AÖF Yönetimde Güncel Yaklaşımlar tüm ünitelerin kısa notları

[Zeynep]

ÜNİTE 1 Yönetimde Güncel Yaklaşımlar Ders Özeti

Sosyal Bilimler: yönetim, iktisat, sosyoloji, tarih, psikoloji, iletişim ve siyasal bilimler.
Yönetim bilimini diğer bilimlerden ayıran en önemli özelliği:bilimlerin en yenisi sanatların en eskisi
Teknolojide yaşanan ilerlemeler ;patentle ödüllendirilir ve koruma altına alınır.
İnsan oğlu araç ve uygulama geliştirmesi üç temel düşünceye dayanır: 1-eksik olan organın yerini doldurma arzusu 2-organların gücünü arttırma arzusu 3 –yaşamı kolaylaştırma-hızlandırma yükünü hafifletme arzusu
Keşif ve buluşların ivmesi 1850 den sonra arttı.
Üretim sürecinin en önemli maliyet girdisi enerjidir.
Tüccarlar: Üretime katılmayan ama üretici ile tüketici arasında köprü olan bir sınıf olarak ortaya çıkmıştır,
Köleler için köylü tabiri kullanılmaya başlandığı toplumlar, derebeylik toplumudur.
Toprak işçilerinin toprak sahipleri için çalıştığı feodal sistem, zanaat işçilerinin ve ustaların sermaye sahipleri için üretim yapmasıyla birlikte kapitalist sisteme dönüştü.
Endüstri devrimin temelini atan 3 önemli gelişme: 1 James Wattın 1765 buhar makinesini bulması 2-Adam Smithin milletlerin zenginliği adlı eseri1776 3- 1789 yılında yaşanan Fransız ihtilali sonucu ulus devlet modelinin temellerinin atılması.
Klasik Yönetim ve Uygulamaları: 1-Frederick W.Taylorun yaptığı Bilimsel yönetim yaklaşımı 2 –Henry Fayolun yaptığı Yönetim süreci yaklaşımı 3-Max Weberin yaptığı bürokrasi yaklaşımı
Bilimsel Yönetim Uygulamaları: 1-gerçek bir bilimsel çalışmanın yapılması 2-işçilerin bilimsel yöntemlerle seçilmesi ve sürekli eğitilmesi 3-bilimselyapılan iş ile eğitilen işçilerin bir araya getirilerek işçilere yüksek ücret verilmesi 4-sosyal tarafların sürekli dostluğa dayanan bir işbirliğinin kurulması
Yönetim Süreci ve Uygulamalar:
1-Teknik uygulamalar: hammadde işleyip mal üretme
2-ticari uygulamalar: satın alma-satma-değiş*tokuş
3-mali uygulamalar: sermayenin etkin kullanılıp kullanılmadığı
4-güvenlik uygulamaları: sermayedarların çıkarları ve işletmeni malvarlığının korunması
5-muhasebe uygulamaları:hisse senetleri,tahviller,gelir,giderler,bilanço ,teknik analiz
6-yönetim uygulamaları: planlama,örgütleme,yöneltme,düzenleştirme, denetleme
Fayol Yönetimi 5 ayrı unsura ayırmış: 1-tahmin etmek ve planlamak 2 –örgütlemek 3 –yöneltmek 4-koordine etmek 5 –denetlemek
Bürokrasi Uygulamaları: Max Weber örgütleri; karizmatik, geleneksel ve akılcı-yasal olmak üzere üçlü bir sınıflandırma yaparak analiz etmekle akılcı-yasal örgütü “bürokratik örgüt” olarak adlandırmaktadır.
Neo Klasik Yöntem: Klasik yöntemin görüş ve uygulamalarına ek olarak özellikle insan unsuru öne çıkartılarak insanın örgüt içinde nasıl davrandığı davranışının nedenleri ve örgüt yapısı ile davranış arasındaki ilişkiler irdelenmiştir.
Neo-klasik yönetim kuramı davranışsal yönetim olarak da adlandırılmıştır
Sistem Yaklaşımı: genel sistem yaklaşımı bir biyolog olan Ludwig von bertalanffy 1920 öne sürdüğü yaklaşım. Buna göre ; her sistem kendi çevresinden bağımsız olarak değil bütünsellik anlayışı doğrultunda çevresiyle ve kendi alt sistemleriyle olan ilişkisi göz önünde bulundurularak incelenir.
Sistem yaklaşımlarının temek özellikleri: 1 –sistem ve alt sistemler 2 –girdi-işlem—çıktı 3 –negatif-pozitif entropi 4 –açık-kapalı sistemler 5-sinerji
Durumsallık yaklaşımı: teknoloji ve çevre yönetim uygulamaları ve örgüt yapısını belirleyen iki önemli unsurdur ve bu iki unsur işletmenin kurumsal performansı üzerinde doğrudan etkilidir. Durumsallık yaklaşımın işletme yönetimine en önemli katkısı “esneklik” olmuştur.
Joan Woodward araştırmasında, örgüt yapısını üretimde kullanılan teknolojinin düzeyine bağlayan önemli bir durumsallık saptanmıştır.
Birim Ünite: teknoloji çıktı özelliklidir ve müşterinin talebi doğrultusunda tek defalık kullanılmaktadır.
Kitle Üretim:büyük partiler görünümünde gerçekleşen çıktılar doğrultusunda sürekli aynı teknoloji kullanılmaktadır.
Süreç Üretiminde: genellikle kitle üretiminde kullanılan daha gelişmiş bir teknoloji kullanılmaktadır.
James Thompsun teknoloji sınıflandırması: 1 çözümleyici yada aracı(mediating) teknolojiler 2 –bağımlı(linked) teknolojiler3-yoğun(intensive) teknolojiler
Burns ve Stalkere göre süreki değişmeyen ve karmaşık olmayan bir çevrede faaliyette bulunan işletmeler için mekanik örgüt yapısı, sürekli değişen ve karmaşık bir çevrede faaliyet gösteren işletmeler için organik örgüt yapısı uygundur.
Mekanik Örgüt yapısı: sürekli değişmeyen ve karmaşık olmayan çevrede faaliyette bulunan işletmeler için uygundur.
Organik örgüt yapısı: sürekli değişen ve karmaşık bir çevrede faaliyet bulunan işletmeler için uygundur.

Emery ve Trist, örgütsel çevreyi karmaşık derecesine göre ”durgun çevre ve çalkantılı çevre” olarak sınıflandırmıştır.
Durgun Çevre: tam rekabet piyasası olarak adlandırılır. Nasılsa tam rekabet piyasası hiçbir zaman gerçekleşmeyecek bir varsayım ise işletme yönetimi içinde durgun çevre bir ütopyadır.
Çalkantılı Çevre: yalnızca işletmelerin birbirleriyle rekabet ettikleri bir çevre değildir. Rekabet alanının özellikleri çevre üzerinde etkilidir.
Toplam Kalite yönetiminin temel ilkesi: müşteri odaklı-sürekli eğitim-katılımcı yönetim-etkin liderlik-sürekli geliştirme ve iyileştirme (Kaizen)
Kaizen ilkesi; Japon işletmelerinin küresel pazarlardaki rekabet üstünlüklerinin temel nedenidir.
Deming Çemberi : planla-yap-doğrula-karar ver
Altı Sigma: günlük faaliyetlerin izlenmesi, kaynakların doğru ve optimal kullanılmasını destekleyebilen bir yönetim uygulamasıdır.
İş süreçleri doğrultusunda gerçekleştirilen altı sigma uygulamaların en önemli özelliği “maddi getirisinin “ yüksek olmasıdır.
Dengeli Ölçüm Kartı( Kurum karnesi): bu uygulama Robert Kaplan ve David Norton tarafından geliştirilmiştir. Üst düzey yönetimi tarafından vizyon doğrultusunda belirlenen stratejilerin uygulanmasını kolaylaştıran bir araç
Dengeli Ölçüm kartı uygulamasının 4 temel boyutu vardır: 1 –finansal boyutu 2 –müşteri boyutu 3 –verimlilik ve etkinlik 4 –öğrenme ve gelişme boyutu. Bu boyutlar yardımıyla “Kurumsal performansın tüm gerçekliğiyle ölçülebileceği” öne sürülmüştür.
Kıyaslama: işletmenin kurumsal performansını sektörde en iyi olarak adlandırılan işletmelerin kurumsal performansı ile kıyaslayarak onların mevcut kurumsal performans düzeyine nasıl eriştiklerini araştırıp, elde edilen bilgileri kendi işletmenizi stratejilerinde hedeflerinde ve davranış standartlarında kullanmamızı sağlayan bir uygulamadır.
Temel Yetenek: bir işletmenin rakiplerine oranla en iyi yaptığı şey olarak tanımlanır
İşletmelerin giderek daha yaygın biçimde dış kaynaklardan yararlanma nedenleri; uzmanlaşmak,esneklik, kazanabilme,hızlı karar alabilme,riski azaltabilme, kaliteyi artırabilme ve maliyeti azaltabilme.
Dış kaynak Kullanımı; işletme yönetimin belirlediği temel yetenek alanlarının dışında kalan işlerin, başka işletmelerden edinilmesi olarak tanımlanır. Dış kaynaklardan yararlama, aynı zamanda işletmenin temel yeteneğine odaklanmasını sağlayarak rekabet üstünlüğü elde etmesine olanak tanıyacaktır.
Küçülme,kademe,azaltma ve doğru ölçeği bulma: günümüzde işletmelerin rekabet güçlerini artırabilmek için yoğun olarak kullandıkları uygulamadır. İş gücü maliyetinde gerçekleştirilecek azaltma ile verimlilik artış sağlama düşüncesine dayanır.
Personel Güçlendirme: çalışanların karar verme yetkilerini arttırarak onların işin sahibi haline getirebilmektir.
Değişim Mühendisliği ( süreç yenileme): süreçlerin kurumsal performans doğrultusunda yeniden tasarlanması, gerekiyorsa tamamen değiştirilmesi anlamına gelmektedir.
Yalın Organizasyonlar: işletme yönetiminin örgüt yapısını yalınlaştırarak gerçek anlamda bir maliyet minimizasyonunu gerçekleştirebilmesi için: iş tanımları, iş akışları, prosedürler, politikalar, davranış standartları gibi tüm eski uygulamaların ele alınarak gereksiz olan her şeyden kurtulmak gerekmektedir:
Öğrenen Örgütler: düşünme modellerinin ve paradigmaları değiştirmeleri, yani öncelikle düşünmeyi öğrenmeleri gerekmektedir. Peter senge “ beşinci disiplin” kitabı görüşlerine dayanmaktadır
Yenilik yönetimi: yaratıcı düşüncenin ürün ve / veya hizmet olarak ticari değere dönüştürülebilmesi süreci. Yenilik kavramı latince in- nova innovatus birleşmesiyle üretilmiştir.
Yenilikler: hizmet yeniliği-ürün yeniliği-dizayn yeniliği-süreç yeniliği-örgütsel yenilik-strateji yeniliği
Sanal Organizasyonlar: işletme yönetimi açısından sanal kavramı duvarsız örgütlenme olarak tanımlanır.
Şebeke Organizasyon: yapılan yazılı bir anlaşma çerçevesinde üretim, pazarlama, satış, dağıtım, gibi faaliyetlerin başka işletmeler tarafından gerçekleştirildiği merkezi bir işletmedir.
Stratejik Ortaklık: acentelik,bayilik,gibi dar kapsamlı anlaşmalardan know-how,lisans,patent,taşeronluk, franchising gibi geniş kapsamlı anlaşmalara kadar farklı düzeylerde oluşturulan işbirlikleri doğrultusunda gerçekleştirilebilir.
Kurumsal Sosyal Sorumluluk: işletmenin yasal ve ekonomik sorumluluk boyutlarının üstünde ve ötesinde bir kavramdır. İşletmenin toplumsal sorunlarla da ilgili olması ve toplumun beklentilerini üretim/pazarlama yapmadığı alanlarda gidermesidir. İç paydaşlar: yöneticiler, hissedarlar, çalışanlar dış paydaşlar; tüketiciler, rakipler, tedarikçiler,toplum, hükümet ve çevre olarak sınıflandırılır.
Örgütsel Strateji Yaklaşımı: üst düzey yönetimi işletmenin dış çevresindeki değişimler doğrultusunda ortaya çıkan fiırsat ve tehditleri, işletmenin iç çevresinde var olan zayıflık ve üstünlükleri Swot analiziyle belirlemekte ve uygulanacak stratejileri oluşturmaktadır.

Vekalet Yaklaşımı: vekalet verenle vekil arasında gerçekleştiren sözleşmeyi ele alan ve en etkin sözleşmenin nasıl kurulabileceğini araştıran bir yaklaşım…. Vekalet yaklaşımı hissedarlar ve yöneticiler arasındaki sorunları ele alarak temsil maliyetlerini minimize etmeyi amaçlamaktadır.
İşletme Maliyet Yaklaşımı: örgütler ürettikleri mal ve /veya hizmetlerin değişim işlemlerinin maliyetlerini minimize edebilecek şekilde organize olmalıdır.
Kurumsallık Yaklaşımı: örgütlerin yaşamlarını sürdürebilmeleri için, kurumsal çevreden gelen baskılara duyarlı olmaları gerekmektedir. 1977 yılında Sosyolog Philip Selznick sistem modeli doğrultusunda ortaya çıkmıştır.
Örgütsel Ekoloji Yaklaşımı: örgütün içinde yer aldığı çevre,tıpkı doğa gibi örgüt popülasyonu içinde bir seçime gitmektedir. michael hannan 1977
ÜNİTE:2
Yenilik: birey veya grup bağlamında ortaya çıkan yeni bir fikir ürün veya uygulamadır.
Majaro Yenilik sürecini 4 evreye ayırmış: 1 Fikir Üretme (fikir geliştirme) 2 – izleme ( işletme amaçlarına uygunluk kontrol etme 3 – uygunluk ( ticari ve teknik uygunluk kontrol etme 4- uygulama ( ticarileştirme
Tidd Yenilik çevre ve performan etkileşimi: 1 –işletme performansı (büyüme,Pazar payı) 2- çevresel durumlar ( belirsizlik, karmaşıklık) 3- yeniliğin türü ve derecesi (süreç yeniliği örgütsel yenilik) 4 –işletme tasarımı (yapı-süreç)
Yeniliğin Özellikleri:
1-Göreli Avantaj: yeniliğin sağlayacağı faydanın sistemden sisteme farklılık göstermesi
2-uygunluk:bireylerin ve sistemlerin yeniliği kabul etme ve kullanma derecesini gösterir
3-karmaşıklık:ortaya çıkan bir yeniliğin kullanılmasındaki ve algılanmasındaki güçlük derecesi
4-denenebirlik: bir yeniliğin deneysel ve bilimsel temellere dayandırabilme derecesi
5-gözlenebilirlik: yeneliğin sonuçlarının başkaları tarafından gözlenebilirliği derecesi
Yenilik Türleri: ürün-süreç-örgütsel-yönetim-üretim-ticari/pazarlama ve hizmet yeniliği türleri
Yenilik yönetimi: bir yeniliğin işletme içerisinde oluşma fikrinden piyasaya sürülme aşamasına kadar olan süreci kapsayan faaliyetlerin, uygulamaların ve kullanılan tekniklerin bir bütünü.
Sattler 4 Faktörün yenilik yönetimi : 1-Stratejik Faktörler 2 –Örgütsel faktörler 3 –kültürel faktörler 3 –çevresel faktörler.
Dışsal Çıktılar: 1- Rekabet 2 –kar 3 –büyüme 4 –çeşitleme 5-girdi maliyetleri
ÜNİTE:3
Sanayi devriminin en önemli sonuçlarının kırsal alanlardan kentsel alanlara büyük göç olması, büyükşehirlerin oluşması.
Birey düzeyinde öğrenmesiyle ilgili ilk ve en çok bilinen kuram, Rus bilim adamı İvan Pavlov dur.
İş üstünde eğitim: deneyimsiz bir çalışma iş esnasında deneyimli bir çalışana yada bir hami tarafından eğitilmesi anlamına gelmektedir.
Sosyal Öğrenme: bireylerin sosyal etkileşim neticesinde gözlem ve doğrudan deneyim yoluyla gerçekleştirdikleri öğrenme şekli.
Bui ve Baruch örgütlerin içersindeki en temel öğrenme birimleri: 1-ekibin bağlılığı 2 –liderlik 3 –amaç belirleme 4-eğitim ve geliştirme 5-örgüt kültürü
Dodgson göre; örgütsel öğrenme üst yönetim tarafından özellikle planlandığı için yürüyen yada bilinçli olarak tasarlanan bir süreç değil, herhangi bir müdaheleye gerek kalmadan doğal bir şekilde kendiliğinden gelişen bir eylemdir.
Argyris ve Schön göre: örgütsel öğrenmenin hatalardan deneyim kazanılmasıyla ilişkili olduğunu ileri sürmüş
Hedberg: örgüt içerisinde yeni yaklaşım ve anlayışların belirlenmesi
Huber: çalışanların davranışlarından değişime sebep olacak bilginin örgüt içine aktarımıyla bağlantılı,
Guns ve Anundsen: örgütsel öğrenmenin çalışanların günlük öğrenme faaliyetlerinin bir bütünü olduğunu
Hodgkinson: örgütte çalışanların karşılıklı öğrenmelerini sağlayacak yaklaşımların geliştirilmesi sonucunda
Huber Örgüt düzeyinde öğrenmenin 4 aşamadan oluşan süreçte ilişkilendirmiş: 1 –bilginin kazanılması 2 –bilginin dağıtılması 3 –bilginin yorumlanması 4-örgütsel hafıza
Al-Jawazneh örgütlerin öğrenen örgüt haline dönüşebilmesi için: 1 –ortaklaşa öğrenmeyi sağlayacak bir sistemin kurulması 2 –çalışanların ortak bir vizyon doğrultusunda güçlendirilmesi 3 –örgütün çevre ile bağlantısının kurulması 4- örgütsel öğrenmenin stratejik liderlikle desteklenmesi
Vizyon: bir işletme için gelecekte ulaşılmak istenen durumu özetleyen bir ifadedir.

ÜNİTE:4
Kıyasalama: işletmeler arası karşılaştırma işletmeler tarafından oldukça yaygın bir şekilde kullanılan verimlilik ve etkililik odaklı örgütsel değişim tekniklerinden biridir. Modern anlamda kıyaslama tekniği ilk biçilsem örneği Xerox 1979 gerçekleştirmiştir.
Kıyaslama; hem işletme performansını değerlendirmek üzere bir nirengi noktasının belirlenmesi hemde bu noktaya erişmek için sarf edilen çabaları kapsayan bütüncül bir tekniktir.
Kıyaslama, işletmelerin öğrenen organizasyon olabilmeleri yolunda oldukça önemli üstünlükler sağlayan bir teknik olarak değerlendirilebilir.
Tarihsel Gelişimi: ilk kıyaslama girişimleri “ tersine mühendislik” uygulaması şeklinde ortaya çıkmıştır. Kıyaslama 1940 lı yıllardan itibaren gelişerek değişerek bu günkü halini almıştır.
Kıyaslama SÜRECİ:1- Planlama 2 –kurumsallaştırma 3 –veri elde edilmesi ve analiz 4 –değerlendirme 5 –uyarlama ve uygulama
Kıyaslama Sürecinde Dikkat edilmesi gereken etik konular: 1 –yasallık ilkesi 2 –değişim ilkesi 3 –gizlilik 4 –kullanım 5-etik iletişim 6-hazırlıklı olma 7-sonlandırma 8- empati ilkesi
Temel yetenek: işletmeler arası farklılığın ana kaynağı işletmenin sahip olduğu temel yetenek lerdir.
Temel Yetenek Yönetiminde Başarı Faktörü: 1-tüm işletme çapında duyurulması 2-örgüt yapısı temel yeteneklerle ilişkili olarak tasarlaması 3 –yatırımların temel yeteneklerle ilişkilendirilmesi 4 – sürekli geliştirilmesi
Temel yeteneğin ayırt edici özellikleri: değerli +kıt+ taklit edilmesi maliyeti +ikame edilmesi zor= temel yetenek
Dış Kaynak kullanımı: inşaat sektöründe görünen taşeronluk, tekstil sektöründe fason üretim..
Dış kaynak: işlemelerin çeşitli tedarikçilerden yaptıkları mal ve hizmet alımları şeklindedir. Japon mucizesi kökeninde stratejik dış kaynak kullanımı “ Keiretsu” dur.
Dışkaynak kullanının teorik temelleri kaynaklara dayalı yaklaşıma kaynak bağımlılığı ve işlem maliyeti teorilerine dayandırılabilir.
Dış kaynak kullanımında Kritik dört farklı yeteneğe sahip tirler: 1-Strateji düşünebilme yeteneği 2 –etkili müzakere yeteneği 3 –ilişki yönetim yeteneği 4 – değişim yönetimi yeteneği
Dış kaynak Kullanımın Olumlu yönleri: 1-maliyet tasarrufu 2 –uzmanlık bilgisinden yararlanma 3 –esnek üretim 4 –temel yeteneklere odaklanabilme
Dış kaynak kullanımın Olumsuz Yönleri: 1-taşıma giderlerinin artışı 2 –denetim fonksiyonun etkisizleşmesi 3- kendine rakip yaratma 4 –çalışanlar üzerindeki olumsuz etkiler 5 –işletmenin özünü kaybetmesi
Küçülme: işletme yönetimi tarafından işletmenin etkinliğinin, verimliliğin ve rekabetçiliğin geliştirilmesi amacıyla işletmede çalışan iş gücünün sayısının azaltılması, maliyetlerin düşürülmesi ve iş süreçlerinin yeniden değerlendirilmesini içeren yönetsel faaliyetler.
Dar anlamda küçülme: çalışanların işten çıkarılması
Geniş anlamda küçülme: işletmedeki işçilerin süreçlerin fonksiyonların ve hiyerarşik kademelerin sistematik olarak azaltılması anlamına gelmektedir.
Küçülmenin Temek Özellikleri: 1-Planlı bir yönetsel çaba olması 2-odak noktasının işletme çalışanları olması 3 –verimlilik ve etkililik sağlamak amacıyla geçekleştirilmesi 4- iş süreçlerinin yeniden gözden geçirilmesi gerekli kılması
Küçülme Uygulamalarına ilişkin Beklentiler: 1 –değişen maliyetlerin düşmesi 2 –iş süreçlerindeki gereksiz bürokrasinin azalması 3 –karar alma sürecinin hızlanması 4 –örgütsel iletişim kolaylaşması 5 –örgüt içi girişimcilik potansiyelinin gelişmesi 6-örgütün genel üretkenlik düzeyinin artışı
Küçülme Süreci: 1-kararın verilmesi 2 –planın hazırlanması 3 –bilgi paylaşımı 4 – küçülme planının uygulanması
Süreç Yenileme: süreklilik gerektiren bir uygulamadır. Süreç yenileme evrimsel bir değişim değil , radikal ve devrimsel bir değişim yaratmaktadır.
Birinci nesil süreç yenileme işletme içi sınırların çözülmesine neden olmuştur. İkinci nesil süreç yenileme ise işletmeler arası sınırların çözülmesini kolaylaştırmıştır.
Süreçlerin yenileme ihtiyacının temelinde müşteriler rekabet ve değişim kavramları temel özelliklerindeki dönüşümler yatmaktadır.
Süreç Yenilemenin Aşamaları: 1 aşama=süreçlerin dökümünün yapılması 2. Aşama= süreçlerin değer yaratma durumlarının analiz edilmesi 3.aşama=değer yaratmayan veya beklentileri karşılayan süreçlerin yeniden tasarımı sonuç: daha hızlı daha kaliteli ve daha düşük maliyetli mal ve hizmet üretimi
Yalın Örgütleri ile ilgilendiren 4 farklı yorum: 1-yalın örgüt 2 –yalınlaşma süreci 3 –yalınlaştırma teknikleri 4 –yalın düşünme şeklinde

Yalın örgütler; sadeleştirilmiş,basitleştirilmiş, çalışanları yetki ve sorumlulukları itibariyle güçlendirilmiş, insan odaklı örgütlerdir.
Yalın üretim kısaca daha az girdiyle daha çok çıktı üretilmesi anlamına gelmektedir. Da az stok daha çalışan daha az fiziksel alan kullanarak üretim yapmak yalın üretimin temel felsefesidir.
Taiichi obno ve eiji Toyota günümüzde yalın üretim olarak bilinen üretim yönetim sistemini geliştiren Japon sanayicidir.
Yalın üretim 1950 yıllarda japonyanın içinde bulunduğu koşulların bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır.
Toyota Üretim Sistemi (tüs) 3 bişelinin vardır: 1-sürekli gelişme 2 –insana saygı 3 –standartlaştırılmış işler
Yalınlaşmanın temel bileşenler tarafında yapılandırılması: 1-temel yetenekler 2 –stratejik ortaklıklar 3 –etkili stratejik dış kaynak kullanımı 4 –yeni yönetim teknikleri 5 –ortak iş yapma kültürü 6-teknolojik yenilikler
Japonya ( Keiretsu)… Güney kore (chaebol) kökenli örgütler
ÜNİTE:5
Sanal: gerçekte mevcut olmayıp insan zihninde tasarlanan demektir.
Sanal organizasyon: sanal bellek kavramından hareketle kullanılmaya başlanmıştır.
Yeni organizasyon yapısı literatüre “ virtual organization” olarak girmiş ve Türkçeye sanal organizasyon olarak çevrilmiştir.
Sanal organizasyonları geleneksel organizasyonlardan daha güçlü kılan: esneklik-uyum-verimlilik
Şebeke organizasyonları geleneksel organizasyonlardan daha zayıf kılan yönleri: iletişim-güven-örgüt kültürü.
Etkinlik: amaca ulaşma derecesini
Verimlilik: amaca en az girdiyle ulaşmayı ifade eder.
İşletmeler etkinliği ve verimliliği sağlayabilmek için maliyetleri düşürüp kaliteyi arttıma çalışmalarının yanı sıra ürün geliştirme,imalat,teslimat,dağıtım ve satış sonrası hizmet gibi tüm işletme faaliyetleri alanlarında adete zamanla yarışır hale gelmiştir.
Uzun vadeli bir iş birliği sistemi olan şebeke organizasonları: artan rekabet-müşteri odaklı-esneklik- hız sağlamak.
Şebeke organizasyonları: bir mal veya hizmet üretmek için iki ya da daha fazla işletmenin aralarında işbölümüne giderek uzun süreli işbirliğine yönelmelerinden oluşan organizasyon yapısıdır.
Tipik bir şebeke organizasyonu: 1-satın alma işletmesi 2 –pazarlama işletmesi 3-üretim 4-muhasebe ve finans işletmesi.
Şebeke Organizasyonlar: dinamik-dengeli-dahili
1:Dahili Şebeke Organizasyonu: bir işletme bünyesindeki temel faaliyetler farklı işletmelerin konusu olmakta,ancak kaynakların tamamı yine aynı işletme bünyesinde kalmaktadır. Organizatörlük(brokerlik) –satınalma-üretim-pazarlama-dizayn bazı holdinglerde rasatlanır.
2:Dengeli şebeke organizayonu: belirli bir oranda dış kaynaklardan yararlanılır. Dahili organizasyondan farkı belirli bir mal veya hizmeti üretmek için gerekli olan kaynakların birbirinden tamamem bağımsız olan işletmelerin bünyesinden oluşur.. otomobil sektöründe rastlanır.
3:Dinamik Şebeke Organizasyonu: ana işletme posizyonunda bir işletme yoktur. Daha serbest hareket edebilme özgürlüğüne sahiptirler. Broker-dizayn-üretici-pazarlama-satıcı ( joint venture örnektir).
Şebeke Organizasyonların güçlü yönleri: 1-esneklik uyum 2 –verimlilik 3 – düşük maiyet yüksek kalite 4 –müşteri tatmini 5-ileri teknolojileri kullanabilme ve yenilik yapabilme 6 –fırsatları değerlendirme.
Şebeke Organizasyonlarının Zayıf yönleri:1-etkin iletişim ve koordinasyon sağlama zorluğu 2 –güven sağlama zorluğu 3-yenilikçi ve teknoloji liderliğini kaybetme riski 4- güçlü bir örgüt kültürü oluşturma zorluğu 5 –hız ve maliyetlere olumsuz etki edebilecek durumlarla karşılaşabilme.
Statejik Ortaklıkların başlıca kuruluş nedenleri: 1-örgütsel nedenler 2 –ekonomik 3-stratejik 4 –politik nedenler
Stratejik Ortaklık Türleri:1-lisan anlaşmaları 2 –satış yetkisi verme veya acentalık3-dış kaynaklardan yararlanma 4-üretim imtiyazı 5 –endüstriyel konsorsiyum 6-ortak girişim 7-satın alma 8-birleşme
Stratejik ortaklıkların Yararları: 1-ekonomik ölçeği 2 –teknoloji geliştirme 3 –riski azaltma 4 –rebaketi şekillendirme 5 –yeni Pazar fırsatları 5-yeni korumacılık.
Statejik Ortaklıkların Sakıncaları: 1-yararlarda dengesizlik 2 –yükümlülüklerde dengesizlik 3 –sözleşme yapma zorluğu 4- ortaklar arasında çatışma 5 –iletişim problemleri 6-misillemeler ve hükümet tepkisi.
ÜNİTE :6
Misyon: Organizasyonun amacını çevresini değerlerini ve gitmek istediği yönü genel hatlarıyla ortaya koyan ifadedir.

Vizyon: bir işletmenin gelecekte hayal edilen durumudur. İşletmenin kendini gelecekte görmek istediği yeri ifade eden bir durumdur.
Amaç: bir işletme organizasyonunda varılmak istenen son noktadır.
Amaç hiyerarşisi: bir işletmenin genel amacını belirledikten sonra bu amacın gerçekleştirilmesine yardımcı olacak işletmenin tüm alt birimlerinin de kendi birim amaçlarını belirlemesi ve sonuç olarak bir amaçlar zinciri oluşturulmasıdır.
Hedefler: amaçların nicelik olarak belirtilmiş şeklidir.
Strateji: bir organizasyonun amaçlarına ve hedeflerine ulaşmak için belirlediği yollardır.
Performans ölçümü: aslında kurumsal bir özdeğerlendirmedir. Performans ölçümü ile elde edilmek istenen asıl amaç işletmenin performansını geliştirmektir. Verimliliği-etkinliğini-karlılığını artırmaktır.
Dengeli Ölçüm Kart: bir işletmenin performansını dengeli bir biçimde ölçmek için sistematik bir yaklaşımla geliştirilen bir yönetim tekniğidir.
İşletmenin performansı : finansal müşteriler-iç işleyiş yöntemi,öğrenme-gelişme olmak üzere 4 farklı açıdan değerlendirmektedir.
Dengeli ölçüm kartı stratejileri 4 temel aşamadan harekete geçirir: 1 –işletmenin vizyon ve strajesi belirlenir ve tanımlanır 2 –kurum içi iletişim ve birimler arasında koordinasyon sağlar 3 –stratejik faaliyetler planlanır,hedefler belirlenir ve uyumlu hale getirilir. 4 –stratejik geribildirim ve öğrenme sağlanır.
Dengeli Ölçüm kartının içinde yer alan 4 temel boyut: 1finansal müşteriler 2-iç işeyiş yöntemi 3 –öğrenme 4 –gelişme
Finansal Boyut: işletme hissedarlarının beklentilerinden karlılık ve büyümenin sağlanabilmesi için finansal olarak nasıl başarılı olunacağı belirlenir.
Müşteri boyutu: işletmenin vizyonuna ulaşması için müşteri boyutunda hedeflenen pazardaki başarının nasıl artırılacağını ortaya koyar.
Müşteri boyutu ölçülürken genel olarak kabul edilen 5 temel ölçüm grubu ile ilgili ölçütler kullanılır.
1-Müşteri memnuniyeti: a=müşteri sadakati b=müşteri isteklerinin yerine getirilmesi zamanı c=müşteri başına yıllık satış miktarı d:müşterilerin iş yerini ziyaret sayısı
2-Müşteri devamlılığı 3-müşteri kazanma 4-müşteri karlılığı 5-Pazar payı
İç İşleyiş Boyutu: işletmenin müşteri ve hissedarları memnun etmek için hangi iş sürecinde mükemmelleşmesi gerektiğini ortaya koyar.
İç işleyiş boyutu ölçülürken genel olarak kabul edilen 4 temel ölçüm grubu ile ilgili ölçütler kullanır: 1 –tasarımla ilgili 2 –üretimle ilgili 3 –teslimat 4 –satış noktası
Öğrenme ve gelişme boyutu: işletmenin müşteri ve hissedarları memnun etmek için hangi alanlarda uzmanlaşması gerektiğini ortaya koyar.
Öğrenme ve gelişme boyutu ile ilgili ölçütler: 1 çalışanların yetenekleri 2 –bilgi teknolojileri ile ilgili 3-motivasyon
Dengeli ölçüm kartının oluşturulması için takip edilmesi gereken süreci iki temel başlık altında toplanır .. birincisi planlanması ikincisi geliştirilmesidir.
ÜNİTE: 7
1950-1960 yıllarda rekabetçi gücün temeli üretim üstünlüğüne dayanır.
Kalitenin boyutları: 1-performans 2-özellikler 3-güvenilirlik 4-uygunluk 5-sağlamlık-dayanıklık 6-servis hizmetleri 7-estetik 8-algılanan kalite
Müşteri tatmini: müşteri istek ve ihtiyaçlarını belirlenerek sürekli olarak giderilmesi müşterinin tatmin edilmesi anlamına gelmektedir.
Birinci aşama : muayene aşaması; sanayi devriminden sonra başlar. Kalite alanında atılan ilk adım 19.yüzyılın sonuna kadar devam eden operatör kalite kontrol sistemidir.
Taylor sisteminin gelişmesiyle beraber, belirli spesifikasyonlar ve testler geliştirilmiş. Standadizasyona gidilmiş,laboratuvar kurulmuş ve ayrı bir kalite kontrol birimi ortaya çıkmıştır.
İkinci aşama: istatiksel kalite kontrol aşaması: 2 dünya savaşı döneminde kullanılmaya başlamıştır. Kalite problemlerine el uzatamayan atölye tipi kalite kontrolüydü.
Kalite Devrimi: deming ve juran gibi kalite bilimcilerin Japonya ya gönderilerek japon yöneticilerini eğitmesi ile başladığı kabul edilmektedir. Japonların üretimde bugünkü gelişme düzeyine erişmesinde demig ve juran büyük rolü bulunmaktadır.
Üçüncü Aşama: kalite güvencesi aşaması; 2 dünya savaşı ve onu izleyen yıllarda gerçekleşmiştir. Askeri donanımların yaşamla olan doğrudan ilişkili çok pahalı bir muayane sisteminin geliştirilmesini zorunlu hale getirmiştir..
Dördüncü Aşama: Toplam kalite aşaması:

İlk seferinde doğrusunu yap: toplam kalite kontrolda amaç tüm faaliyetlerde kaliteyi yükseltmektedir. Bu amaçla her aşamada oluşabilecek hatalar önlenerek ilk seferinde doğru ve hatasız ürünler üretilmeye çalışılacaktır. Hatalar oluştuktan sonra değil hataların kaynağı belirlenerek oluşmadan önce önleyici tedbirlerin alınması ve hata kaynaklarının giderilmesi toplam kalite kontrol çalışmalarının özünü oluşturmaktadır.
Toplam Kalite Kontrol: sadece ürün veya hizmetin kalitesinin arttırılması olarak algılanmamalıdır. Toplam kalite kontrol bunun yanı sıra çalışanların çalışma ortamı ile ilgili beklentilerini tatmin ederelk çalışma yaşamını kalitesinin artırıması hedeflerken aynı zamanda örgütün yönetim tarzı ve süreçleri arasındaki uyum yeteneğini artırarak örgütün kalitesinin artırılmasını hedeflemektedir.
Kalite-Maliyet ilişkisi: 1-temel üretim maliyetleri 2-hatalardan kaynaklanan maliyetler 3-hata miktarını azaltmak için katlanılan maliyetler.
Optimum Kalite Seviyesi: maliyetleri düşürebilmek için belirli ölçüde hataya müsaade eden bir kalite seviyesinde üretim yapılması.
Kalite-maliyet ilişkisi tersine döndüğünden en yüksek kaliteye ,en düşük maliyetle ulaşılmış olur. En düşük maliyetten ortalama %20-25da azdır.
Toplam Kalite Yönetimi: müşteri odaklı olmak yatmaktadır. Üst yönetimin inancı ve kararlılığı,iletişim,kültürel değişim,çalışanların tam katılımı,ara müşteri zinciri,sıfır hata,etkinlik,sistematik yaklaşım,ölçüm ve bunların hepsinin sürekli gelişme felsefesiyle gerçekleştirilmesi toplam kalite yönetiminin temel prensiplerini ortaya koymaktadır.
Kaizen (sürekli iyileştirme): etimolojik olarak birleşik bir kelimedir.
İşletme Körlüğü: işletmelerin içinde bulundukları durumu kendilerine yeterli bulup, bu durumu değiştirmek için hiçbir girişimde bulunmamaları ve çevrelerinde oluşan değişimlere karşı kayıtsız kalmalarıdır.
Kaizen; toplam kalite yönetiminin itici gücü yani motorudur.
Kaizenin mesajı evrenseldir: rekabet edebilmek için tüm çalışanların katılım ile daha iyiyi yapmak,daha iyiyi üretmek ve süreçleri sürekli olarak iyileştirmek gerekir.
PUKO: Planla-uygula-kontrol et-önlem al… döngüsüdür.
Benchmarking (kıyaslama): mükemmellere ulaşmak için en iyi uygulamaların araştırılması sürecidir.
Çalışma gruplarından en sık rastlanan kalite çemberi olarak adlandırılır. 8-10 kişilik gruplardır.
Özellikle üretim işletmelerinde mavi yakalı çalışanlarında katılımlarını gerektiren bir yaklaşımdır.
Kalite problemlerinin belirlenmesi ve analiz edilmesi sürecinde kullanılan teknikler: 1-neden-sonuç diyagramı 2-akış diyagramı3-kontrol çizelgesi 4-serpilme diyagramı 5-pareto diyagramı 6-histogramlar.
Ürün tasarımı: bir ürünün kaliteli olabilmesinin ilk şartı,ürün tasarımının müşteri beklentilerine uygun olmasıdır. Müşterinin sesini teknik özelliklere yansıtabilmek için kalite fonksiyonun yayılımı denilen bir metodoloji kullanılmaktadır.
Frederick Winslow Taylor: bilimsel yönetim felsefenin doğmasına neden oldu. Endüstriyel organizasyonlar-kalifiye olmayan işçilerin çalışmalarını iyileştirmede yeni yaklaşımlar.
Dr. Walter A.Shewhart:fabrikasyon ürünlerin kalitesinin ekonomik kontrolü kitabı.
Dr. W. Edward Deming:istatiksel proses kontrol.kalite sorunun temelinde değişkenlik yatmaktadır.
Joseph Juran: ilgi alanı kalitenin yöntilmesidir.
Philip Crosby: kaliye maliyetleri ve sıfır hata.kalite kolejini
Armand V. Feigenbuam: toplam kalite kontrol
Kaoru Ishikawa: kalite çemberi
Genichi Taguchi: IBM ve ford.. kalite kayıpları
Japonyada Deming ödülü Abd Malcolm baldrige ülkemizde 1992 beri kasım ayı içinde ulusal kalite kongreleri ve 1993 verilen Tüsiad-kalder kalite ödülü.
Kalite Güvencesi: ürün ya da hizmetin kalite için belirlenmiş gereklilikleri karşılamak amacıyla yeterli güveni sağlanmasına yönelik olarak gerçekleştilen planlı ve sistematik faaliyetlerin bütünüdür.
ISO 9000 Kalite yönetimi ve kalite güvencesi standartlarının temelini 1963 abd hazırlanan ve savunma teknolojilerindeki yüksek kalite isteklerine dayanan MIL-Q-9858 oluşturur.
ISO 9000 dünya çapında yayılmasını kolaylaştıran: 1 –müşteri baskısı 2 –Pazar baskısı 3- yasal zorunluluklar.
Altı Sigma: işletmenin bütününde hataları, maliyetleri çevrim zamanını azaltmayı, verimliliği,kaliteyi artırmayı israfları ortadan kaldırmayı ve değişkenlikten kurtulmayı hedefleyen bir felsefedir.
Altı Sigma; felsefesinin arkasında yatan; süreçlerde ne kadar hata olduğu bilinirse sistematik olarak bu hataların nasıl yok edilebileceği görülebilir ve bu şekilde mükemmelliği ulaşabilir. Düşüncesidir.

Değişkenlik: süreçlerin dolayısıyla ürünlerin standart olmama hali veya tekrarlanan süreçlerdeki farklıklardır. Değişkenlik başlangıç aşamasında ortadan kaldırılırsa, doğru iş doğru zamanda yapılmış olur ve daha sonra hata düzeltmek veya tanımlamak için ikinci bir sürece ihtiyaç kalmaz.
Standart Sapma: herhangi bir nesne ya da süreç grubu içindeki sapma,yayılma,farklılaşma,değişkenlik veya tutarsızlık miktarının göstergesi,değişkenlik miktarını ölçen istatiksel bir sembol ve süreçlerin hakkında bilgi veren bir ölçüm tekniğidir.
Yönetim aracı olarak altı sigma: altı sigmanın tüm süreçlerde bir ölçüm yöntemi olarak ele alınması etkin ve yoğun bir eğitimle tüm çalışanların bu yöntemi planlı ve sistemli bir şekilde uygulaması altı sigmayı bir yönetim aracı haline getirmektedir.
Hedefe ulaşmak için, süreçleri bir milyon işlemde sadece 3,4 hatalı durumu getirmek diğer bir ifadeyle %99,999997
Altı Sigma İşletmesinin vizyonu 6 temayı işler: 1 –müşteri odaklılık 2 –verilere dayalı yönetim 3 –süreç odaklılık 4-proaktif yönetim 5-sınırsız işbirliği 6- mükemmele yöneliş,hataya hoşgörü
Altı Sigma TÖAİK iyileştirme Modeli: 1-tanımlanması 2 –ölçülmesi 3 –analiz 4 –iyileştirilmesi5-kontrol
Altı sigma Gelişimi:motorola 1987 yılında altı sigma kalite programı adını verdiği uzun dönemli kalite programını başlatmıştır. Altı sigma programı CEO Bob galvin tarafından dünyaya genellikle 53 büyük fabrikadaki 99.000 çalışana görsel ve yazılı kaynaklar ile duyurulmuştur. Hedef yapılan iş de sıfır hata.
Türkiye altı sigma uygulamaları: ilk örnekleri 1995 yılında hisselerinin bir bölümü gerçekleşmiştir..
Arçelik-demirdöküm-dupontsa-eczacıbaşı-vitra-kordsa-bsh-profilo-bos,çimtaş-ford-kalekim-borusan-teba-aselsan-dyo altı sigma uygulamaları gerçekleştirmiştir.
ÜNİTE:8
Sürdürülebilirlik: iktisat,soyal adalet,çevrebilimi ve yönetimi işletme yönetimi,politika ve hukuk birleştiren kavramdır. Sürdürülebilirlik kavramı dünya çevre ve kalkınma komisyonu tarafından 1987 yılında yayımlanan ortak geleceğimiz yada Bruntland raporundaki sürdürebilirk kalkınma tanımıyla yaygınlaşmış ve daha geniş bir anlam kazanmıştır. 1992 Rio konferansında sürdürülebilir kalkınma anlayışı yerleşe bilmesi dikkat çekildi.
Kurumsal sosyal sorumluluk; işletmenin kendi çıkarlarına hizmet ederken aynı zamanda kamu yararını gözetmesi anlamına gelmektedir.
Caroll, kurumsal sosyal sorumluluğu: ekonomik-yasal-etik-gönüllü olmak
Ekoomik Sorumluluk: tüketicilerin ihtiyaç duyduğu ve istediği ürün ve hizmetleri üretmek ve bu süreçte uygun karı elde etmektedir. En fazla karı elde etmeyi amaçlamaktadır.
Yasal Sorumluluk: asgari düzeyde de olsa kanunlara bağlılığı gerektirir. İşletmeler yalnızca temel kanunlara itaat etmez,aynı zamanda iş yeri güvenliği gibi ekonomik sorumluluktan iyileştirmeye yönelik kanun ve düzenlemelere de uymaktadır.
Etik sorumluluk: kanun haline getirilmemesine rağmen toplum üyeleri tarafında beklenen veya yasaklanan faaliyet ve uygulamaları içermektedir. Tüketiciler-çalışanlar-hissedarlar ve toplumun doğruluk, dürüstlük açısından bakışını veya paydaşların etik haklarının korunması veya saygı duyulmasına ilişkin beklentilerini yansıtan satandartları, normları veya beklentileri içermektedir.
Gönüllü Sorumluluk: kurumsal gönüllülük; toplumun,işletmenin iyi kurumsal vatandaş olması beklentisine karşılık gerçekleştirilen kurumsal faaliyetleri kapsar. Gönüllü sorumluluk ; insan refahı için aktif olarak faaliyet ve programlarda yer almayı gerektirir.
Etik ve gönüllü sorumluluklar; arasındaki fark ahlaki ve etik anlamda gönüllü sorumluluğun beklenilmemesidir.. Porter ve Kramer yüksek üretkenlik düzeylerine ulaşmanın eğitimli çalışanlara, yüksek kalitede bilimsel ve teknolojik kurumlara yeterli fiziksel al yapıya,saydam ve verimli idari süreçlere ve erişebilir doğal kaynaklara bağlı olduğunu ifade etmektedir.
Kurumsal sosyal sorumluluğun sınırları: 1-meşruluk 2-maliyetler 3-etkinlikler 4-faaliyet