STRATEJİK YÖNETİM 2 VİZE DERS NOTLARI
ÜNİTE 1
ÜST YÖNETİM STRATEJİLERİ
İşletmeler faaliyette bulundukları dış çevrede oluşan fırsat ve tehditlere yönelik durum analizlerini yaptıktan sonra işletme analizi olarak bilinen kendi iç çevrelerinde güçlü ve zayıf yönlerini de belirler. Belirlenen bu sonuçlar bir matrise (Swot) birleştirilir.
SWOT matrisi ile işletmenin faaliyet alanında dış çevresel gelişmeler ve bunlara karşı işletmenin yararlanabileceği güçlü yön leri veya geliştirmesi gerekli zayıf yönleri belirlenmiştir.
Stratejik Yönetim Sürecinde SWOT analizinden sonra işletme üst yöneticileri, kurumlarının kuruluş ve varoluş nedeni olan misyon ve gelecekte olmayı düşledikleri vizyonunu yeniden gözden geçirirler. Halihazır, var olan kurum misyon ve vizyonu duru m ve koşullara göre , gerekir ise düzeltilir, değiştirilir.
Misyon ve vizyonun gözden geçirilerek durum ve koşullara uygun bir şekilde yeniden belirlenmesinden sonra işletme üst yönetimi, artık stratejilerini , yani işletmelerini arzuladıkları sonuca eriştirecek ‘’yol’’ larını belirleme aşamasına gelmiş olur.
İşletme üst yönetiminin bu aşamada;*İşletmenin gelecekteki yaşamını sürdürebilmek için ürün, Pazar ve süreçler itibarıyla hangi faaliyet alanlarına girmesi, odaklaşması veya vazgeçmesi gerektiği konusunda stratejiler belirlenmesi gerekecektir. Belirlenen bu üst yönetim stratejileri kurumsal stratejiler olarak da adlandırılır.
*Ayrıca sektöründe kendisine, rakiplerine karşı rekabet üstünlüğü sağlayabilecek, kazandırabilecek faaliyet ve uygulamaların neler olabileceği konusunda stratejiler belirlemesi gerekecektir. Belirlenen bu üst yönetim stratejileri ise rekabet stratejileri olarak adlandırılır.
Üst Yönetim Stratejileri: İşletmenin günlük işleri ile ilgilenmeyen , gelecekte değerini artıracak misyon ve vizyonlarını gerçekleştirmek için belirlenen stratejilerdir.
TEMEL STRATEJİLER: İşletmenin her yönetim düzeyinde büyüme, küçülme, mevcut durumu koruma amacı ile belirlenen ve ayrı ayrı art arda veya birlikte uygulanan stratejilerdir.
İşletmenin faaliyet alanında rekabet üstünlüğünü sürdürerek yaşamını devam ettirmesi için bazı konularda karar vermesi gereklidir.
İşletmenin tüm yönetim düzeylerinde uygulanan , temel strateji olarak adlandırdığımız, aşağıdaki stratejilerden, işletme üst yönetiminde de yararlanılmaktadır.
Büyüme Stratejileri: İşletmenin bütünü veya her yönetim düzeyinde mevcut işin tanımını değiştirerek veya faaliyetlerin hızını değiştirerek uygulanan ‘’jenerik-genel’’ stratejilerden biri olan büyüme stratejileri, işletmenin mevcut işlerine yeni mal ve hizmetlerin, pazarların veya süreçlerin ilavesi ile uygulanırlar. Büyüme stratejileri işletmenin gelişimini çağrıştıran ve her kesim paydaşlarca olumlu olarak algılanan bir stratejidir.
Küçülme Stratejileri: Büyüme stratejisinin tersi olan küçülme stratejisini, işletme mevcut işlerinden bazılarını veya tamamını geçici veya süresiz olarak terk ederek uygular. Bu stratejiler içinde bulunan çevresel koşullara uyum sağlamak açısından işletmenin gelecekte yaşamını sürdürebilmesi için gerekli olabilmektedir ancak toplum ve paydaşlar nezdinde bu stratejiler olumsuz çağrışımlara neden olabilmektedir.
Durağan Stratejiler: İşletmeler bazı durumlarda mevcut işlerini ve faaliyet alanlarını olduğu gibi devam ettirmek yolunu seçerler. Pazarın büyümediği ve dolayısı ile işletmeler için geçekteki nakit akışlarının cazip olmadığı ama yine de gelir elde edilen bu alanda işletmenin faaliyetini devam ettirmesi uygun bir davranış olabilir. Böyle bir durumda işletme faaliyet veya iş alanına ‘’mevc ut durumunu koruma amacı ile durağan stratejiler olarak tanımlayabileceğimiz stratejik uygulamaları gerçekleştirir.
Karma Stratejiler: Bu tür stratejiler aslında kendine özgü tanımı olmayan ama yukarıda bahsedilen çeşitli temel stratejilerin, aynı anda veya art arda uygulanması ile oluşan stratejilerdir. İşletme bazı iş kollarında faaliyetlerini terk ederken ;(küçülme) , farklı iş kollarında yeni açılımlar yaparak büyüme stratejilerini uygulayabilirler. Karma stratejiler genellikle böyle durumları tanımlamaktadırlar.
Her yönetim düzeyinde uygulanan yukarıdaki temel stratejilerin, işletmenin üst yönetimini tarafından işletmenin bütünü açısından ele alınarak uygulanması olan kurumsal stratejilerden çeşitlendirme ve çekilme stratejileri aşağıda kapsamlı olarak incelenecektir.
KURUMSAL STRATEJİLER: ÇEŞİTLENDİERME STRATEJİSİ
Çeşitlendirme Stratejisi, İşletmenin yeni iş ve faaliyet alanlarına girerek oradaki fırsatlardan yararlanmak ve ortalamanın üzerinde getiri elde ederek gelecekteki değerlerini arttırmaya yönelik bir üst yönetim büyüme stratejisidir. Doğal olarak, bu tür strateji, sahip olunan bazı temel işletme yeteneklerini kullanarak analiz sonucu oluşturan durum belirleme matrislerinde ki yer alan çevresel fırsatlardan yararlanmak amacı taşır. Çeşitlendirme stratejisi çeşitli işletmelerde farklı boyu ve ölçeklerde uygulanabilmektedir. Bu bağlamda üst yönetim stratejisini uygulayan işletmeleri çeşitlendirme boyut ve ölçeği açısından aşağıdaki gibi sınıflayabiliriz.
*Düşük Dereceli Çeşitlendirme Stratejisi Uygulayan ‘’Tek işte Yoğunlaşan İşletmeler’’
Bazı işletmeler gelirlerinin tümünü veya çok büyük çoğunluğunu sahip oldukları esas temel işten elde ederler. Genel olarak gelirlerinin %100 ünü aynı işten sağlayan işletmeler bu şekilde adlandırılır. İşletmeler arasında %95 den fazlasını bu esas t emel işten sağlayan ama farklı işlerinden de en fazla %5 e kadar gelir sağlayan işletmeler, çeşitlendirme stratejisi uygulamış olma larına rağmen tek işte yoğunlaşan sınıfında yer alırlar.
*Orta Dereceli Çeşitlendirme Stratejisi Uygulayan ‘’Esas işte Ağırlıklı İşletmeler’’Birden fazla farklı iş kalanlarında faaliyet göstererek çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler, gelirlerinin %70 -95 ini tek işten elde ediyorlar ise başka bir deyişle esas işten farklı diğer işlerin elde ettikleri gelirler %5-25 /arasında ise bu takdirde esas iş ağırlıklı işletmeler olarak tanımlanır.
*Yüksek Dereceli Çeşitlendirme Stratejisi Uygulayan İşletmeler
Birden fazla işi bulunan veya farklı faaliyet alanlarında çalışan işletmelerden esas işlerin sağlanan gelirleri %70 den daha düşük ise başka bir deyimle esas işten farklı olan diğer işlerinden sağladıkları gelirler in toplamı %70 den daha fazla ise bu işle tmeler yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler olarak adlandırılırlar. Yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisinin uygulanmasında da iki yaklaşım olabilmektedir.
-İlişkili Çeşitlendirme Stratejisi : Tek merkezli çeşitlendirme stratejisi olarak da adlandırılan bu stratejiyi uygulayan işletmelerin esas işleri ile haricindeki diğer işleri , esas iş ile aynı veyabenzer alanda yer alır.Yani esas iş ile diğer işler ilişkili alanlardır.
-İlişkisiz Çeşitlendirme Stratejisi : Kümelenmiş çeşitlendirme stratejisi olaraktaadlandırılan bu stratejiyi uygulayan işletmelerin esas işleri ile diğer farklı işleri arasında hiçbir benzerlik bulunmamaktaveişler tamamıyla farklı ve değişik alanlarda olabilmektedir.
-Bağımsız ve Bağımlı Çeşitlendirme Stratejileri: Düşük , orta veya yüksek derecede düzeyde çeşitlendirme stratejileri, işletmeler tarafından bağımlı ve bağımsız olarak uygulanabilmektedir.
Bağımsız çeşitlendirme stratejisi, Hangi derecede veya düzeyde olursa olsun çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler bu uygulamalarını sadece kendi kaynakları ve yeteneklerine dayanarak başka bir yabancı işletme desteği veya katkısı olmadan yapılıyorlarsa bu takdirde bağımsız çeşitlendirme stratejisi uygulaması söz konusu olur.
Bağımlı çeşitlendirme stratejisi, Yine çeşitli derece ve düzeyde uygulanan çeşitlendirme stratejisi, başka bir yabancı işletme veya işletmeler ile birlikte kaynak ve yeteneklerin iş birliği içerisinde kullanımı ile ve/veya onların destek ve katkıları ile gerçekleştirilmesi halinde bağımlı çeşitlendirme stratejisinden söz edilebilir. İşletmeler arası ortak girişimler , birleşme ve satın almalar gibi uygulamalar bağımlı çeşitlendirme stratejisi uygulama örneklerinden bazılarıdır.
KURUMSAL STRATEJİLER: ÇEKİLME STRATEJİSİ
Çekilme Stratejisi: İşletmenin mevcut iş ve faaliyetlerinin bir kısmı veya tamamının terkedilmesi ile veya belirli bir süre verimlilik sağlama amacı ile tasarruflar yapılarak gerçekleştirilen bir üst yönetim küçülme stratejisidir. Çekilme stratejileri türleri arasında tasarruf stratejisi, kısmi tasfiye stratejisi ve tam tasfiye stratejileri yer almaktadır.
Çekilme stratejileri, küçülme ve gerileme gibi bir anlam taşıdığında, toplum ve paydaşlar nazarında olumsuz çağrışımlar oluşt uran bir strateji olarak kabul edilir. Gerek iş yaşamında olumsuz koşullar gösterdiği zamanlarda gerekse yeni açılımlara kaynak yaratmak maksadı ile başvurulan çekilme stratejileri 3 şekilde uygulanabilmektedir.
*Tasarruf Stratejileri: İşletmeler için bulunduğu olumsuz çevre koşulları nedeni ile kaybettikleri üstünlüklerini yeniden kazanabilmek , zayıflamış bulunan kaynak ve yeteneklerini yeniden güçlendirmek maksadı ile genellikle belirli bir süre için, sahip bulundukları kaynakların kullanımında kısıtlamalar yapabilmekte, bazı faaliyetlerini ve süreçlerini azaltarak işletme içi verimliliği düzeltme ve/veya güçlendirme amacı ile tasarruf sağlamaya çalışmaktadır. Bu tür maksada uygun ve bir bağlamda kaynak ve varlıkların kullanımı ve yararlanmasında kısıtlama ve tasarruf öngören küçülme stratejiler tasarruf stratejisi olarak adlandırılmaktadır.
*Kısmi Tasfiye Stratejisi: Bu tür çekilme stratejisi tasarruf stratejisinden farklı olarak, işletmelerin maksatlı olarak mevcut iş ve faaliyetlerinden bazılarını sürekli olarak terk etmesi vazgeçmesi veya durdurmasıdır. Burada amaç belirlenmiş iş ve faaliyetlerin kısmen tasfiyesi ve terk edilmesidir. Bu bağlamda bu tür çekilme stratejisine, tasarruf stratejisinin başarılı olmadığı durumlarda veya verimsiz ve gelecekte değer yaratması mümkün görülmeyen mevcut bir iş alanını süresiz olarak terk etme niyeti ile başvurulduğu söylenebilir.
*Tam Tasfiye Stratejisi: Tam tasfiye stratejisinde işletmeler mevcut iş alanlarında tüm faaliyetlerini durudurlar ve kaynak ve varlıklarını sona erdirirler. Bu anlamda bu çekilme stratejisi yüksek dereceli bir strateji olup işletmenin yaşamını devam ettirme amacına yönelik olduğu söylenemez. Tam tasfiye stratejisi genellikle, üçüncü şahıs işletmelerin zorlaması sonucunda amaçlanmadan oluşan bir stratejidir.
Bağımsız ve Bağımlı Çekilme Stratejisi
-Bağımsız Çekilme Stratejisi: Herhangi bir tür çekilme stratejisi uygulayan işletmeler bu uygulamalarını başka bir yabancı işletme desteği veya katkısı olmadan yapılıyorlarsa bu takdirde bağımsız çeşitlendirme stratejisi uygulaması söz konusu olur.
-Bağımlı Çekilme Stratejisi: Yine herhangi bir tür çekilme stratejisinin başka bir yabancı işletme veya işletmeler ile birlikte onların destek ve katkıları ile gerçekleştirilmesi halinde bağımlı çekilme stratejisinden söz etmiş oluruz.
KURUMSAL STRATEJİLERİNİN SAPTANMASINDA YARARLANILAN TEKNİKLER: Düşük, orta veya yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisi uygulayan işletmeler, belirli bir süre sonunda portföylerinde, iliş kili veya ilişkisiz iş ve faaliyet alanlarında bağımsız veya bağımlı olarak uygulandıkları stratejiler sonucu oluşturdukları, iş birimlerinden oluşan bir portföyü yönetmek durumunda kalırlar.
İşletmenin iş birimlerinden oluşan portföy yönetiminde amaç şudur: Gelecekte, sahip bulunan iş birimlerinden, faaliyette bulundukları alanlar itibarıyla;
*Hangilerinde büyümeliler *Hangilerinden çekilmeliler *Hangilerinde faaliyetlerini devam ettirmelidirler.
Burada dikkat edilmesi gerekli husus şudur, işletmenin portföyünde bulunan yönettiği ve kontrol edilebildiği bağlı iş birimle ri arasında hangisi gelecekte daha fazla nakit akışını sağlayabilecek ve kendi varlık değerini , dolayısı ile de bağlı bulunduğu ana işletmenin portföy varlık değerini artırabilecektir? Bu durumda olan bağlı iş birimleri ana işletme için cazip ve gelişimine büyümesine katkıda bulunulması ve destek olunması gereken işletmelerdir. Gelecekte nakit akışı yaratma potansiyeli bulunmayan işletmeler için ise belki mevcut durum muhafaza edilmeli ve ya belki de radikal bir karar olarak o iş birimi tasfiye edilmelidir. İş birimleri portföy yönetiminin temel esası budur.
Aşağıda değişik iş birimlerine sahip olan ana işletmenin bu bağlı iş birimlerini stratejik olarak yönetmesinde kullanılan por tföy analiz tekniklerinden 3 adedi açıklanacaktır.
*Boston Danışma Grubu (BDG) İş birimleri Portföy Yönetim Matrisi: Uluslararası iş dünyasında saygın yönetim danışmanlığı alanında faaliyette bulunan Boston Danışma Grubu değişik düzeyde çeşitlendirme stratejileri sonuncunda kendine bağlı değişik iş birimlerine sahip olan ana işletmelerin bu bağlı iş birimlerini yönetebilmesi için bir matris geliştirmiştir. Bu bağlamda bir işletmenin temel amacı gelecekte nakit akışı yaratma potansiyel dir. İşletmenin gelecekte nakit akışı yaratabilme potansiyelinde önemli 2 unsur bulunmaktadır.
*İş biriminin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı
*İş biriminin faaliyette bulunduğu sektördeki göreceli Pazar payı olduğu belirlenmiştir.
Gelecekte nakit yaratma potansiyeli üzerinde etkili olan bu 2 unsurdan hareketle BDG matrisi yaratılmıştır.
Matrisin dikey ekseni ,iş biriminin faaliyette bulunduğu sektörün büyüme hızını göstermektedir. Dikey ekseninin orta noktası için çeşitli ölçüler kullanılmaktadır. En çok kullanılan ölçütler arasında ülke/ bölge ekonomisi veya sektörel büyüme hızı gelmekt edir. Dolayısıyla seçilen ölçüte göre yapılan hesaplamada dikey eksen orta noktası farklı oranlar olarak belirlenebilir. Ancak genellikle dikey eksenin orta noktası %10 olarak kabul edilmektedir. Kullanılan formül ise
Pazar Büyüme Hızı = (Cari yıl satışları – Geçmiş yıl satışları / Geçmiş yıl satışları
Dikey eksenin orta noktasının üzeri yüksek Pazar büyüme hızını gösteren alan alt kısmı ise düşük Pazar büyüme hızını gösteren alan olarak tanımlanır.
Matrisin yatay ekseni, iş biriminin sektördeki göreceli rekabet durumunu göstermektedir. Eksenin orta noktası, iş biriminin esas rakibi ile satışlarının eşit olduğu noktadır. Orta noktanın sol tarafında bulunan alan iş biriminin rakiplerine göre daha yü ksek Pazar payına sahip bulunduğunu gösterir. Orta noktanın sağ tarafı ise iş biriminin Pazar payının esas rakibine göre daha az olduğu alandır. İş biriminin göreceli Pazar payı aşağıdaki şekilde hesaplanır
GPP= İş biriminin satışları (veya Pazar payı) / Esas rakibin satışları (veya Pazar payı)
Göreceli Pazar payı (GPP) iş birimi ile rakibinin satış veya Pazar payının oranlaması ile bulunduğundan yatay eksen üzerinde ölçek görecelidir. Bu bağlamda eksenin orta noktası 1x olarak işaretlenir. İş biriminin satışları 100.000 TL, rakibinin ise 50.000 TL ise GPP = 2X olarak orta noktanın sol tarafındaki alanda ölçeğe göre yerleşir, Aynı şekilde iş biriminin satışları 60.000 TL ,rakibinin satışları 100.000 ise GPP=0,6X olarak eksenin sağ tarafındaki alanda yine ölçeğe göre yerleştirilir.
DİKEY ve YATAY eksenlerinin orta noktalarının 4 alana bölündüğü matriste, alanlar aşağıdaki şekilde adlandırılmıştır.
*Yıldızlar Alanı: Bu alan dikey eksenin üst, yatay eksenin de sol tarafındaki alandadır. Yani bu alanda iş biriminin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı ve rakibine göre göreceli pazar payı yüksektir. bu alanda yer alan iş birimlerinin gelecekte nakit akışı yaratması ve dolayısı ile varlık değerlerinin yükseleceği çok büyük bir olasılıktır. Bu nedenle bu aland yer alan işle tmeler aynı şekilde yıldızlar olarak adlandırılır. Yıldız işletmeler için önerilen üst yönetim temel stratejisi ‘’büyüme’’dir.
*sorunlular Alanı: Bu alan dikey eksenin alt yatay eksenin de sağ tarafındaki alandadır. Yani bu alanda iş biriminin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı ve rakibine göre göreceli Pazar payı düşüktür. Bu alanda yer alan iş birimlerinin gelecekte nakit akışı yaratması ve dolayısı ile varlık değerlerinin yükselmesi olası değildir. Bu nedenle bu alanda yer alan işletmeler de ay nı şekilde sorunlular olarak adlandırılır. Sorunlu işletmeler için önerilen üst yönetim temel stratejisi ‘’küçülme’’ dir.
*Nakit Depoları Alanı: Bu alan dikey eksenin alt, yatay eksenin de sol tarafındaki alandır. Yani bu alanda iş birimlerinin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı düşüktür ama rakiplerine göre göreceli pazar payı yüksektir. Bu alanda yer alan iş birimlerinin gelecekte pazarlarının büyümemesi nedeni ile çok fazla nakit akışı yaratması ve dolayısı ile varlık değerlerinin yükseleceği açık olarak söylenemez Ancak göreceli Pazar payının yüksek olması nedeni ile hali hazırda gelir elde ettikleri de bir gerçektir. Bu nedenle bu alanda yer alan işletmeler alanın adını taşırlar ve nakit depoları olarak adlandırılırlar. Bu alanda yer alan işle tmeler için temel stratejilerden ‘’durağan’’ stratejisi önerilir.
*Belirsizler Alanı: Bu alan dikey eksenin üst , yatay eksenin de sağ tarafındaki alandadır. Yani bu alanda iş biriminin faaliyette bulunduğu pazarın büyüme hızı yüksek ancak rakibine göre göreceli Pazar payı düşüktür. Bu alanda yer alan iş birimlerinin gelecekte nakit akışı yaratması ve dolayısı ile varlık değerlerinin yükselmesi yapılacak yatırımlara ve yönetim kalitesine bağlıdır. Eğer rakiplerinden daha iyi performans gösterirler ise iş biriminin göreceli Pazar payı yükseleceğinden sol taraftaki yıldızlar alanına geçiş yapabilirler. Rakiplerinden üstün bir performans gösteremezler ise göreceli Pazar payı aynı kalacağından aynı alanda kalabilirler.
Burada bir noktayı belirtmek istiyoruz. Yukarıda ‘’Yıldızlar, Sorunlular, Nakit Depoları Belirsizler’’ olarak adlandırılan matrisin yaratıcısı BOSTON DANIŞMA GRUBU tarafından orijinal olarak ‘’Yıldızlar, Köpekler, Nakit İnekleri Soru İşaretleri’’ olarak adlandırılmıştır.
*HOFER İŞ Birimleri Portföy Yönetim Matrisi
Hofer matrisi BDG matrisinin daha geliştirilmiş bir şekli olarak tanımlanabilir. BDG Matrisinde iş birimlerinin gelecekte nakit yaratabilmesi üzerinde etkili olan iki unsur olan ‘’pazar büyüme hızı ‘’ ve ‘’göreceli Pazar payı’’ incelenerek analizin yapıldığı açıklamıştır. HOFET analizinde ise iş birimlerinin faaliyette bulundukları pazardaki ‘’göreceli rekabet durumu’’ ile birlikte incelenerek strateji belirlemeleri ve seçimleri yapılmaktadır.
HOFER analizinde matrisin dikey ekseninde iş biriminin ‘’sektörel yaşam evresi’’ yer almaktadır. Bu evreler dikey eksende üsten alta doğru gelişim- büyüme-toparlanma-olgunluk-düşüş olarak ayrılmıştır. Yatay eksen ise iş birimin pazardaki rekabet durumunu gösteren bir şekilde, soldan sağa doğru güçlü-orta-zayıf olarak ayrılmıştır.
Dolayısıyla HOSFER matrisinde, dikey eksendeki beş ‘’sektörel yaşam evresi’’ ile yatay eksendeki üç ‘’pazardaki rekabet durumu’’nun oluşturduğu on beş alan yer almaktadır. Bu alanlarda, konumlarına göre yer alan iş birimleri , yine portföydeki sermaye büyüklüğüne göre çizilmiştir, ayrıca içinde toplam pazardaki paylarını gösteren üçgenleri de barındıran, daireler olarak gösterilmektedir.
Bu analizde, matrisin üst sol tarafında yakın alanlarda yer alan iş birimleri için ‘’büyüme’’ temel stratejileri, alt sağ tarafına yakın iş birimleri için ‘’küçülme’’ temel stratejileri genellikle önerilmektedir.
HOSFER analizinin özelliği, incelemeleri, BDG de olduğu gibi sadece 2 unsura dayandırmayıp Sektörel yaşam evresini de çeşitli aşamaları ile ele alıp daha kapsamlı bir analiz yöntemi sunmasıdır.
*Yönlendirici Politika Matrisi: Ana işletmenin portföyünde bağlı iş birimlerinin temel stratejilerinin belirlenmesinde seçilmesinde kullanılan yararlı bir matristir. Gelecekte nakit akışı yaratacak iki boyut olan pazarın çekiciliği ve rekabet durumunun analiz edilmesi ile bağlı iş birimlerinin temel stratejileri belirlenir. Bu iki boyut ilişkili çok sayıda ölçüt dikkate alınarak belirlenir.
YPM , en kapsamlı portföy analiz tekniklerinden biridir. Bu matriste de iki eksen bulunmaktadır. Dikey eksen, iş birimlerinin faaliyette bulunduğu sektörde rakiplerine göre halihazır ’’rekabet durumunu’’ göstermektedir. Yatay eksen ise iş birimlerinin faaliyette bulunduğu ‘’sektörün / pazarın çekiciliğini’’ göstermektedir. Bu yönü ile bir bağlamda BDG matrisine benzer özellikte bir analiz tekniğidir. YPM analizinde matrisin halihazır ‘’rekabet durumunu’’ gösteren dikey ekseni üstten alta doğru ‘’zayıf -orta- güçlü’’ olarak ayrılmıştır. Faaliyette bulunulan sektör pazarın çekiciliğini gösteren yatay eksen ise soldan sağa doğru düşük düzeyde çekici –orta düzeyde çekisi olarak bölünmüştür. Dolayısı ile matrisin bu bölümler ile 9 alana ayrılmıştır. Sol üst bölgedeki 3 alanda yer alan iş birimleri nakit motorları olarak adlandırılmıştır. Bu alandaki iş birimleri için, düşük çekicilikte bir pazarda Faaliyette bulunmaları ve zayıf rekabet durumları nedeni ile temel stratejilerden ‘’küçülme’’ stratejileri önerilmektedir. Sağ alt bölgedeki 3 alanda yer alan iş birimleri büyüme motorlarıdır. Bu iş birimleri için yüksek çekicilikteki pazarları ve güçlü rekabet durumları nedeni ile büyüme stratejileri önerilmektedir. Sağ üst ile sol alt bölümde yer alan 3 alan ise durağan stratejiler için uygun alanlardır. Bu alandaki iş birimleri gelir sağlama olasılıkları bulunmasına rağmen büyüme gerçekleştirmeleri pek mümkün olmadıkları için gelir motorları olarak adlandırılmaktadır.
YPM d e R eka b et Du ru mu n u b elirle med e d ikk at e a lınması g ereken ,
*Pazardaki Konum *Göreceli Karlılık Durumu *İşlevsel becerileri (Üretim, dağıtım, pazarlama ,teknik ,vs)
Gibi unsurlar rakiplerin aynı unsurları ile birlikte ele alınmakta ve ağırlıklı değerleri dikkate alınarak ölçümlemeler yapılarak matrisinde iş biriminin konumlandırılması yapılmaktadır.
*Pazarın büyüme durumu *Pazarın Karlılığı *Pazara Giriş Zorluluğu *İkame ürünlerin tehdit oluşturma derecesi
*Tedarikçilerin tehdit oluşturma derecesi *Müşterilerin tehdit oluşturma derecesi Gibi unsurlar ele alınmakta ve yine önem ve ağırlıklı değerleri dikkate alınarak ölçümlemeler yapılarak matriste iş biriminin ilgili eksende konumlandırılması yapılmaktadır.
İŞ Birimleri Portföy Yönetim Matris Analizinde Dikkat Edilecek Hususlar: Hangi portföy yönetim matrisi olursa olsun, bunlardan yararlanırken aşağıdaki hususlara dikkat edilmesi gereklidir.
*Matrisler üzerinde yer alan iş birimlerinin konumlandırılmaları, değiştirilemez olarak kabul edilmemelidir. Zaman içinde iş birimlerinin konumları değişebilir.
*Matris alanlarını belirleyen çizgilerin sınırlayıcı değil, belirleyici olduğunu dikkate almak gerekir. Yani mutlak alan itibarıy la ‘’yıldızlar veya nakit deposu’’ olarak konumlandırılmış bir iş birimi için önerilen strateji yerine farklı stratejik seçeneklerde gözden geçirilebilir.
*YPM gibi çok unsurlu ölçütlerle alan belirlemeleri yapılırken yararlanılacak ölçütlerin doğru ve uygun nitelikte, ve ayrıca yeterli sayıda olmasına dikkat etmek gerekir.
*Matris yönetim teknikleri işletmelerin stratejik seçim ve kararlarında yararlı olan tekniklerdir. Ancak stratejik düşünce sistemi içinde yer alan diğer faktörleri, yaratıcı beyinlerin ürettiği alternatifleri dikkate almadan sadece bu tekniklere bakarak kararlar alınmasına üst yönetimi yanlış yollara sevk edebilir.
ÜNİTE 2
REKABET STRATEJİLERİ
İş dünyasında yaşayan örneklere baktığımızda, bazı işletmelerin diğerlerinden daha iyi ve başarılı olduğunu görürsünüz. Otomo tiv sektöründe Toyota’nın online kitap satışta Amazon com’un perakendecilikte Wal-Mart’ın dijital müzik çalar endüstrisinde Apple İpod’un arama motorlarında Google’ın rakiplerinden üstün ve lider olduğunu ifade edersiniz. Piyasada yer edinmiş işletmeler bu saydığımız rakipler olduğunu fark edersiniz. Piyasada yer edinmiş işletmeler bu saydığımız rakipler tarafından saf dışı edilmekte ve yerlerini onlara terk etmektedirler. Bu durum rekabette büyük bir dönüşüme yol açmaktadır. Kalıcı ürünler istikrarlı müşteri ihtiyaçları, sınırlı belirli ulusal ve bölgesel pazarlar ve net olarak bilinen rakipler yerini yeni ürünlere, değişen müşteri ihtiyaçlarına, kısa ürün yaşam süreçlerine küresel pazarlara bırakmaktadır.
21.yüzyılda iş yaşamını şekillendiren küreselleşme ve bunun getirisi olan teknolojik, ekonomik, sosyal, kültürel ve demografik koşullardaki değişmeler, mücadele edilmesi zor bir rekabet ortamına zemin hazırlanmıştır. Bu değişken ortamında çevre koşulla rı belirsizleşmiş, endüstri sınırları ortadan kalkmış, hem tüketicilerin hem de çalışanların talep ve beklentileri değişmiş, yenilik ve sürekli öğrenmeye odaklanma artmıştır. Bu tür gelişimler , işletmeleri rekabete zorlamış ve gittikçe de rekabetin şiddetini artırmıştır. Hızlı değişen çevreye ayak uydurmayan ve kaynak eksikliği yaşayan işletmeler başarısızlığa mahkum olmuştur. Çoğu işletmeler büyük çevresel değişimlerle başa çıkamamaktadırlar.
Hatırlanacağı üzere stratejiler belirlendikleri ve uygulandıkları yönetim düzeylerine göre 3 gruba ayrılmaktadır. İlk grupta üst yönetim tarafından hazırlanan ve uygulanan, işletmenin uzun dönemde işletme değerini yükseltmek için hangi konumda bulunması, hangi iş alanlarında faaliyet göstermesi ile ilgili olan ‘’kurumsal stratejiler’’ yer almaktadır.
İkinci grupta ise ana iş birimi düzeyinde belirlenen stratejiler yer almaktadır. Bunlar işletmenin içinde bulunduğu pazarda rakiplerine karşı nasıl hareket edeceğini ve onlara nasıl rekabet etmesi gerektiği ile ilgili konuları inceleyen stratejiler olup ‘’Rekabet stratejileri’’ olarak adlandırılmaktadır.
Üçüncü grupta yer alan ve bir sonraki ünitenin konusu olan stratejiler ise ‘’Fonksiyonel Stratejiler’’ dir. Kurumsal ve rekabet stratejilerine uygun olarak, orta ve alt yönetim düzeylerinde hazırlanıp uygulanan teknik bilgi ve uzmanlık isteyen stratejilerdir. Her bir yönetim düzeyinde belirlenen stratejilerin mutlaka ortak amaca hizmet edecek şekilde belirlenmesi ve uygulanması gerektiğini bir kez daha hatırlamakta yarar vardır.
REKABET VE REKABETTE TEMEL KAVRAMLAR:
Rekabet Kavramı ve Önemi: İktisat , işletme, sosyoloji ve biyoloji gibi farklı disiplerin konusu olan rekabet kavramı farklı kaynaklarda farklı şekillerde tanımlanmaktadır.
*Aynı amacı güden kişiler, topluluklar, kuruluşlar arasındaki çekişme , yarışma, yarış’’ (Dictionarraire Larousse)
*Aynı ya da farklı türden canlılar arasında sınırlı kaynakları kullanma zorunluluğunun yarattığı ilişki (Ana Britannica)
*Arzı sınırlı olan mal ya da hizmetleri elde etmek ya da tersine arz bolluğundan kaçınmak isteyen iktisadi birimler arasında bir yarışma biçiminde kendini gösteren bir piyasa davranışı (Büyük Larousse)
*Mal ve hizmet piyasalarındaki teşebbüsler arasında özgürce ekonomik kararlar verilebilmesini sağlayan yarış (4054 Sayılı Rekabetin korunması hakkında kanun) Tanımlara bakılacak olursa rekabet olgusu aslında kaynakların kısıtlı olduğu her ortamda ortaya çıkmaktadır.
Rekabet , bir işletmenin müşterilerinin isteklerini, diğer işletmelerden daha etkin olarak yerine getirmesi, yani mal ve hizm etleri daha kaliteli ve ucuz olarak temin etmesidir. Aslında rekabet bir yarıştır. Her yarışta olduğu gibi rekabet yarışının da bir hedefi ve aktörleri vardır.
Rekabet, genellikle oyun teorisinde tanımlanan ‘’sıfır toplamlı bir oyun’’ olarak nitelendirilir. Sıfır toplamlı oyun bir tarafın kazanması halinde diğer tarafın mutlaka kaybedeceği bir oyundur. Rekabeti bazılarının kazanıp bazılarının kaybedeceği bir oyun olarak görmek yerine en iyilerin kazançlı çıktığı ve herkesin en iyi olmak için yarıştığı pozitif toplamlı bir oyun olarak al gılamak daha doğrudur.
Rekabetin öneminde gelince, rekabet toplumsal açıdan pek çok yarar sağlamaktadır. Rekabetçi bir ortamda tüketiciler ihtiyaç duydukları malları ve hizmetleri istedikleri satıcıdan alma özgürlüğüne sahiptir. Girişimciler istedikleri alanda girişim yap mak, çalışanlar istedikleri iş yerinde çalışmak sermaye ve doğal kaynak sahipleri de varlıklarını istedikleri kişiler aracılığıyla değerlendirmek imkanına sahiptirler.
Rekabet tüm karar birimlerini mümkün olan en iyi tercihleri en kısa zamanda yapmaya teşvik eder ve zorlar.
Rekabet Gücü Kavramı: Rekabet gücü kavramı farklı kurum ve kaynaklarca farklı şekillerde tanımlanmaktadır.
*İster iç pazarda ister dış pazarlarda ülke ürünlerinin diğer ülke ürünleri ile fiyat ve kalite bakımından yarışma gücü
*Rekabet gücü, dünya kalitesinde mal üretim, dünya için geçerli fiyatlar üzerinden dünya pazarlarına satabilme yeteneği
*Bir ülkenin katma değerde sürekli artış yaratabilecek bir çevre oluşturabilme yeteneği (Uluslararası yönetim geliştirme merk ezi)
*Bir ülkenin ekonomik refah ve yaşam standardını yükseltebilmesi için gerekli ekonomik güç (Dünya ekonomik forumu) Yukarıdaki tanımlar kapsam açısından daha çok bir ülkenin rekabet gücünü açıklamaktadır.
Ülke d ü zey in d e reka b et gü cü ; bir ülkenin serbest ve adil piyasa koşulları altında bir yandan uzun vadede halkının reel gelirin artırırken öte yandan, uluslararası piyasaların koşullarına ve standartlarına uygun mal ve hizmetleri üretebilme yeteneğidir.
İşletmeler düzeyinde rekabet gücü ; Herhangi bir işletmenin ulusal ya da küresel piyasalarda rakiplerine kıyasla düşük maliyette üretimde bulunabilme, ürünün kalitesi, sunulan hizmet ve ürünün çekiciliği gibi unsurlar açısından rakiplerine denk veya daha üstün bir durumda olma , ayrıca yenilik ve icat yapabilme yeteneğidir.
Aslında her düzeyin farklılaşan ancak birbirlerini etkileyen rekabet etme güçleri bulunmaktadır.
Rekabet Üstüntülüğü (Competitive Advantage) Kavramı: Rekabet üstünlüğü, bir işletmenin rakipleri karşısında ve rekabet ortamında, kaynakların kullanımı veya faaliyet alanı sebebiyle elde ettiği üstünlük durumudur. Bir başka ifadeyle bir işletmeni n rakiplerini karşısında geliştirdiği benzersiz konumdur.
Rekabet üstünlüğü , bir işletmenin rakiplerine göre örgütü pazarda daha u ygun konuma getirebilmesine yönelik olarak sahip olduğu örgütsel yetenekleri ifade etmektedir. Yeteneklerini kullanabilen işletmeler rekabet üstünlüğüne ulaşabilmektedirler. Rekabet üstünlüğü elde etmenin pek çok yöntemi vardır. Bu durum işletmelerin özelliklerine ve seçtikleri stratejilere göre farklılık göstermektedir. Bazı işletmeler kalite hız maliyet gibi unsurlarda farklılıklar yaratacak üstünlük sağlarken bazı işletmeler de yenilik ve yaratıcılık üstünlük sağlayabilmektedir.
Rekabetçi strateji uzmanı ve ünlü bilim adamı MİCHAEL PORTER a göre ise rekabet üstünlüğü elde etmenin 2 yöntemi vardır.
*İşletme mal ve hizmetlerini rakiplerden daha düşük bir maliyetle üretecek ve bunu piyasada oluşan fiyatlarla müşteriye sunacak
*İşletme mal ve hizmetlerin bu fark için ödemeyi kabul edeceği daha yüksek bir fiyattan onlara sunacaktır.
POTER bir işletmenin rekabet üstünlüğünün değer zincirinde yer alan önemli operasyonları rakiplerinden daha iyi yapma becerisinden kaynaklandığını iddia etmektedir.
Değer Zinciri Kavramı: Bir işletmeyi, ürün ve hizmetlerine değer yaratan buradan da hem işletme hem de müşterilerinin değerlerini artıran temel faaliyetler zinciri olarak görür. Bir başka ifadeyle işletme içinde yerine getirilen faaliyetlerden değer yaratanları yaratmayanlardan ayrıştırmaya ve bunların rekabet üstünlüğüne yaptıkları etkilerini anlamaya çalışan bir yöntemdir. Yani değer zinciri, esasen rekabet üstünlüğünün gelişimini incelemeye yönelik sistematik bir yöntemdir.
Porter tüm bu faaliyetleri, temel ve destek faaliyetler olmak üzere 2 grupta toplamıştır.
M ü şte r ile r iç in d e ğe r yar atan te m e l faali ye tler , Ürün ve hizmet girdilerinin temin edilmesi, fiziksel olarak üretilmesi ve bunların son tüketiciye teslimi ile ilgili faaliyetlerdir.
Temel faaliyetler, içe yönelik lojistik faaliyetler, üretim faaliyetleri, dışa yönelik lojistik faaliyetler, satış ve pazarlama faaliyetleri kapsar.
Üretim faaliyetleri , girdileri nihai ürün ve hizmetlere dönüştüren faaliyetlerdir.
Dışa yönelik lojistik faaliyetler, üretilen ürün ve hizmetlerin dağıtımı kanallarına gönderilmesinden, nihai tüketiciye teslim edilene kadar gerçekleşen faaliyetleri kapsar.
Satış ve pazarlama faaliyetleri, işletmenin ürün ve hizmetlerini geliştirmeyi ve satışını yapmayı kapsar.
Hizmet faaliyetleri, ürünlerin satışı sonrasında garanti kapsamını ve süreleri bakımı ve onarımıyla ilgili faaliyettir.
M ü şte r ile r iç in d e ğe r yar atan De ste k Faa li ye tler İ se, temel faaliyetleri destekleyen faaliyetlerdir. Bu faaliyetler 4 ana grupta toplanır. Tedarik faaliyetleri teknoloji , geliştirme faaliyetleri, insan kaynakları yönetimi ile ilgili faaliyetler ve işletmenin yönetim alt yapısı ile ilgili faaliyetler.
Destek faaliyetlerin kalitesi ve mükemmelliği, temel faaliyetleri de olumlu etkileyebilmektedir.
Değer zinciri işletmelere hangi rekabet stratejilerini uygulamalarını gerektiği konusunda yol gösteren stratejik bir modeldir. Rekabet Stratejisi: Strateji , işletmeye istikamet vermek ve rekabet üstünlüğü sağlamak maksadıyla işletme ve çevresini sürekli analiz ederek uyum sağlayacak amaçların belirlenmesi, faaliyetlerin planlanması ve gerekli araç ve kaynakların yeniden düzenlenmesi sürecidir. Dolayısıyla strateji, sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü elde etmenin bir aracıdır.
Rekabet stratejisi ise, firmanın ulaşmaya çalıştığı sonuçlarla bu sonuçlara ulaşmakta kullandığı araçların bir kombinasyonudu r. Bir sektörde rekabet eden her firmanın açıkça tanımlanmış olsun veya olmasın, bir rekabet strateji si vardır. Rekabet stratejisi bir işletmenin temelde nasıl rekabet edeceği hedeflerinin neler olması gerektiği ve bu hedefleri gerçekleştirmek için hangi politikaların izlenmesi gerektiği konularında genel bir formül olarak tanımlanabilir.
Rekabet stratejileri belirli bir pazarda müşteriler için değer yaratan ve sahip olunan temel yetenekler aracılığıyla rekabet üstünlüğü sağlamaya yönelik karar ve davranışların bütünüdür.
PORTER a göre rekabet stratejisi, bir sektörde savunabilir bir konum elde etmek , beş rekabet gücüyle başarılı bir şekilde başa çıkmak ve böylece büyük bir yatırım getirisi elde etmek için işletmenin saldırgan ve savunmacı eylemlerde bulunması olarak tanımlanmaktadır.
Beş Rekabet Gücün den kasıt ;Sektöre yeni girecek olan işletmeler, tedarikçiler, ikame ürün üretenler, alıcılar, sektördeki rakipler şeklinde sıralanmaktadır.
REKABETÇİ GÜÇLER MODELİ:
Stratejilerin belirlenmesinde yararlanılan en önemli modellerden biri MİCHAEL PORTER in beş güç modelidir. Bu modelde strateji oluşturma, bu beş unsurun analiz edilmesiyle başlar. Porter , bir işletmenin faaliyette bulunduğu pazarın rekabet özellikleri ni bir başka deyişle bir endüstrinin analizini beş ana değişkene göre açıklamakta ve bu beş gücün endüstri yapıs ını tayin ettiğini belirtmektedir.
Güçlerin etkisi sektörlere göre farklılık göstermektedir. Rekabeti şekillendiren ve işletmenin iş çevresinde yer alan güçler tedarikçiler alıcılar ve mevcut rakiplerdir. İkame ürünler ve sektöre yeni girecekler birer tehdit unsuru olup işletmenin şu anki iş çevresi içinde yer alamayan güçlerdir. Ancak işletme gelecekle ilgili stratejilerini belirlerken vereceği kararlar ve bulunacağı davranışlarda bu iki faktörün her an ana pazara girebileceğini ve kendisini etkileyebileceğini düşünerek karar ve davranışlar ını yönlendirmek zorundadır.
*Piyasaya Yeni Girenler: Piyasaya yeni girmek isteyen işletmeler olabilir. Ancak her işletme piyasaya kolay bir şekilde
girememekte, sektörde yer alan işletmelerin verdikleri tepkiler nedeniyle giriş engelleriyle karşılaşmaktadır. Sektöre yeni b ir rakibin girmesi durumunda işletmeler fiyat rekabeti yoluyla sektöre giren işletmenin karlılığını ortadan kaldırabileceği gibi sahip oldukları ilişkileri kullanarak rakiplerin tedarikçiler ve dağıtım kanallarına erişimini kısıtlama yoluna gidebilmektedir. Bazı endüstride pazara giriş engelleri çok iken bazı endüstrilerde ise azdır. Büyük sabit yatırımlar ve yüksek teknik uzmanlık isteyen alanlarda pazara girmek kolay değildir. Bu ise daha az rakip demektir. İşletmenin içinde bulunduğu sanayi sektörünün ekonomik yapısı , işletmenin büyüklüğü, talebin sabit oluşu, pazarlama kanallarındaki hakimiyet, işletmeler arasındaki anlaşmalar gibi etkenler, piyasaya yeni rakiplerin girmesini zorlaştırabilir.
*İkame Ürün ve Hizmetler: Tüketiciler, daha önce kullandıkları yüksek fiyatlı ve düşük kaliteli ürünlerden ikame ürünlere kayabilirler. Kaliteli ve düşük maliyetli ikame mallarının rekabeti işletmelerin stratejik üstünlüklerini olumsuz şekilde etkilemektedir. İşletmelerin ürettiği ürünlerin ikamesi ne denli fazla ise karlılığı da o denli düşük olacaktır. İkame ürünlerin üretilmeye başlamasıyla endüstriye yönelen tehlike veya riskler analiz edilmelidir. Yeni teknolojiler her zaman yeni ikame ürünleri üretir.
*Tedarikçiler: Tedarikçiler, işletmeye ham madde, yarı mamul, enerji gibi her türlü girdiyi temin eden kişi veya örgütleri ifade etmektedir. Satın alınan gücü arttıkça maliyetler düşmektedir ancak tedarikçilerin gücü arttıkça işletmenin maliyeti ve bağımlılığı artacağı için tedarikçilerin oldukça yakın takip edilmesi gereklidir. Tedarikçiler bazı kritik kaynaklara sahipse ya da bir tedarikçiyi bırakıp diğeriyle çalışmaya başlamanın maliyeti yüksekse, tedarikçilerin bu ürünleri kullanan işletmelerden sağlayacağı kar oldukça fazla olacaktır. Eğer endüstride az sayıda tedarikçi varsa, sundukları ürün ve hizmetlerin ikamesi yoksa, sağlamış olduğu girdiler işletmeler için çok önemli ise verdikleri ürünler farklılaşmışsa ve ileriye doğru yatay büyüme tehditleri varsa bu endüstrilerde tedarikçilerin pazarlık gücü yüksek olmaktadır. Tedarikçilerin Pazar gücünün, özellikle eğer işletme tedarikçiler kadar hızlı fiyat indiremiyorsa işletmelerin karları üzerinde önemli bir etkisi olabilir. İşletme ne kadar çok tedarikçiye sa hipse bu işletmenin tedarikçiler üzerinde uyguladığı fiyat, kalite ve teslim programı açısından o kadar kontrole sahip olduğunu gösterir.
*Alıcılar: İşletmelerin karlılığını etkileyen ve endüstrinin de yapısını oluşturan diğer bir güç de alıcılardır. Alıcılar, endüstri de üretilen mal veya hizmetleri talep eden kişi, grup ya da işletmelerdir. Alıcılar fiyatları aşağıya çekmeye zorlayarak, daha iyi kalite ve daha fazla hizmet için pazarlık ederek ve rakipleri birbirine düşürerek sektörle rekabet ederler. Eğer alıcı çok sayıda ür ün alıyorsa, satın alınan ürünler alıcının satın alımlarının büyük bir bölümünü teşkil ediyorsa, tedarikçi değiştirme maliyetleri düşükse, alınan ürünler standart veya farklılaşmamışsa, kar marjları düşükse, geriye dönük büyüme tehditleri varsa ve ürün hakkında tam bilgiye sahip iseler alıcıların pazarlık gücü artar. Alıcıların pazarlık gücünün yüksek olması durumunda fiyatlar ağırlıklı olarak müşteriler tarafından tayin edilecektir. Alıcılar fiyatları aşağıya çekmeye zorlayarak, daha iyi kalite ve d aha fazla hizmet için pazarlık ederek ve rakipleri birbirine düşürerek sektörle rekabet edeceklerdir.
*Geleneksel Rakipler: Endüstri yapısını tayin eden son güç ise rakiplerdir. İşletmelerin kendilerine yönelik olduğu kadar, rakiplerini ve onların durumlarındaki değişmeleri sürekli ve sistematik bir şekilde incelemeleri gereklidir. Bir işletme, rakiplerini, onların Pazar içindeki faaliyetlerini ve izledikleri stratejileri takip etmedikçe, geliştireceği strateji eksik sayılır. Rakiplerin sayıcı ve büyüklüğü, yönelimi, mal ve hizmetleri, üretim özellikleri , büyüme oranı, rekabet üstünlükleri ve amaçları, stratejileri ve bunlarda meydana gelen değişiklikler genel olarak rakiplerin analizi yapılırken göz önünde bulundurulması gerekli hususlardır. Bütün işletmeler yeni ürün ve hizmetleri tanıtarak devamlı daha etkili üretim yapmanın yolla rını arayan ve markalarını geliştireme ve değişen fiyatlarını tüketicilerine kabul ettirme yoluyla müşterilerini etkilemeye çalışan diğer rakiplerle pazarı paylaşırlar.
İşte strateji, belirlenen amaçlara ulaşmada bu unsurların farklı bileşimlerini elde etme yollarını araştırır ve bu da rekabet üstünlüğü elde etmeye yardımcı olur.
REKABET STRATEJİLERİ: Rekabet stratejileri farklı yazarlar tarafından farklı şekillerde sınıflandırmaktadır. Bunlar içerisinde en çok kullanılan M.PORTER tarafından geliştirilen ‘’Pozisyona dayalı rekabet stratejileri ‘’ ile MİLES ve SNOW tarafından geliştirilen
‘’Davranış Zamanlamasına göre rekabet stratejileri’’ dir.
*Pozisyona Dayalı Rekabet Stratejileri: PORTER ın klasik rekabet stratejisi modelinde, yaşamak ve başarılı olmak isteyen her işletmenin yukarıda anlattığımız güçlere karşı etkin stratejiler geliştirmesi ve uygulaması gerekmektedir. Bir işletme karşısına çıkan, kendi endüstrisindeki rekabet yapısını şekillendiren bu güçlere karşı başarılı bir şekilde stratejiler geliştirirse uzun dönemde yaşayabilecek ve başarılı olabilecektir. Beş rekabet gücüyle başa çıkmada sektördeki diğer rakipleri devre dışı bırak mak için uygulanabilecek 3 temel strateji vardır Bunlar ,
-Ma liyet L id erliği Stra teji si : İşletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapması ve sektör ortalamasının üzerinde getiri elde etmesine yöneliktir. Strateji geniş bir Pazar platformunda müşteri gruplaması yapılmadan tüm müşteriler hedeflenerek uygulanır.
-Fark lıla ştırma Stra t ejis i: İşletmenin mal ve hizmetlerini diğer benzer mal ve hizmetlerden daha farklı bir şekilde ve daha yüksek fiyatlarla müşterilere sunarak , ortalamanın üzerinde getiri elde emesine yönelik stratejilere farklılaştırma stratejisi adı verilir. Bu strateji de maliyet liderliği stratejisinde olduğu gibi uygulanır.
-Odaklanma Stratejisi: Yukarıdaki iki ana rekabetçi stratejinin farklı Pazar platformunda uygulanması sonucunda söz konusu olmaktadır.
*Davranış Zamanlarına Göre Rekabet Stratejileri: Diğer bir rekabet stratejileri sınıflandırması ise R.E.MİLES ve CC.SNOW tarafından yapılmıştır. Bu sınıflandırmaya göre işletmelerin rekabet etmek için uyguladıkları stratejiler öncü, savunmacı, an alizci ve tepkici olmak üzere 4 gruba ayrılmaktadır bunlar,
-Ön cü Stra tejil er: Bu stratejileri uygulayan işletmeler, yeni Pazar fırsatları arayan ve çevresel değişimlerde meydana gelen eğilimlere karşı sürekli önlemler alarak fırsatları olağanüstü başarıya dönüştürmek için çalışan örgütlerdir. Öncülerin doğas ında girişimcilik vardır. Araştırma ve geliştirme faaliyetlerine önem vermekte ve yenilikçi olmak istemektedirler. Büyümek, yeni ürün geliştirmek, mevcut ürünlere ilaveler yapmak, çeşitlendirme yapmak, yeni pazara girmek için esnek ve iddialı olmayı amaçlamaktadırlar.
-Savu n ma cı Stra tejil er: Bu stratejileri uygulayan işletmeler mevcut faaliyetlerine odaklanan, yeni fırsatları kovalamaktan kaçınan ve verimliliği geliştirmek suretiyle kendi ürün ve pazarlarını korumaya çalışan örgütlerdir. Savunmacılar, mevcut teknolojiler, yapılar veya stratejilerde değişiklik yapma konusunda istekli değildirler. Mevcut pazarı korumak için istikrarı sürdürmek ve kontrol etmek için çaba gösterirler. Fırsatları yakalamak için çok az araştırma yaparlar .
-Analizci Stratejiler: Bu stratejiyi uygulayan işletmeler öncü ve savunmacı stratejileri kombine ederek uygulayan işletmelerdir.
Aslında her iki strateji arasında denge kurmaya çalışırlar .
-Tepkisi Stratejiler: Tehditlere karşılık tepki verme eğilimli olan stratejilerdir. Tepkicilerin hiçbir tutarlı model veya stratejileri yoktur ve bu nedenle çevredeki değişimlere uyum sağlamada tutarsız ve kararsız bir şekilde davranırlar. Stratejik analizler y apma kabiliyetleri yoktur ve ya kültürel veya kurumsal olarak kendi stratejik manevralarını yapabilmesi için gerekli iş gücü ve yeteneklerinde eksiklikler bulunmaktadır.
Bu stratejilerinden 3ü istikrarlı örgütler tarafından belirlenmektedir.
MALİYET LİDERLİĞİ STRATEJİSİ:
Maliyet Liderliği Stratejisini Belirleyen Ana Tema:
Maliyet Liderliği Stratejisi, İşletmenin faaliyet gösterdiği sektörde toplam maliyetlerde en düşük seviyede olmasını hedefleyen stratejidir. Kalite, hız , hizmet ve diğer alanlar göz ardı edilmese de rakiplere oranla düşük maliyet, tüm stratejiyi belirl eyen ana tema olmaktadır. İşletme ürettiği mal ve hizmetlerin maliyetini rakiplerinden düşük tutarak, satışlarını artırmakta, ortalamanın üzerinde getiri sağlayarak mümkünse pazarda lider olmaya çalışmaktadır.
Bu stratejiyi izleyen işletmelerin diğer stratejileri seçenlere kıyasla iki önemli avantajı vardır.
İlki işletmelerin düşük maliyetler nedeniyle ürettikleri ürünlere rakiplerinden daha ucuz fiyat koyarak ,aynı karı elde edebilmesi ve Pazar payını arttırabilmesidir.
İkincisi ise fiyat savaşında yenik düşenlerin Pazar paylarını da alarak müşteri portföylerini genişletebilmesidir.
Maliyet liderliği stratejisini uygulayacak olan işletmelerin sermaye ve donanımları iyi Pazar payları büyük, etkin bir kontro l yeteneğine sahip olmaları gerekir. Maliyet liderliği, verimli ölçekte faal tesislerin kurulmasını, deneyiml erden güçlü maliyet düşüşlerinin elde edilmesi, sıkı maliyet ve genel giderler kontrolünü ,küçük müşteri hesaplarından kaçınılmasını ve ar-ge , servis, satış gücü , reklamlar vs. gibi alanlarda maliyetlerin en aza indirilmesini gerektirir.
Pa za rd a d ü şü k ma liyetli b ir ü retici o lman ın a van ta jı şu u n su rlara b ağlıd ır.
*Talebin fiyat elastikiyetinin olması yani talebin fiyata duyarlı olması
*Sektördeki üreticilerin genel olarak standartlaşmış ürün ve hizmetler üretmeleri ve bu nedenle rekabetin maliyet -fiyat arasındaki ilişkiye bağlı olması
*Sektörde farklı ürün üretilmesi durumunda bunun alıcılar için fazla bir şey ifade etmemesi
*Alıcıların ürünü farklı değil aynı veya benzer amaçlarla kullanmaları
İşletmelerin maliyet liderliği stratejisinde, mal ve hizmet fiyatlarının düşürülmesi söz konusu olmayıp tüm faaliyetlerde maliyetlerin düşürülmesi esastır. Böylece sektörde oluşan fiyatlarda maliyetler arasındaki fark açılacak ve işletme ortalaman ın üzerinde getiri elde ederek rakiplerine üstünlük sağlayacaktır.
Maliyet Liderliği Stratejisinin Avantajları:*Maliyet liderliği konumuna sahip işletmeler ölçek ekonomisi ve maliyet avantajına sahip olduklarından giriş engelleri yaratacaktır. Pazara girmek isteyen işletmeler maliyet üstünlüğü sağlayabilecek varlık ve yeteneklere ve yeterli deneyime sahip değillerse pazara girme arzusundan vazgeçeceklerdir.
*Bu stratejiler işletmeyi ikame ürünler karşısında sektördeki rakiplerine göre daha avantajlı bir yere oturtur. Düşük maliyet liderliği nedeni ile erişilen maliyet düzeyi ,fiyatların bir miktar aşağıya doğru çekilmesine olanak sağlar. Bu durum sektör dışında ikame ürün olarak girebilecek mal ve hizmetler için bir engel oluşturur.
*Maliyet liderliği stratejisi girdi maliyetlerinde esneklik yaratacağından güçlü tedarikçiler karşısında bir savunma sağlar. İşletme bu strateji yardımıyla en düşük maliyetli tedarikçiyi seçme şansına sahip olduğundan avantajlıdır.
*Bu stratejiler işletmeyi güçlü alıcılara karşı korur. Bunun yanında alıcıların geriye yönelik büyüme arzunu azalta n ve engelleyen de bir stratejidir. Maliyet konumu alıcıların aynı sektöre girmesine engel teşkil etmektedir.
*Düşük maliyet konumu işletmeye rakipleri karşısında bir savunma sağlar. Ayrıca talebin düştüğü zamanlarda fiyatları rakiplerden aşağıya indirerek rakiplere karşı üstünlük sağlayabilirler.
Maliyet Liderliği Stratejisinin Dezavantajları:
*Geçmişte yapılan yatırımları veya öğrenilenleri geçersiz hale getiren teknolojik değişiklikler sonucunda işletme, maliyetler i
düşürebilme yeteneğini kaybedebilir.
*Rakipler maliyet lideri işletmeden daha ucuza mal etmenin yollarını bulabilirler.
*Rakipler ya da Pazara girmek isteyenler aynı zamanda maliyet lideri işletmenin üretim süreç ve yöntemlerini öğrenebilir ya d a taklit edebilirler.
*İşletmeler devamlı biçimde maliyet düşürmenin yollarını ararken sürekli değişen müşteri isteklerini kolaylıkla göz ardı edebilirler
*Maliyet liderliği stratejisini uygulamak ağır sermaye yatırımına, saldırgan bir fiyatlamaya ve Pazar payı elde etmek için ba şlangıç kayıplarına yol açabilir
*Bu strateji kullanılmayan varlıkların acımasızca ıskartaya çıkarılmasına, ürün yelpazesini genişletmekten kaçınılmasına neden olabilir.
FARKLILAŞTIRMA STRATEJİSİ:
Farklılaştırma Stratejisini Belirleyen Ana Tema: İşletmenin sunduğu ürün veya hizmeti farklılaştırarak tüm sektörde eşsiz ve ayrıcalık olmak stratejinin ana temasıdır. BU stratejide işletme, sektörde ayrıcalıklı ürün üreten tek firma olma avantajını elinde bulundurmayı ve bunu korumayı hedefleyerek farklılığın rantını elde etmektedir. Farklılaştırma yapan işletmeler ürünlerini farklılaştırarak müşterilerinin oluşan fiyat farkını ödemeye razı olmadıklarını hedefler. Söz konusu fiyat farkı o sektörde maliyet lideri işletmenin fiyatından kuş kusuz daha yüksektir .
Fark lılaştır ma stra teji sin i u y gu lay aca k işletm eler in a şağıd ak i h u su slara d ikk at etmel eri g er eklid ir.
*Ürün veya hizmetlerde ayrıcalık veya üstünlük sağlayabilmek için sadece bir tek yol ya da boyut yoktur. Çok yönlü farklılık yapmayı ve alıcıların dikkatini çekecek ve onlara üstünlük sağlayacak hususlar göz önünde bulundurulmalıdır
*Alıcıların ihtiyaçları aynı değildir. Farklılık belli bir müşteri kesimini muhtemelen maddi gücü yüksek olan kimseleri hedef almalı ve yapılan ürün ve hizmetlerin kullanımları klasik bilinen ürünlerden farklılık göstermelidir.
*Bu mallar ve hizmetlerin cazibesini sürekli kılmak için devamlı geliştirme ve yenilik çabaları sürdürülmelidir.
*Rakip işletmeler bu stratejiyi izlemiyorlarsa fiyat ayarlamaları ile uzun vadede daha geniş bir müşteri kesimine hitap edilmeli ve uzun vadeli kârlılıklar artırılmalıdır.
Değer yaratmayan ya da müşteri beklentilerini sağlamayan farklılıkların işletmeye hiçbir katkısı yoktur. Asıl önemli olan müşterinin yüksek fiyat ödemeyi kabul edebileceği farklılıkları ortaya koyabilmektir. Farklılaştırma sadece ürün üzerinde değil, kalite , hizmet teknoloji, davranış gibi müşteri beklentileri üzerinde de gerçekleşebilir.
Farklılaştırma Stratejisinin Avantajları:
Farklılaştırma Stratejisi, İşletmeye sektör ortalamasının üstünde kazanç sağlamakta ve işletmeyi beş rekabet gücüne karşı korumaktadır. Rekabeti etkileyen bu faktörler üzerindeki etkilerin bakacak olursak
*Marka bağımlılığı ve müşteriler nezdinde sahip olunan ayrıcalıklı üstünlük piyasaya yeni girmeye çalışan işletmeler için önemli bir engel teşkil edecektir. Farklılaştırma ile müşteri kendilerine bağlamış olan işletmeler bir giriş engeli yaratır.
*Üretilen mal ve hizmete ikame olabilecek ürün ve hizmetleri üreten işletmelerin yapabilecekleri tehditler , müşterilerinin ihtiyaçlarına aynı prestij ve ayrıcalıkla cevap verebilme özelliğine bağlıdır.
*Farklılaştırma tedarikçinin gücüyle başa çıkabilecek yüksek marjlar yaratabilmektedir.
*Farklılaştırma stratejisi izleyen işletmelerde müşteriler fiyat farklılığına karşı az duyarlı oldukları için maliyetleri etkileyen girdi fiyatlarındaki değişiklikleri fiyatlara yansıtmak daha kolaydır. Aynı şekilde müşterilerin geriye yönelik büyüme arzusunu azaltır
*Bu strateji , alıcılar üzerinde bir firma ve marka bağımlılığı oluşturur. Kolay Kolay silinmez.
Farklılaştırma Stratejisinin Dezavantajları:
*Yüksek bir Pazar payı kazanmaya engel olabilir
*Farklılaştırmanın başarılması için gereken yoğun araştırma ürün tasarımı, yüksek kaliteli malzemeler veya yoğun müşteri desteği gibi etkinlikler doğal olarak maliyetliyse farklılaşma, maliyet konumundan ödün vermeyi gerektirebilir.
*Taklit malların çıkması ve bunların gerçeğinden de ayırt edilememesi müşterin gözünde farklı olmanın yarattığı rantları azaltıcı bir etki yapmaktadır.
*Müşteri veya alıcıların zevkleri ile hizmet ve üründen beklentilerinde meydana gelen hızlı değişmeleri prestijli firmaların karşılayamam korkusudur.
*Düşük maliyetli rakiplerle kendini farklılaştırmış firma arasındaki maliyet farklılığı o kadar artar ki farklılaştırma, marka sadakatini koruyamayacak hale gelir.
ODAKLANMA STRATEJİSİ: Odaklanma stratejisi, yukarıda açıkladığımız iki ana rekabetçi stratejinin belli bir alıcı grubuna ya da seçilmiş belli bir coğrafi alana veya bölgeye yönlendirerek uygulanmasıdır. Pazarın tümünden ziyade, küçük bir kısmına ürün v e hizmet sunmak amaçlanmaktadır . Bu bağlamda odaklanma stratejileri 2 gruba ayrılmaktadır.
*Odaklanmış Maliyet Liderliği Stratejisi: Dar müşteri kesimine düşük maliyet ile ulaşmayı amaçlayan strateji türüdür. Maliyet liderliği stratejisi için söylenen her şey bunun içinde geçerlidir.
*Odaklanmış Farklılaştırma Stratejisi: Dar müşteri kesimine farklılaştırma ile ulaşmayı amaçlayan strateji türüdür. Farklılaştırma stratejisi için söylenen her şey bu strateji içinde geçerlidir.
Odaklanma stratejisi işletmenin özel bir pazara odaklanmasını ve dar hedef pazardaki rakiplerden daha iyi hizmet vermesini sağlar. Odaklanma stratejisi işletmelere müşterilerin satın alma yapılarını ve tercihlerini yakından analiz etmelerine olanak tanır.
Odaklanma Stratejisinin Avantajları:
*Odaklanma Stratejisinin pazara girmek isteyen olası rakiplerin müşteri bağımlılığından çekinmelerine ve cesa retlerinin kırılmasına neden olur
*Bu avantaj, aynı zamanda ikame malı üreten işletmelerin de bu piyasaya yatırım yapmalarına engel olabilmektedir.
*Odaklanma stratejisi, tedarikçilerin ileriye doğru yönelik dikey büyüme arzusunu engelleyen bir stratejidir.
*Dar bölgede faaliyette bulunma nedeniyle işletme müşteri yakınlığının hem fiziksel hem de samimi ilişkiler nedeniyle yüksek olması ve değişen ihtiyaçların anında seçilebilmesidir.
*Rakiplerin sunabileceği ürün ve hizmetten daha iyisini üretip pazarlayabilirler.
Odaklanma Stratejisinin Dezavantajları:
*Dar bölgede az hacimde ham madde, yarı mamul ve malzeme tedarik ettikleri için, işletmeler büyük ölçüde mal aldıkları toptancılar karşısında zayıf duruma düşüp gerekli indirimleri yaptıramamakta ve maliyet avantajlarını kaybedebilmektedir.
*Ölçek ekonomisinden yararlanma imkanlarını kısıtlamaktadır.
*Teknoloji ve tüketici ihtiyaçlarında sürekli değişmelerin ve ikame endüstrilerinin ortaya çıkması, Pazar kısmının ayrıcalıklı talepte bulunan kısmını ortadan kaldırmaktadır.
*Rakiplerin odaklaşma stratejisi izleyen işletmelerin müşterinin ihtiyaçlarına uygun ürünler geliştirerek farklı Pazar kısımlarına hitap edecek çeşitlendirmeye gitmeleridir.
BÜTÜNLEŞİK REKABET STRATEJİSİ: İşletmelerin ana rekabet stratejilerini veya odaklanmış stratejilerden iki veya daha fazlasını aynı anda veya birbirine yakın aralıklarla uyguladığı durumlarda söz konusu olmaktadır. Özellikle küresel pazarlarda rekabet üstünlüğü elde etmede kritik öneme sahip bir rekabet stratejisi türüdür.