygular, insanın varoluşunu devam ettirmesini sağlayan, güdüleri harekete geçiren kişiyi yönlendi¬ren kendi başına iyi ya da kötü olmayan unsurlardır Duygusal zekâ, yaşamın duygusal yönleriyle ilgili olan becerilerinin bir küme¬sidir. Bu kavram Daniel Goleman'ın 1995 yılında yayınladığı "Duygusal Zekâ, Ne¬den IQ'dan Önemlidir" adlı kitabıyla kamuoyunda yayılmıştır. Yüksek duygusal zekâya sahip olanların dört temel özelliği vardır.
1.Bireyin kendi duygularını düzenleme yeteneği
2.Başkalarının duygularını izleme yeteneği
3. Motive etmek
4. Gelişmiş sosyal beceriler
Günümüz dünyasında küreselleşerek artan rekabet ve gelişen teknoloji, insan¬ların günlük yaşamlarında büyük stresler yaratarak, duyguları tanımlamanın zorlaş¬tığı yeni ortamlar oluşturmaktadır. İnsanların veya çalışanların bu belirsizlikleri bi¬rer fırsat olarak değerlendirebilmeleri için duygularının akıllıca yönlendirilemesini sağlayacak duygusal zekâ yaklaşımına ihtiyaçları olacaktır
İş Performansı
Duygularımız, iş perforamansımızı etkilediği sürece; duyguların iş üzerinde önem¬li bir rol oynadığını söyleyebiliriz. Olumsuz duygular hissedildiğinde, duygusal yoğunluğun olumsuz etkileri da¬ha fazla olur. Memnun edici olmayan bir performans sıralaması aldığı için mutsuz ve üzgün bir çalışanı düşünelim. Bu bireyin endişeli olacağı ve bu yüzden işe olan dikkatinin azalacağı beklenebilir. Bu olay sadece işle ilgili performansı engelle¬mez; aynı zamanda performans değerlemesini yapan yöneticiden gelecek yararlı geri bildirimin etkisini de azaltır. mutluluğun çalışma yaşamına iki biçimde yansıdığını göstermektedir Bunlar iş performansında ve gelir düzeyin¬de olan artışlardır. Birincisinde mutlu insanlar, mutsuzlara kıyasla daha başarılı ve¬ya daha yüksek performans gösteren kişilerdir. Bu kişiler daha iyi işlerde çalışırlar ve bu işler bu tür mutlu insanlara daha çok serbestî (otonomi) anlam ve çeşitlilik sağlarlar. Bu nedenle de daha başarılı bir performans sergilerler
MODLAR VEYA RUH HÂLİMİZ
Duygularımız, daha belirgin ve yoğun bir nitelik taşırken modlar bunun aksine daha yaygın bir karakter taşır ve belirginleştirilmesi veya odaklanılması daha güç¬tür. Bilim adamları, mod kavramını günlük yaşantımızın temelini oluşturan, nispe¬ten daha yumuşak bir duygu çeşidi olarak tanımlamaktadır. Duygularımızı hemen algılarken, mod'lar daha ince ve gizli olan duygularımızdır ve teşhis edilmesi çok zordur. Modlar, aynı zamanda günün akışına paralel bir biçimde hızla değişebilirlerO hâlde modların bizim yaşadığımız bireysel deneyimlere (iş yerinde yükseltil¬me gibi), içinde yaşadığımız çalışma grupları ve örgütlere bağlı olarak ortaya çık¬tığını söylemek yanlış olmayacaktır. İçinde bulunduğumuz örgüt yapısının, iklimi¬nin çalışanları güdüleyici, eğlendirirci, birleştirici yapısı bizim örgüt içi modumuzu olumlu veya olumsuz bir biçimde etkileyebilecektir.
Mod ve Davranışlar
Araştırmalar, modumuzun iş yeri davranışlarını çeşitli açılardan etkilediğini göster¬mektedir. Birinci olarak, araştırmacılar modumuzun bellekle ilişkili olduğunu gös¬termişlerdir. Olumlu bir moda sahip olduğumuz zaman daha olumlu şeyleri hatır¬lamakta; olumsuz modumuz bize kötü şeyler çağrıştırmaktadır Bu olguya literatürde mod uyumu (mood congruence) denilmektedir.
Kızgınlık Kontrolü: duygularımızdan söz ederken çalışma ortamında en sık karşılaştığımız duygularımızdan biri de kızgınlık veya hiddettir. Şimdi en basit olarak kızgın¬lık kontrolünde neler yapılabilir bunları görmeye çalışalım:
1. Rahatlama egzersizleri
2. Düşünce biçiminizi değiştirmek
3. Komik şeyler düşünmek, espiriyle geçiştirmek
4. Odayı veya ortamı terk etmek
TUTUMLAR
Tutum; zihinsel açıdan hazır oluş durumu veya belirli bir biçimdeki vaziyet alışıdır.
Bir baş¬ka deyimle, bireylerin belirli objelere karşı yaşadığı deneyimler sonucu düzenli ta¬vır alışları, davranış biçimleridir. Bireysel tutumlarımız yaşam boyu geçirdiğimiz tecrübeler ve bireyin yetiş¬me tarzı sonucu oluşurlar. Bireyin çevresi ve çevresinde yer alan kişiler değiştikçe, bireyler onlara karşı da belirli bir tutum gösterirler. Tutumlar, insanın bir şey hakkında ne hisettiğini ifade eder. Duygularla tutum arasında belirgin bir ilişki vardır. Duygular, tutum nesnesi hak¬kında kararlardır. Görüldüğü gibi, tutumlar iki kaynaktan gelişir: Duygusal tecrübeler ve al¬gılanabilir süreçler. Duygular, tutumları etkiler fakat iki kavram farklıdır.
Tutumların Üç Bileşeni
1.Duygusal Bileşen: Tutum nesnesi ile ilgili olumlu ya da olumsuz olarak ni¬telendirilen duygusal tecrübelerimizdir.
2. Bilişsel Bileşen: Algılarımız ve tutumlarımız arasındaki ilişkiyi oluşturur. Bi¬lişsel bileşen, bireyin tutum nesnesi hakkındaki inançlarından oluşur.
3. Davranışsal Bileşen: Duygu ve inanca uygun olarak hareket etme eğilimidir. İnsanlar şu ya da bu nedenle her zaman duygularına uygun şekilde davran¬maz veya davranamazlar. Ancak, duygulara uygun hareket etme eğilimi mevcuttur. Bu nedenle, çoğu kez tutumlardan davranışları anlamak müm¬kündür.
Tutumu üç temel bileşenli olarak görmek (biliş, duygu ve davranış)onlarm kar¬maşıklığını ve tutumlar ile davranış arasındaki potansiyel ilişkiyi anlamaya yardım¬cı olur. Bu bileşenlerin birbirileriyle yakından ilişkili ve özellikle biliş ve duygunun birçok yönden birbirinden ayrılamaz olduğunu hiç unutmamak gerekir.
İŞLE İLGİLİ TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ
İş Tatmini Nedir?
Örgütsel davranış açısından en önemli tutumlardan biri bireyin işine karşı geliştir¬diği tutumlardır. Buna genellikle iş tatmini demekteyiz. Eğer bu tutumlar olumlu ise işgörenlerin tatmin düzeylerinin yüksek eğer olumsuz ise tatmin düzeylerinin düşük olduğu görülür. Eğer insanlar çalışma ortamlarından tatmin duyuyorlarsa iş ye¬rine karşı olumlu duygulara sahip olmakta, yaptıkları işi daha iyi yapmakta ve iş yerinde daha uzun süreler çalışmaktadırlar. İş tatmini bireyin bir işi yaparken duyduğu ona zevk veren bir duygu olarak ta¬nımlanır veya bireyin işini olumlu ve ona zevk veren bir duygu olarak değerlendirmesinin bir sonucudur. En kısa biçimde iş tatmini yaptı¬ğımız iş hakkındaki hissettiklerimizdir.
DEĞER KURAMI
Değerler iş tatminini açıklamada önemli bir role sahiptirler. Bu kurama göre insan¬ların yaşamlarında önem verdikleri veya değer verdikleri her şey iş tatmininde önemli bir kaynak olabilir. Değer kuramı insanların istedikleri ile elde ettikleri de¬ğerler arasındaki farklılıkla ilgilidir.
Tatminsizlik = (Ne istediklerimiz - Neye sahip olduğumuz) (Değerin çalışan için önemi)
Bu eşitsizlikte ifade edilmeye çalışılan şudur: Ne istediğimiz bu değerin çalışan tarafından ne ölçüde istendiğidir. Neye sahip olduğumuz ise bunun iş yeri tarafın tarafın¬dan ne ölçüde sağlandığıdır. Bu farkın o değerin çalışan için taşıdığı önemle çar- pimi bireyin tatminsizlik düzeyini verir. Çalışanlar için iş tatmini ile ilgili en önemli beş temel faktör söz konusudur bunlar;
• İşin kendisi: İşin birey için taşıdığı anlam, öğrenme fırsatları ve sorumluluk¬lar şeklinde gözükür.
• Ücret: Bireyin yaptığı iş karşılığında elde ettiği maddi ücret anlamındadır. Bunun miktarı ve diğer çalışanlarla karşılaştırıldığında eşitliği önem taşır.
• Terfi Sistemi: Bireyin işte ilerleyebilme olanağının olup olmamasıdır.
• Danışmanlık: Danışmanın bireye vereceği teknik bilgi ve davranışsal destek anlamındadır.
• İş Arkadaşları: Bireyin birlikte çalıştığı arkadaşlarının teknik açıdan yeterli ve sosyal açıdan destekleyici olmalarıdır.
İşin Niteliği: İşin içeriği, iş tatmini açısından büyük önem taşır
Ücret: Bireyin elde ettiği ücret de iş tatmininde karmaşık ve çok boyutlu bir özel¬lik taşır. Ücret, hem bireyin temel gereksinimlerini karşılar hem de bireyin üst düzey ihtiyaçlarını karşılamada bir araçtır.
Terfi Sistemi: Yükselme fırsatları da iş tatmini açısından önemlidir. Elbette daha çabuk ve sık yükselmeler iş tatmininde önemli bir rol oynar. Terfinin adil bir bi¬çimde yapılması da önemlidir.
Danışmanlık: Çalışanların başındaki danışmanlarıyla olan ilişkileri de orta dü¬zeyde bir tatmin kaynağıdır. Danışmanlık biçimi ikiye ayrılır. Birincisi çalışana yö¬neliktir. Yani danışman kişi, çalışanlar şahsen ilişki kurarak onların problemleriyle ve refahıyla yakından ilgilenir. İkinci tür danışmanlık ise yöne¬ticilerin, çalışanların alınacak birtakım kararlara katılımına izin vermesi biçiminde olan danışmanlıktır. Bu tür bir yaklaşım çalışanlar üzerinde olumlu bir etki yapa¬rak iş tatminlerini yükseltir.
Çalışanlar, danışmanları ile ilgili iki önemli soruya cevap ararlar. Bunlar sorular şöyledir;
• Değer verdiğim şeylere ulaşmamı kolaylaştırıyorlar mı?
• Sevilebilen, iyi insanlar mıdır?
İş ve Grup Arkadaşları: Bireyin birlikte olduğu grubun yapısı veya doğası da iş tatmininde önemli bir etkendir. Arkadaş canlısı, birbirlerini destekleyen bir iş gru¬bunun çalışanların tatmini üzerinde orta düzeyde bir etkisi vardır.
Çalışma Şartları: Çalışma şartları veya ortamının koşulları da iş tatmini üzerin¬de etkili olan orta düzeydeki faktörlerdir. Eğer çalışma şartları düzgün ise diğer bir deyimle iş yeri temiz, ışıklandırma, ısı, renklendirme ve nem açısından insan sağ¬lığına uygun koşullara sahip ise bu çalışanları olumlu yönde etkileyerek iş tatmini¬nin artmasına yol açar.
İŞİN KENDİSİ İLE İLGİLİ TATMİN
İş karakteristikleri kuramı; merkezî içsel tatmin sağlayan bu tür karakteristikle¬ri açıklamaktadır. Buna göre beş merkezi iş karakteristiği söz konusudur. Bu ka¬rakteristikler;
• Çeşitlilik (Variety)
• Kimlik (Identity)
• Önem (Sıgnificance)
• Otonomi (Autonomy)
• Geri bildirimdir (Feedback) şeklinde sıralanmaktadır.
Bu beş kavramın İngilizce baş harflerinin alınmasıyla ortaya çıkan "VISAF" keli¬mesi bu kuramı açıklamak için kullanılmaktadır. Böylece, bu beş faktör çalışma ya¬şamında insanların tatmin olmasını ve üç psikolojik duygunun ortaya çıkmasını sağ¬layan temel özelliklerdir.
İş Tatmini ve Üretkenlik İlişkisi
Tatmin ve üretkenlik arasındaki ilişkiyi açıklayan en eski görüş, mutlu işçinin aynı zamanda verimli işçi olduğunu vurgulayan bir ifadeyi temel almaktadır. 1930 ve 1950'li yıl¬lardaki görüşe göre, yöneticiler, şirket içerisinde bir baba gibi davranarak çalışan¬lar arasında oyun takımları, şirket piknikleri, oluşturacak biçimde çalışanları des¬teklemeli, denetçileri eğitmeliydi. Bu konuları yerine getiren yönetici başarılı, çalı¬şanlar ise mutlu olmaktaydılar. Fakat mutlu işçi tezi, sağlam kanıtlardan ziyade bir düşünceyi ifade etmekteydi. Daha sonraki yıllarda yapılan üç yüz araştırmanın sonuçları incelendi¬ğinde iş tatmini ve üretkenlik ilişkisinin yeterince güçlü olduğu saptandı Örgüte bir bütün olarak bakıl¬dığında tatmin olmuş çalışanların bulunduğu örgütler, diğerine kıyasla daha etkili ve başarılı olarak saptanmıştır.
İş Tatmini ve İşi BIrakma İlişkisi
Normalde, iş tatmininin yüksek oluşu, işi bırakma etkinliği¬ni olumlu yönde etkiler. Öte yandan iş tatminsizliğinin yüksek oluşu, işi bırakma davranışlarını arttırır. Başka bir açıdan, eğer iş bulma olanağı kısıtlı ise çalışanlar işyerlerinde tatmin¬siz bile olsalar çalışmalarını sürdürmeye devam edeceklerdir. Böylece sonuç ola¬rak iş tatmininin işi bırakma üzerinde genel bir etkisinin olduğunu söyleyebiliriz.
İş Tatmini ve Örgütsel Vatandaşhk Davranışı
îş tatmini ile örgütsel vatandaşlık arasında olumlu bir ilişkinin varlığını öne süren bir önerme, bu iki değişken arasında olumlu bir sonucu ortaya çıkarmada etkili olabilecektir. Yani, tatmin olmuş bir çalışan, çalıştığı örgüt hakkında olumlu konu¬şacak, diğerlerine yardım edecek, işin kendisinden beklentilerinin dışında bir çaba gösterecektir. Daha da genişletecek olursak tatmin olmuş çalışanlar, acil durumlar¬da işlerinin başında olmaya daha yatkındırlar ve daha olumlu deneyimler sergile¬yeceklerdir. Yapılan çalışmalarda iş tatmini ile örgütsel vatandaşlık arasında orta düzeyde ve genel bir ilişki saptanmıştır. Ancak bu ilişki adalet duygusunun sıkı bir biçimde kontrollü olduğu ortamlarda, yoğun bir biçimde ortaya çıkmamıştır. Bunun nede¬ni, eğer iş tatmini eşit çıktılarla, eşit davranış kalıplarıyla ve süreçlerle ilgiliyse ve çalışanlar danışmanlarından, örgüt prosedürlerinden, ödeme politikalarından mem¬nun değillerse iş tatmini düşük olacaktır.
Çalışanların İşteki Tatminsizliklerini İfade Biçimleri
iki boyutlu bir sistem içinde çalışanların tat¬minsizliklerini ifade biçimlerini görüyoruz. Bu boyutlardan biri yapıcı/yıkıcı, diğe¬ri ise aktif/pasif boyutudur.
Kaçış (Ayrılma): Örgütü terk etme biçimindeki davranış şeklidir. Bu işten is¬tifa etmek veya yeni bir iş aramak şeklinde olabilir.
Sesini Yükseltme: Mevcut şartları düzeltmeye yönelik aktif ve yapıcı bir dav¬ranış biçimidir.
Bağlılık: Pasif ancak optimist bir şekilde şartların iyileşeceğini umarak bek¬lemek şeklindeki davranışlardır.
Kayıtsızlık: Pasif olarak şartların daha da kötüleşmesine izin verme şeklindeki davranışlardır.
İş Tatminin Önemi
İş tatmininin yaşantımız üzerindeki etkileri son derece açıktır. Yöneticiler, işgören- lerin iş tatminleri ile ilgili olarak üç nedenle konuya yaklaşırlar. Birincisi, tatminsiz çalışan, işden kaçar ve mümkün olduğunca işden ayrılmanın, başka bir işe geçme¬nin yollarını arar. Bu da örgüte büyük zarar verir. İkincisi, iş tatmini yüksek olan bi¬rey daha sağlıklıdır ve daha uzun yaşar. Üçüncüsü, iş tatmini yüksek olan birey bu mutluluğunu iş dışına da taşır ve yansıtır. Tatmin olan çalışan, işe zamanında gelir ve devamsızlık yapmaz.
Görüldüğü gibi iş tatmini üzerindeki çalışmalar bu konunun önemini giderek daha da arttırmaktadır. Yöneticiler açısından tatmin olmuş bir işgücü, iş yerine yüksek üret¬kenlik, sağlıklı ve olumlu bir yaşam ve mutluluk getirir

ÜNİTE=4
Örgüt Kültürü
.
Örgüt kültürü, örgütlerin yapı ve özelliklerini daha iyi anlamamızı sağlayan önemli bir kavramdır. Benzer yapı ve teknolojiye sahip örgütlerden bazıları yük¬sek performans ve verimlilik gösterirken diğerlerinin düşük performans gösterme¬si örgütlerin farklı kültürel özelliklere sahip olmalarıyla açıklanabilir. Değerler, normlar, kanıksanmış iş yapma biçimleri ve geçmiş deneyimler örgüt kültürünün belirginleşmesini sağlamaktadır.
KAVRAM OLARAK ÖRGÜT KÜLTURÜ
Örgüt kültürüne ilişkin tanımların ortak özellikleri arasında; örgütteki bireylerin nasıl davranacağına rehberlik eden değerler bütünü olması, örgütte zaman içinde oluşan genel kabulleri temel alması sayılabilir. Örgüt kültürü, örgüt üyelerini büyük ölçüde etkileyen karmaşık bir örgütsel değiş¬kendir Örgüt kültürü, yeni bir çalışanın örgütte ka¬bul edilen biri olabilmesi için bilmesi gerekenler olarak da tanımlanabilir. Örgüt kültürünün en belirgin yanları, değerlerin paylaşılması ve örgütteki deneyimlerin yapısallaştırılmasıdır. Örgütteki çalışanların tümü hiçbir zaman baskın bir de¬ğer ve norm seti konusunda hemfikir olmaz. Örgüt ifadesi yerine kültürün öznesi olarak "kurum", "işletme", "firma" gibi ifadeler kullanılabilmektedir. Bu bölümde "örgüt" belirgin özne olarak kullanılmıştır. Yeni bir örgüt kültürüne
girdiğinizde farklı bir ülkeye gitmiş gibi hissedersiniz. Bir örgütün kültürü "rasyonel ve görüntüsel" olarak farklı araçlarla tanımlanabilmektedir Rasyonel araçlara örnekler; kullanılan teknoloji, örgüt yapısı, planlama ve kontrol sistemleri gibi tasarımlar ola¬bilir. Öte yandan, görüntüsel araçlar örgütün jargonu (özel dili), davranış kalıpla¬rı, törenleri, başarı öyküleri, giyim-kuşam gibi örneklerle tanımlanabilir.
Örgüt kültürünün bazı tanımları;
1."Burada işler böyle yürür" diye tanımlanan her şey,
2.Bir örgüt içinde oluşmuş, paylaşılan inançlar, değerler ve alışılagelmiş dav¬ranış kalıpları,
3.Bir örgütteki insanların, çevresel koşullara uyumu ve içsel bütünleşmeyi sağlamak üzere yarattıkları, geliştirdikleri ve geçerli olduğu anlaşıldığında da yeni üyelere aktardıkları değer ve davranış biçimleri,
4.Bir toplumda, grup ya da örgütte paylaşılan tutum, davranış, alışkanlık, ilke¬ler ve benzeri mantıksal ve duygusal özelliklerin tümü,
5.İnsan ve çevresiyle ilgili her şey,
6.İnsanların dünyaya bakış açısını, olayları ve bireyleri algılama biçimini belir¬leyen örgütsel olgu şeklinde sıralanabilir
Örgüt kültürü ile ilgili yapılmış birçok tanım bulunmaktadır. Bu tanımlar birlik¬te incelendiğinde bazı ortak yönlerinin olduğu görülmektedir. Tüm tanımlardaki ortak yönler;
1. Bireylerin nasıl davranacağı konusunda bilgi veren ve paylaşılan değerler bütünü olması,
2. Asıl olması itibarıyla bireylerce sorgulanmadan kabul edilen ve bütün dav¬ranışları şekillendiren yazılı olmayan değerler olması,
3. Zaman içinde karşılaşılan örgütsel varlık sorunlarına bulunan çözümlerden ve bunlara ilişkin genel kabullerden temellenmesi ve
Değerlerin iletimi ve paylaşımında kullanılan semboller, bunlara yüklenen anlamlar, hikâyeler ve geçmiş olaylar gibi yolların olmasıdır
Örgüt kültürüne ilişkin beş ortak varsayımdan söz edilebilir. Bunlar, örgüt kültürünün her örgütte olması, her örgüt kültürünün diğerlerine göre tek ve benzersiz olması, örgüt kültürünün sosyal olarak inşa edilmesi, örgüt kültürünün örgüt üyelerinin olay ve sembollere anlam yüklemesini sağlaması, örgüt kültürü¬nün örgütsel davranışa yol gösteren güçlü bir araç olması şeklinde sıralanabilir.
Örgüt kültürü, yukarıda sayılan varsayımlardan da anlaşıldığı üzere, örgütün başarısını sürekli kılmak konusunda büyük öneme sahiptir. . Bu bakış açısıyla örgüt kültürünü anlama gerekliliğinin nedenleri şu şekilde ifade edilebilir .
• Örgüt kültürü belirsizliğin yarattığı gerginliğin yönetilmesi konusunda, ör¬güt veya örgüt içindeki grupları etkileyerek önemli bir rol oynar.
Bireysel ve örgütsel başarımın oluşmasında, dolayısıyla örgütün bir bütün olarak verimliliğinin artmasında pay sahibidir.
ORGUT KÜLTÜRÜNÜN UNSURLARI
Örgüt kültürünün görünen ve görünmeyen iki boyutu vardır. Bireyin bunları doğru algılaması, işletmeyi tanıması ve benimsemesi sürecinde temel katkıyı yapar.
Örgüt kültürünün gözle görünen boyutu semboller, sloganlar, törenler, özel giysiler ve benzeri somut unsurları içerir.Bunların bireyler tarafından algılanması kullanımı ile mümkündür. Bir organizasyonun üyesi olan herkes bir anlamda zo¬runlu olarak bu unsurları benimser ve uygular.
Örgüt kültürünün bireyler tarafından anlaşılması ve algılanması güç olan boyu¬tu ise gözle görülemeyen unsurları kapsar. Değerler, olaylara ve insanlara yakla¬şım, yönetim anlayışı ve benzeri konuların bireylerce öğrenilmesi, güç ve uzun bir süreç gerektirir.
Semboller ve Davranışlar
Semboller ve davranışlar, örgüt kültürünün birinci düzeyini oluşturmakta ve kültür olgusunun dışarıdan gözlenebilen, dışa yansıyan unsurlarını ifade etmektedir. Kül¬türün bu ögesi, sözel-davranışsal ve fiziksel olarak ikiye ayrılabilir Sözel-davranışsal semboller olarak; toplum içinde insanların anlaşmasında temel iletişim ve anlaşma aracı olarak görülen dil, toplumsal geçmiş ile bağlantı kurulma¬sında etkili olan hikâyeler, efsaneler, kahramanlar, davranışsal semboller içinde önemli yer tutan törenler sayılabilir Fiziksel semboller ise gözle görülen, toplum için özel anlamlar taşıyan eşya, araç, etiket, amblem, rozet, afiş gibi nesneleri ifade etmektedir (Şişman, 2002). Örgütlerin aşamaları, müzeler ve burada yer alan parçalar, çeşitli anıtlar buna örnek olarak gösterilebilir. Yine örgütlerin dili, iletişimde kullanılan işa¬retler, semboller ve sloganlar da görünen kül¬türün unsurlarındandır. Güçlü örgüt kültürünün ifllevleri;
• Örgütün temel vazifesi ve politikaları konusunda ortak anlayışın gelişmesi,
• Örgüt üyelerini bir arada tutan ve iletişimi kolaylaştıran ortak dilin oluşması,
• Kimlik, aidiyet ve güven duygusunun gelişmesi,
• Yeni üyelerin intibakının kolaylaşması,
• Örgüt üyelerinin sorumluluk alma ve sahiplenme e¤ilimlerinin artması,
• Örgüt içi dostluk bağlarının güçlenmesi,
• Amaçlara dönük davranış kalıplarının edinilmesi,
• Denetim ve motivasyonun kolaylaşması
• Örgütsel başarının artması şeklinde sıralanabilir. Zayıf örgüt kültürünün göstergeleri ise şöyledir;
• Kendilerini başarıya götürecek açık ve seçik bir misyona sahip değildirler.
• Birçok değer ve inanç var olabilir ancak hangilerinin daha önemli olduğu net değildir.
• Farklı birimler, çatışan değerlere sahiptirler.
• Yönetim, tüm kurumda geçerli bir anlayış geliştirme çabası göstermemektedir.
• iş görme yöntemleri geleneksel hâle gelmemiştir; herkes işi bildiği gibi yapmaktadır.
• Çalışanları mutsuzdur, çatışma ve kavga sıklıkla görülür. Başarılı örgütlerin güçlü kültür göstergeleri ise şu şekilde sıralanmaktadır;
• Örgütü başarıya götürecek açık ve seçik bir misyona sahiptirler.
• Bu misyonu destekleyen ve tüm çalışanların paylaştığı değerlere sahiptirler.
• Bu değerleri temsil eden ve rol modeli oluşturan kahramanlara sahiptirler.
• Örgüt kültürünü pekiştiren ve yaşatan öykülere, geleneklere ve törenlere sahiptirler.
• Örgüt kültürünü yöneten yöneticilere sahiptirler.
Değerler
Değer, bireylerin yaşantısında önemli yer tutan toplumdaki bi¬reyler tarafından paylaşılan, iyi, kötü, onaylanmış, onaylanmamış olacak şekilde bireylere yön veren örgütsel kültürün yapı taşı olarak ni¬telenen ve bireylere tercihleri konusunda ışık tutan kavram ve inançlar olarak tanımlanabilir.
Sayıltılar
Sayıltı (varsayım), doğru olup olmadığı sorgulanmaksızın, tartışmaya açık olmadan bireylerce kabul edilen yargı, inanç ve genellemeleri ifade eder Temel sayıltılar ile ilgili bazı sınıflandırmalar yapılabilir. Buna göre sayıltılar; in¬san doğası, insan ilişkileri, insan-çevre ilişkileri, gerçeğin doğası ve insan eylemle¬ri olmak üzere sınıflandırılabilir İnsan doğasına ilişkin sayıltılar, bireylerin, insanın temel doğasının ne olduğu, in¬sanın özellikleri, iş yapma biçimleri gibi konulara ilişkin temel kabullerini ifade eder. İnsan ilişkileri ile ilgili sayıltılar, bir örgütte bireylerin birbirleri ile olan ilişkile¬rinde uygun olduğunu kabul ettikleri yolları tanımlamaktadır. İnsan-çevre ilişkilerine yönelik olan sa¬yıltılar bireylerin egemenlik, tabi olma, ita¬at, uyum, uzlaşma gibi konulardaki sayıltılarıdır. Bireylerin sahip olduğu gerçeğin doğası¬na ilişkin sayıltılar, fiziksel, bireysel ve sos¬yal olmak üzere üç boyutta ele alınmakta fiziksel gerçek diğer adıyla nesnel gerçek, bireylerin içinde bulunduk¬ları kültürden kaynaklı olarak, gerçeği fark¬lı yorumlayabileceklerini ifade etmektedir.
Örgüt Kültürünü Belirleyen Özellikler
Herhangi bir örgütte örgüt kültürünü belirleyen bazı özellikler vardır. Bu özellik¬ler aşağıda özetlenmektedir
Bireysel inisiyatif: Bireylerin organizasyon içinde sahip oldukları sorumlu¬luk ve inisiyatif kullanabilme derecesi
Risk alma derecesi: Bireylerin işle ilgili olarak üstlendikleri risk derecesi. Amaç ve hedefler: Organizasyonun ulaşmayı öngördüğü amaçların gerçek¬leşmesine ilişkin beklenti derecesi
Bütünleşme: Organizasyon içindeki bölümlerin uyumlu ve iş birliği orta¬mında faaliyet göstermesi için, üst yönetimin sağladığı destek.
Yönetim desteği: Üstlerin astları ile kurduğu iletişim ve verdiği desteğin derecesi
Denetim: Faaliyetlerin ve bireylerin denetimini sağlayan bir yapılaşma oranı.
Kimlik oluşumu: Bireylerin kendini, organizasyon ya da içinde bulunduk¬ları grup ile özdeşleştirme derecesi
Ödül sistemi: Ücret, yükselme gibi ödüllerin çalışanların başarı oranına gö¬re düzenlenmiş olma oranı.
Örgüt içi çatışma toleransı: Bireylerin birbirini ve organizasyonu eleştire¬bilme derecesi
İletişim kanallarının yapısı: Organizasyon içindeki iletişim kanallarının çalışma biçimi ve sınırlılıkları
Örgüt belleği: Örgütün tarihsel gelişiminde; olayların, anahtar bireylerin paylaşılan yorumlarının depolanmış bilgi biçimlerinin diğer çalışanlara aktarılması
Örgüt kültürünün gözlemlenebilir hâlleri (a) semboller, (b) sloganlar, (c) hika¬yeler, (d) jargon, ve (e) seremonilerdir
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN BOYUTLARI
Örgüt kültürünü anlayabilmek için farklı yönlerine bakmak gerekir. Bu yönler ye¬di başlıkta ele alınabilir.
1.Örgüt kültürünün "düzey" boyutu kültürün görünürlüğü veya fark edilme dere¬cesi ile ilgilidir.
2. Örgüt kültürünün "yaygınlık" boyutu kültürün kurumda ne kadar benimsendi¬ği ve etkili olma derecesi ile ilgilidir
3. Örgüt kültürünün "örtüklüğü" boyutu kültürün temel değerlerinin eski çalışan¬lar tarafından ne ölçüde farkında olmadan veya fazla düşünmeden kabul edildiği ve uygun davranıldığı ile ilgilidir
4. Örgüt kültürünün "etki derecesi"değerlerin örgüt tarihinde ne kadar derin kök¬lerinin olduğu ile ilgilidir.
5. Örgüt kültürünün "politik" boyutunda kültür örgüt içinde bütünleşik bir güç sistemi olarak ele alınır.
6. Örgüt kültürünün "çokluk" boyutu örgütte alt kültürlerin varlığını vurgular.
7. Örgüt kültürünün "karşılıklı bağımlılık" boyutu örgüt kültürünün örgütün di¬ğer yönleri ile nasıl ilişkilendirildiği ile ilgilidir.
Sağlıklı Örgüt Kültürünün Göstergeleri
1. Amaçlar paylaşılır ve başarıya yöneliş vardır.
2. Zorluklar rahatlıkla ve iyimserlikle ifade edilir.
3. Sorun çözme süreci yapıcı ve faydacıdır.
4. Her konuda takım çalışmasına yöneliş vardır.
5. Farklı fikirlere saygı duyulur.
6. Ele alınan sorunlar, personelin ihtiyaçlarını gidermeye de yöneliktir.
7. Rekabet kırıcı değildir ve serbest iş birliği özendirilir.
8. Kriz ortamında bir araya gelinir.
9. Profesyonel davranışlar hakimdir ve değer verilir.
10. iş başında öğrenme ağırlıklı mesleki eğitim esastır.
11. Eleştiriler gelişmeye yöneliktir.
12. İlişkiler dürüst ve destekleyicidir.
13. Astlar, liderlerinden etkilenmiştir ve katılım vardır.
14. Liderler, yönetim tarzlarını ve önceliklerini değiştirebilecek esnekliği gösterirler.
15. Herkes, organizasyonun önceliklerini, ihtiyaçlarını ve ilkelerini bilir ve benimser.
16. Riske girmeye değer verilir.
17. Hatalardan ders çıkartmak için açık ve samimi tartışmalar yapılır.
18. Düzen ile yenileşme bir arada varlığını sürdürür.
19. Herkes, kuruluşu iyileştirecek öneriler getirmeye çalışır.
20. Gemiyi kurtarmak herkesin görevidir anlayışı hakimdir.
21. Standartlar yüksektir ve bunlara ulaşabilmek gurur kaynağıdır.
Sağlıksız Örgüt Kültürünün Göstergeleri
1. Sadece en üst seviyedeki yöneticiler amaçları benimsemiştir.
2. Sorunlar gizlenir, saptırılır veya iş dışı ortamlarda tartışılır.
3. Sorunların çözümünden çok, şekle önem verilir, resmiyet ve nezaket esastır.
4. Üst seviye yönetim her tür kararı kendisi almaya çalışır.
5. Liderler kendilerini yalnız hissederler.
6. Astların yargı ve düşüncelerine sadece görevleri çerçevesinde saygı duyulur.
7. Şahsi ihtiyaç ve duygular dikkate alınmaz.
8. İş birliği yerine rekabet esastır. Sorumluluk alanları kıskançlıkla korunur ve güvensizlik esastır. Birbirini çekiştirme yaygındır ve lider bunu hoşgörür.
9. Kriz anında birbirini suçlayarak sorumlu aran›r.
10. Çatışmalar saklanır ve uzatılır.
11. Örgütsel öğrenme yoktur. Herkes kendi hataları ile öğrenir.
12. İlişkiler samimiyetsiz ve bireysel imaj oluşturmaya yöneliktir.
13. Çalışma ortamında isteksizlik ve güvensizlik vardır. Gizli korkular vardır, davranışlar kayıtsız ve uysaldır.
14. Liderler, kendilerini organizasyonun tek hakimi görünür.
15. Her öneri için aşırı haklı nedenler aranır.
16. Riski azaltmak için yeni fikirlerden vazgeçilir.
17. “Hata yapan cezasını çeker” düşüncesi yaygındır.
18. Başarısızlıklar örtbas edilerek, tartışılmaz.
19. Yenileşmeyi önlemek için kurallara sığınılır.
20. Gelenekler tek çözüm yoludur ve yeni düşünceler yaygınlaşmaz.
21. Gemiyi kurtarmak sadece kaptanın sorumluluğundadır.
22. Standartlar günlük belirlenir ve uzun vadeli konular ertelenir.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNE BAKIŞ AÇILARI
Bütünleştirici yaklaşıma göre, sadece değer ve varsayımlara ilişkin fikir birli¬ği değil, bunların örgütteki eylemlere yansıma biçiminde de tutarlılık vardır.
Farklılaşma bakış açısı, alt kültürlerin varlığını ancak alt kültürlerin kendi için¬deki tutarlılığını vurgular. Öte yandan, kültürler arası farklılıklar görünür hâle ge¬lir.
Parçalanmışlık bakış açısı, aynı değer ve sembollerin farklı yorumlarla algı¬lanmasını öngörür.
Kültürel Sembolizma
Örgüt kültürleri, semboller, objeler, logolar, bayraklar, şekiller, hatta anıtlar, mima¬riler gibi sadece örgüt çalışanlarına, müşterilere, olası işgörenlerine değil, topluma veya uluslararası ortama anlam ifade eden göstergeler içerir. Semboller, eylemler, sözlü veya malzeme şeklinde olabilir.
Örgüt Kültürünün Kapsamı
Her firmanın bir tür parmak izi gibi farklılaşan kültür kapsamından söz edilebilir. Bazı değerleri ve öncelikleri kategorize ederek örgütlerin kültürel yapı¬sını anlamak mümkündür. yedi tip örgüt kültürü boyutu ta-nımlanarak incelenebilir.
Örgüt Kültürü Boyutları | Boyutun karakteristikleri
_____________________________________________________________________________________
Yenilikçilik | Deneme, fırsat arama, risk üstlenme, az sayıda kural
Durağanlık | Öngörülebilirlik, güvenlik, kurallara uyma
İnsana saygı | Adil olma, tolerans
Sonuç odaklılık | Eyleme dönüklük, yüksek beklentiler, sonuçlara yönelme
Detaylara dikkat | Kesinlik, analitik yaklaşım
Takıma yöneliklik | İş birliği, insana yöneliklik

Atılganlık | Rekabetçilik, sosyal sorumluluktan kaçınma
______________________________________________________________________________________


Örgütün tümünü etkisi altına alan ve örgüt üyelerinin büyük kısmının paylaştığı kültür ege¬men kültür olarak ifade edilmektedir. Örgütün alt birimlerinde ya da bireylerin karşılaştıkları sorunlar ve deneyimlerle oluşan kültür ise alt kültür olarak anılmak¬tadır. Buna benzer bir sınıflandırma da güçlü ve zayıf kültür şeklinde yapılmaktadır. Güçlü örgüt kültüründe, kültürün bilişsel, sembolik, imgesel unsurları bireyleri birbirine güçlü bir şekilde bağlar; herkes örgütün amacını bilerek ve bu amaca yö¬nelik olarak çalışır, motivasyon seviyesi yüksektir ve dolayısıyla bireylerin perfor¬mansı da fazladır. Zayıf örgüt kültüründe ise, değerler üzerinde uzlaşma sağlana¬mamış olduğundan ve alt kültürlerarası ilişkiler yeterli seviyede bulunmadığından diyalog eksikliği, kuşku, düşmanlık hisleri ve gerilime dayalı sosyal bir iklim görü¬lebilmektedir
Örgüt Kültürünün Oluşumu, Aktarımı ve Değişimi
Örgüt kültürünün, kuruluştan itibaren oluşma süreci, kültürün temel özelliklerinin aktarımı ve değişimi en önemli dinamikleridir. Oluşum sürecinde en etkili iki fak¬törden biri kuruculardan gelen, diğeri ise iç ve dış ortamdan gelen etkidir. Örgüt kültürünün oluşumuna etki eden faktörler genel dış etkiler, toplumsal değerler ve ulusal kültürdeki temel inançlar ve örgüte özgü faktörler olarak sınıflandırılabilir. Örgüt kültürünün oluşumunda örgüt kurucularının önemli bir rolü vardır. Çünkü kurucular daha önceki felsefeler ve ideolojilerle kısıtlanmadığından, sahip oldukları değerler ve inançlar yapılandıracakları örgüt üzerinde güçlü bir etkiye yol açmaktadır Kurucular genellikle dinamik kişiliklerdir ve güçlü değerleri ve belirgin viz¬yonları vardırbir kültürün bi¬çimlenme sürecinin kurucu bir grubun etkisiyle başladığını ileri sürerek, her örgü¬tün tarihinde bu oluşumun bir dereceye kadar farklı olabileceğini, fakat izlediği te¬mel aşamaların aynı olduğunu ve bu aşamaların aşağıdaki dört adımdan oluştuğu¬nu belirtmektedir
1.Kurucunun yeni bir girişim için fikre sahip olması,
2. Kurucu grubun, sahip oldukları fikrin bazı risklere girmeye değer ve elveriş¬li bir fikir olduğu konusunda hemfikir olmaları ile ilk uzlaşmanın temelleri¬nin atılması
3. Kurucu grubun sermaye koyma, bina temin etme, patent alma gibi örgütün temellendirilmesi için planlayıcı eylemlere başlaması
4. Kurucuların belirlediği ilkelere göre örgüte alınan diğer iş görenlerin faali¬yetlerini icra etmeye ve örgütün tarihini geliştirmeye başlamaları
Örgüt kültürü, sadece kurucuları tarafından belirlenen felsefelerle oluşmamak- tadır. Örgüte çalışmak üzere gelen insanlar, sahip oldukları değer ve normları da örgüte taşırlar. Bu açıdan bakıldığında, örgütler birçok farklı kültürel altyapıya sa¬hip insanlardan oluşur ve bu insanlar içsel faktörler olarak örgüt kültürünün olu-şumunu etkileyebilir Örgüt kültürü üzerindeki diğer faktör ise dış çevredir. Tüm örgütler çevreleriy¬le etkileşim hâlinde olduklarından, çevrenin kültürün şekillenmesinde önemli bir rolü vardır
Örgüt Kültürünün Etkileri ve Sonuçları
Örgüt kültürü, bir örgütle diğerleri arasındaki farklılıkları yaratan sınırları belirleyip, çalışanlara kimlik duygusu kazandırarak, örgütsel bağlılığı arttırmaktadır. Bu an¬lamda örgüt kültürü, uygun davranış standartları oluşturarak örgütü bir arada tut¬maya yarayan sosyal bir yapıştırıcı ve davranışları şekillendiren bir denetim meka¬nizması işlevi görmektedir Örgüt kültürünün sonuçları ve etkileri birkaç temel başlık altında ele alınabilir bunlar;

a.Rekabet avantajı ve finansal başarı: Etkili bir örgüt kültürü işletmelere re¬kabet avantajı sağlayarak, finansal başarıyı da artırabilir.
b. Üretkenlik, kalite ve moral: Üretkenlik ve kaliteye vurgu yapan bir örgüt kültürü, hem çalışanların üretkenliğini yükseltecek, hem de moral ve moti¬vasyonlarını artıracağından, sonuçta kurumun rekabet gücü de artacaktır.
c. Yenilikçilik: Yenilikçilik üzerindeki en önemli etkenlerden birisi, yaratıcı davranışı cesaretlendiren bir kurum kültürünün varlığıdır
d. Birleşme ve satın almalarda kıyaslama: İki firmanın birleşmesinde veya bir firmanın diğerini satın almasında başarının göstergelerinden birisi de fir¬maların kurumsal kültürleridir.
e. Birey - örgüt uyumu: Bir bireyin örgüt içindeki başarısını etkileyen önem¬li faktörlerden birisi, bireyin kişiliği ile örgütün kültürü arasındaki uyumdur
d. Liderlik faaliyetlerine yön verme: Örgüt kültürü, örgütteki liderlik faali¬yetlerinin yönünü etkiler. Üst yönetimin liderlik faaliyetlerinin büyük kısmı, kendi idealleriyle uyumlu bir kurum kültürü yaratmak ve bu kültürü devam ettirmek üzerine kuruludur.
Örgüt kültürünün sonuçları genel olarak değerlendirilecek olursa, kültürün ör¬güt içindeki bireyin davranışlarını, özellikle iç girişimci eylemlerini etkileyeceği açıktır
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ MODELLERİ
Çeşitli incelemelerde, örgüt kültürünün farklı boyutlarını açıklayıcı modeller gelişti¬rilmiştir. Bu modellerin hiçbiri örgüt kültürüne tam bir açıklama getiremez, ancak farklı boyutlarını ele almak mümkündür
Ouchi'nin Z Teorisi
Özellikle İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra Japon ekonomisinin hızla kalkınması ve özellikle 1980'lere gelindiğinde birçok başarılı Japon firmasının Amerikan pazarın¬da önemli yerler edinmesi, birçok araştırmacıyı bu firmaların başarılarının arkasın¬daki nedenleri bulmaya itmiştir. Bu kapsamda Ouchi, hem ABD'de hem de Japon¬ya'da birçok Amerikan ve Japon firmasını incelemiş; Japon firmalarının ABD'de çok başarılı olduklarını, ancak birkaç örnek dışında Amerikan firmalarının Japonya'da çok da başarılı olamadıklarını görmüştür. Bunun nedenleri üzerine yaptığı araştır¬malar sonunda Ouchi, başarı farkının kaynağının firmaların kültürü ve yönetim an¬layışları olduğunu belirtmiştir
Z teorisi, ABD'deki ve Japonya'daki teorinin ortalamasıdır. A tipi örgüt Amerikan örgütlerini, J tipi örgüt Japon örgütlerini ve Z tipi örgüt ise Ouc- hi'nin tanımladığı A ile J'nin birleşimi olan örgütün özelliklerini göstermektedir.
A Tipi Örgüt
• Kısa dönemli istihdam • Hızlı değerlendirme ve terfi • Uzmanlaşmış kariyer yolları • Açık kontrol mekanizmaları • Bireysel karar verme • Bireysel sorumluluk • Bölünmüş ilişkiler (katı bürokratik yapı)
J Tipi Örgüt
• Hayat boyu istihdam • Yavaş değerlendirme ve terfi • Uzmanlaşmamış kariyer yolları • Örtük kontrol mekanizmaları • Kolektif karar verme • Kolektif sorumluluk • Bütüncül ilişkiler (yumuşak bürokratik yapı)
Z Tipi Örgüt
• Uzun süre istihdam • Yavaş değerlendirme ve terfi • Değişken kariyer yolları • Dengeli kontrol mekanizmaları • Katılımcı karar verme • Bireysel güvene dayalı sorumluluk • Bütüncül ilişkiler (yumuşak bürokratik yap›)
Peters ve Waterman Yaklaşımı
Peters ve Waterman'ın inceledikleri başarılı şirketlerin hemen hepsinde tüm çalışanların benimsedikleri bir işletme kültürü mevcuttur. Mükemmel firmaların başarılarını oluşturan, sekiz temel kültürel değer ve davranış aşağıda görülmektedir.
1.Başarmak için, eyleme eğilim: Karar verme konusunda örgüt içinde analitik süreçler takip edilse de bu süreçler firmayı felç etmemelidir. Karmaşık görev çevresinde, başarılı firmalar sürekli eylem yönünde kararlar üretmelidir. Bu firmalarda standart süreç: Yap, onar ve dene şeklindedir.
2.Müşteriye yakınlık:Bu firmalar hizmet verdikleri kişi ve kurumlardan öğrenirler. Müşte-rilerine diğerlerinin sunamadığı hizmet ve kaliteyi sunarlar. Farklılaş-tırmada başarılıdırlar. Ancak tüm bu başarı, müşteriyi bilinçli ve dü¬zenli olarak dinlemenin sonucudur.
3.Özerklik ve girişimcilik: Yenilikçi firmalar yönetici ve çalışanların özerk ve girişimci eylemle¬rini kolaylaştıran firmalardır. Bu firmalarda çalışanların risk almasına müsaade edilir, hata yapmaları olağan kabul edilir.
4.İnsanlar aracılığıyla verimlilik: Mükemmel firmalar, insan kaynağını kalite ve verimliliğin temeli olarak görürler. Çalışana saygı, sonuçta verimliliği getirir.
5.Yalın yapı: İncelenen şirketler içinde başarılı olanlar sadece hedeflerini, ürünlerini, iletişim sistemlerini basit tutmaya çalışmamakta, örgütsel yapılarını da mümkün olduğu kadar yalın olarak kurmaya ve korumaya özen göstermektedir.
6.İşi sahiplenme, değer yönelimi: Yöneticilerin işlerini sahiplenmeleri, çalışanlarla ve işin nasıl yapıldığıyla yakından ilgilenmeleri, mükemmel firmaların bir diğer özelliğidir. Firmanın değer yaratmasının temeli, yöneticinin işe yakın ilgisidir.
7.Kendi işine bakmak: Firma, uzmanı olmadığı, bilmediği alanlardan uzak durmalıdır. Firma ne kadar büyürse büyüsün, mükemmel firmaların her zaman kendi temel faaliyet sektöründe kalmaları başarı için önemlidir.
8.Eş zamanlı gevşek-sıkı özellik gösterme: Mükemmel firmalar hem merkezî, hem de âdemi merkeziîdir. Büyük oranda, otonomiyi ve karar yetkisini alt kademelere dağıtarak âdemi merkezîdirler. Ancak, kendilerini var eden öz değerlerini koruma konusunda da fanatik derecede merkezî ve tutucudurlar.
Handy'nin Kültürel Tipleri
Örgütler; yapıları, yönetim tarzları ve anlayışları açısından dört grupta toplanabilir ve bunlar güç kültürü, rol kültürü, görev kültürü ve birey kültürü olarak tanımla¬nabilir
Güç Kültürü: Güç kültürü, genellikle küçük girişimci aile işletmelerinde, ti¬cari birliklerde ve bazı finans firmalarında görülür.
Rol Kültürü: Rol kültürü çoğu zaman bürokrasi olarak da görülür. Bu tür kültürde akıl ve mantık ön plandadır
Görev Kültürü: Bu kültür, iş ve proje temellidir. Görev kültüründe doğru insan doğru yere getirilir, gereken kaynaklar sağlanır ve kişilere bunlarla fa¬aliyetleri yürütmede yetki verilir
Birey Kültürü: Bu kültürde, birey merkezî konumdadır.
Cameron ve Quinn'in Yaklaşımı
Cameron ve Quinn, örgüt kültürü ve örgütsel başarı arasındaki ilişkiyi inceleyerek, "Rekabetçi Değerler" adını verdikleri bir model geliştirmişlerdir. Bu modelin teme¬linde, örgütsel etkililik için bireylerin sahip oldukları değer yargılarının deneysel analizi yatmaktadır. İçsel koruma bütünleşmeyi ve düzenleme çabalarını ifade ederken, dış konumlandırma rekabet ve farklılaşmaya ağırlık vermektedir ve bu iki boyut da birbirine zıttır. Bu iki eksenin ayırdığı alanlarda girişimci, işbirliği, hiyerarşi ve pi¬yasa kültürleri olarak dört farklı tipte kültür bulunmaktadır ve bu dört kültür tipi ile özellikleri gösterilmiştir
1.Girişimci kültür: Örgütsel amaçların belirsizlikle başa çıkma, esneklik, yenilik yapma, yara-tıcılıkla sağlanacağı ve bunları sağlamaya yönelik koşulları oluşturma odaklı kültürdür.
2.İşbirliği kültürü: Örgütsel amaçların ortak değerlerin paylaşımı yoluyla sağlanacağı inancına dayanan, örgütsel bütünleşmeye, uyuma odaklanmış kültürdür.
3.Hiyerarşi kültürü: Kuralların, normların, süreçlerin ve geleneklerin hâkim olduğu istikrarlı kültürlerdir.
4.Piyasa kültürü: Örgütsel amaçların pazar payı egemenliği ile sağlanacağı inancına dayanan, sonuçların önemli sayıldığı ve ödüllendirildiği kültürdür.
Johnson ve Scholes'in Kültürel Ağ Yaklaşımı
Stratejik yönetimin zorluklarını kültürel bir ağ içinde göstermeye çalışan Johnson ve Scholes (2002) örgütsel paradigmanın ya da "olayları görüş şeklinin kültürel bir ağ içinde şekillendiğini belirtmektedirler Kültürel ağ modeli, çok farklı kültürel özellikler ile kültürel yapılar arasındaki ilişkileri tanımlamada oldukça başarılı bir yaklaşımdır. Günümüzde özellikle ön plana çıkan sosyal ağ kavramını temel alan bu yaklaşım, örgüt kültürünün aslın¬da çok farklı aktör ve olguların etkileşiminden oluştuğunu ve bu hâliyle durum- sal bir nitelik taşıdığını göstermektedir.
Danışman ve Özgen'in Eğilim Yaklaşımı
Danışman ve Özgen, örgüt kültürü çalışmalarındaki yöntem sorununa odak¬lanarak, farklı çalışmalarda ortaya konan kültürel boyutları birleştirmeye çalışmış¬lardır. aşağıda bu yaklaşıma ait kültürel eğilim tipleri ve açık-lamalara yer verilmektedir.
1.Kuralcılık eğilimi: Orgütte kurallara ve kurallara uymaya ağırlık vermenin derecesi
2.Hiyerarşi eğilimi: Hiyerarşiye, otoriteye, emir-komuta zincirine, rol ve pozisyonlara önem verme derecesi
3.Sonuç eğilimi: Sonuçların önemsenme derecesi
4.Klan eğilimi: Orgüt üyelerini aile üyeleri gibi görme, onların özel sorunlarıyla ilgilenme derecesi
5.Destekleyicilik eğilimi: Görevlerin tam olarak yapılmasına mı yoksa göreli inisiyatif kullanımına izin verilmesine mi önem verildiğinin göstergesi
6.Takım eğilimi: Takım çalışması ve bireysel sorumluluklar ile bireysel ve ortaklaşa karar verme arasındaki eğilimler
7.Gelişme eğilimi: Gelişme ve yenilikler ile durağanlık ve istikrar arasındaki eğilimlerin önemsenme derecesi
8.Profesyonelizm eğilimi: Rasyonel problem çözümünün, yetkinliğin, performansa dayalı terfinin ve açık rol tanımlamalarının önemsenme derecesi
9.Açıklık eğilimi: Anlaşmazlık ve çatışmalarda sorunların açıkça tartışılabilme derecesi
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN DİĞER BAZI KAVRAMLARLA İLİŞKİSİ
*Örgüt İklimi
Örgüt kültürü ile örgüt iklimi arasındaki başlıca farklılıklar şu şekilde sıralana¬bilir
• Örgüt iklimi geçici bir özelliğe sahipken; örgüt kültürü genellikle uzun dö-nemli, stratejik bir özellik taşır.
• Örgüt kültürü, örgüt iklimini kapsar fakat iklim, kültürün bütün yönlerini içermez.
• Örgüt kültürü, çalışanların örgütleri hakkında hissettiklerinin yanı sıra, örgü¬te kimliğini ve davranış standartlarını kazandıran inançlar, değerler ve var-sayımları kapsarken; örgüt iklimi, çalışanların çalışma birimleri ve örgütleri ile ilgili olarak paylaştıkları algıları kapsamaktadır.
• Örgüt kültürü yavaş, örgüt iklimi ise daha hızlı değişir.
• Örgüt kültürü, örgüt iklimini etkiler ve biçimlendirir.
• Örgüt kültürü sosyoloji ve antropolojinin, örgüt iklimi ise psikolojinin temel ilkeleriyle ilgili kavramlardır.
• Örgüt iklimi, örgüt kültüründen daha kısa sürelidir.
• Örgüt kültürü belirleyici, örgüt iklimini değerleyicidir.
• Örgüt kültürü davranış normlarını oluştururken; iklim bu davranış normları¬na ne kadar uyulup uyulmadığı hususunda bir göstergedir. Yani, kültürün oyunun kurallarını belirleyici rolü varken iklim bu kurallara ne derece ve nasıl uyulduğunu gösterir.
• Kültürün belirleyicileri ile iklimin belirleyicileri farklıdır.
• Örgüt iklimi çalışanların beklentilerinin gerçekleşme düzeyini ölçerken; ör¬güt kültürü bu beklentilerin ne olduğu ile ilgilidir
Örgütsel Kimlik
Örgütsel kimlik, bir örgütü diğerlerinden ayıran ve onun özgünlüğünü ortaya koyan özellikler bütünü olarak ifade edilebilir. Güçlü bir örgüt yapısı her şeyden önce öz değerlere ve sosyal amaçlardan oluşan bir örgütsel kimli¬ğe gereksinim duyar. Örgütsel kimlik, örgütün kültürü ile şekillendiğinden, örgüt içindeki bireylerin algı, tutum ve davranışlarını da etkileyecektir. İşte bu etkinin ne yönde olacağını belirleyen, örgütün kültürel yönelimi olacaktır
Cevapla
  • Benzer Konular
    Cevaplar
    Görüntü
    Son mesaj
  • Bilgi
  • Kimler çevrimiçi

    Bu forumu görüntüleyen kullanıcılar: Hiç bir kayıtlı kullanıcı yok ve 8 misafir